企业组织管理(-)-某公司组织管理新模式课件.ppt
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- 企业 组织 管理 某公司 新模式 课件
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1、混沌时期古典理论对人的关注定量研究战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQC/TQM变革时期19001920194019501960197019801990年份过去近百年管理理论演变的轮廓过去近百年管理理论演变的轮廓一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距科学管理(二十世纪初叶)科学管理(二十世纪初叶)全面质量管理(二十世纪八十年代)全面质量管理(二十世纪八十年代)业务流程再造(二十世纪九十年代)业务流程再造(二十世纪九十年代)企业经营模型企业经营模型品牌力商品力生产机能系统经营机能系统价 值 观遗传因子和DNA作
2、为外在结果产生的产品的品质,服务,以及品牌的竞争力产品企划,设计开发,制造,销售等的现场作业机能品质,成本,财务,信息等的经营管理机能员工的共有的经营观,工作观企业通过DNA继承和延续自己遗传基因上部构造下部构造用以上模型透视各企业的话,上下构造的浓淡就可反映出来.它的浓淡显示着企业的成长力上部构造浓下部构造淡的企业,是只有5年成长性的企业.10年,20年的时间单位来衡量的话,经营破产的可能性比较大.上部构造淡下部构造浓的企业,不是5年,而是经过20年,30年仍然能持续成长的企业.比如曾经是时代的宠儿,没过几年,又销声匿迹的企业.这样的企业比较多.百年企业的成长初期.比如初期的丰田,GE上下构
3、造都浓的企业,是所在行业的长期领导者,抵抗力强,长期成长的企业现在的百年企业,如丰田,GE遗传基因与遗传基因与DNADNA:不是遗传物资基因本身,而是遗传物质基因的载体。不是遗传物资基因本身,而是遗传物质基因的载体。没有没有DNA的话,不管有多的话,不管有多么优秀的基因也不能传到下么优秀的基因也不能传到下一代,在自身一代或自身一一代,在自身一代或自身一代完结后就灭亡了。代完结后就灭亡了。如果有如果有DNA的话,遵循生物进的话,遵循生物进化的法则,劣质遗传物质被淘化的法则,劣质遗传物质被淘汰,优秀的遗传物质作为企业汰,优秀的遗传物质作为企业的基因,能超越世代被积累和的基因,能超越世代被积累和进化
4、。进化。短寿企业短寿企业长寿企业长寿企业启启 示示怎样来制造具有成长性的遗传物怎样来制造具有成长性的遗传物质,由谁来制造,制造的方法等质,由谁来制造,制造的方法等价值观(组织文化的核心)价值观(组织文化的核心)企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响,经由企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响,经由企业经营机能系统,企业生产机能系统,决定最上面企业经营机能系统,企业生产机能系统,决定最上面的商品的品质竞争力和品牌的竞争力的商品的品质竞争力和品牌的竞争力如果企业没有明确的价值观,不能聚如果企业没有明确的价值观,不能聚集以经营者为首的企业所有员工的能集以经营者为首的企业所有员工的能量,既处于相克
5、的状态,企业经营早量,既处于相克的状态,企业经营早晚要破产。晚要破产。如果有明确的价值观的话,能把所有如果有明确的价值观的话,能把所有员工的能量聚集在同一个方向,产生员工的能量聚集在同一个方向,产生能量聚合放大效应,使经营业绩持续能量聚合放大效应,使经营业绩持续增长。增长。形成协调一致的企业的经营观,形成协调一致的企业的经营观,工作观,对人观等价值观体系工作观,对人观等价值观体系企业经营机能系统企业经营机能系统企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共同机能。具体的讲,担当和统率品质,成本,技术,标准,人事,
6、信息,同机能。具体的讲,担当和统率品质,成本,技术,标准,人事,信息,事务等的基本职能的系统。事务等的基本职能的系统。通过企业经营机能系统,可以把经营者的意图和目标迅速,准确地传递通过企业经营机能系统,可以把经营者的意图和目标迅速,准确地传递到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改善,使企业的品质改善,成本的降低,人才的开发,信息资源活用得到善,使企业的品质改善,成本的降低,人才的开发,信息资源活用得到充分的体现。充分的体现。经营阵依据价值观,充经营阵依据价值观,充分发挥出强有力的领导分发挥出强有力的领导才能,
7、使管理层能按照才能,使管理层能按照经营层的意图开发出相经营层的意图开发出相应的管理系统,推动企应的管理系统,推动企业的现场改善顺利进行。业的现场改善顺利进行。如何形成这样一个经营机能如何形成这样一个经营机能系统系统生产机能系统生产机能系统生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质力的系统。力的系统。生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标,进行生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标,进行设计,制造及销售产品的一系列现场业务系统。设计,制造及销售产品的一系列现场业务系统。如果把生产机能系统作为企业的纵向系统,那么经如果把生产机能系统作为企业的纵
8、向系统,那么经营机能系统是横向统括各生产机能的系统。营机能系统是横向统括各生产机能的系统。产品产品企划企划产品产品设计设计产品产品制造制造现场现场管理管理产品产品销售销售商品力和品牌力商品力和品牌力以上四个系统发挥机能的结果,决定和形成了以上四个系统发挥机能的结果,决定和形成了企业的商品质量,服务水平,品牌的竞争力。企业的商品质量,服务水平,品牌的竞争力。商品的品质,服务及品牌是消费者能看到商品的品质,服务及品牌是消费者能看到和感觉到企业经营模式的外在部分。也是和感觉到企业经营模式的外在部分。也是消费者和企业建立信任关系的窗口。消费者和企业建立信任关系的窗口。因此,上部的浓淡直接影响着企业的经
9、因此,上部的浓淡直接影响着企业的经济效益。济效益。成功的管理者与有效的管理者 沟通沟通29%传统传统管理管理32%HR20%网络网络联系联系19%传统传统管理管理13%沟通沟通28%网络网络联系联系 48%HR11%平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者 沟通沟通 44%HR26%传统传统管理管理 19%有效的管理者有效的管理者网络网络联系联系 11%管理层次与每种职能的时间分布 组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领
10、导22%控制控制14%部门部门模仿对象模仿对象电子电子索尼、松下索尼、松下重工业重工业三菱三菱纤维纤维东丽(东丽(toray)库存管理库存管理西屋电气、苹果计算机、联邦快递西屋电气、苹果计算机、联邦快递顾客服务顾客服务施乐、诺德斯特姆(施乐、诺德斯特姆(Nordstrom)生产作业管理生产作业管理惠普、飞利浦惠普、飞利浦莫里斯(莫里斯(Phillip Phillip MorrisMorris)营销营销微软、海伦微软、海伦柯迪斯(柯迪斯(Helenecurtis)、)、THE LIMITED新产品开发新产品开发摩托罗拉、索尼、摩托罗拉、索尼、3M采购与调配采购与调配本田、施乐、本田、施乐、NCR
11、质量管理质量管理西屋、施乐西屋、施乐销售管理销售管理IBM、保洁、保洁物流物流HS(Hershey)、玫琳凯化妆品)、玫琳凯化妆品(Mark Kay)三星集团模仿的对象三星集团模仿的对象职能管理职能管理流程管理流程管理管管理理特特点点上级提出上级提出目标,下级干;上级考评下级,并决定下级的职目标,下级干;上级考评下级,并决定下级的职业生涯,业生涯,下级对上级负责下级对上级负责干不好,就一罚了之;以罚代管,问题依然存在,用户仍干不好,就一罚了之;以罚代管,问题依然存在,用户仍然不满意然不满意行政服从,从领导的认可中获得激励行政服从,从领导的认可中获得激励创新和变革来源于管理高层的推动,下级只需按
12、照上级意创新和变革来源于管理高层的推动,下级只需按照上级意图行事图行事标杆管理只在有限的范围发挥作用标杆管理只在有限的范围发挥作用管理者职责主要体现为监督、协调、控制和纠偏管理者职责主要体现为监督、协调、控制和纠偏上级提供市场空间,提供资源平台(现状水平、先进上级提供市场空间,提供资源平台(现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程);下级对客户负责信息、问题解决渠道、支持流程);下级对客户负责,下级的工作结果由用户来评价;下级的工作结果由用户来评价;流程根据用户的抱怨,创新解决问题,从用户的满意流程根据用户的抱怨,创新解决问题,从用户的满意中获得激励;中获得激励;精神激励就是用户的忠诚度,物
13、质激励就是效益分成精神激励就是用户的忠诚度,物质激励就是效益分成具体方式是抓出一个标杆之后推出一个新的机制具体方式是抓出一个标杆之后推出一个新的机制管理者不是控制下级的行为,而是创造一个下属发展管理者不是控制下级的行为,而是创造一个下属发展的空间的空间组组织织特特点点一条自上而下的指挥等级链一条自上而下的指挥等级链根据职能进行专业化分工根据职能进行专业化分工包含权利和责任的一贯性政策包含权利和责任的一贯性政策每项工作的标准化程序每项工作的标准化程序基于提高技能的职业生涯基于提高技能的职业生涯不受个人情感影响的关系不受个人情感影响的关系来自上级协调来自上级协调从非熟练工人到知识工作者从非熟练工人
14、到知识工作者从重复性任务到创新和关心从重复性任务到创新和关心从个人工作到团队工作从个人工作到团队工作从职能性工作到项目工作从职能性工作到项目工作从单一技能到多重技能从单一技能到多重技能权利从上司转移到顾客权利从上司转移到顾客流流程程特特点点片片段段式式流流程程具有一个或几个相关活动,工作的结果是半成品具有一个或几个相关活动,工作的结果是半成品片段流程的结果无法量化评价片段流程的结果无法量化评价密切关联的活动分散在不同部门中,交流经常被密切关联的活动分散在不同部门中,交流经常被阻隔阻隔问题出现时,无法对问题产生的结果负责问题出现时,无法对问题产生的结果负责整整合合性性流流程程是一系列相互关联的活
15、动,流程工作的最终结是一系列相互关联的活动,流程工作的最终结果是完成品果是完成品密切相关的活动处在同一个流程中,交流通畅密切相关的活动处在同一个流程中,交流通畅问题出现时,对问题产生的结果能完全负责问题出现时,对问题产生的结果能完全负责流程的工作结果是可以用货币计量的流程的工作结果是可以用货币计量的二、职能管理与流程管理的区别二、职能管理与流程管理的区别传统的职能管理与新流程流程管理 职责断开流程连续市场经理订单员备货员订单员质管员!储运员储运员订单计划争取订单落实订单生产备货制单议付质量控制事业部商务部本部市场表现:对上级负责,领导发工资。流程要求连续而职责却是断开,因而不追求外部效果。报关
16、出运应付帐款处理部采购部仓库供应商福特北美货款支付处业务流程福特北美货款支付处业务流程仓库供应商采购部在线数据库系统变革后流程流程管理与流程管理与TQM的异同点的异同点相同点:相同点:两者的着眼点均在于过程,都强调通过过程管理来实现质量、成本和生产效率的改进区别点:区别点:在进行TQM改进活动时,我们通常回答的问题是:我们应当如何(how)来改进这个过程?业务流程再造活动所要回答的问题是“为什么(why)是这个过程”原有基础上的改良另起炉灶,彻底革命 2022年12月2日星期五案例1、某公司组织管理新模式A公司董事会C公司董事会B公司董事会C托管公司B托管公司A托管公司力源总公司(各托管公司董
17、事(各托管公司董事会会执行机构)执行机构)产品供应商董事会决议业绩报告利润回报资本投资执行指令资源支持完成销售完成销售/回款的目标回款的目标授权区域授权区域/产品产品/政策政策二、组织管理的前沿二、组织管理的前沿-业务流程再造业务流程再造案例案例2、企业、企业-海尔集团组织发展管理海尔集团组织发展管理作为案例的理由作为案例的理由海尔的产品质量代表了海尔的产品质量代表了“中国制造中国制造”的水平和能力的水平和能力海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平企 业 战 略 是 方 向企 业
18、战 略 是 方 向 三 个 阶 段三 个 阶 段5/18 计点到位计点到位 计效联酬计效联酬“三工三工”并存并存 动态转动态转换换 在位要受控在位要受控 升迁靠竞争升迁靠竞争 届满要轮流届满要轮流 末尾要淘汰末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制多种形式考核激励分配机制 全 员全 员 S B U 负 债 经 营负 债 经 营 SST市场链市场链从海尔的国际化到国际化的海尔东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方从冰箱延伸到从冰箱延伸到其它家电其它家电只做冰箱有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年)名牌战略阶段名
19、牌战略阶段1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年)把名牌扩展到国把名牌扩展到国际市场际市场把名牌扩展到国内的相把名牌扩展到国内的相关产品领域(白电、黑关产品领域(白电、黑电、米电电、米电)先把一个产品在先把一个产品在国内做成名牌国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适人力资源开发要随时适应企业战略创新需要应企业战略创新需要国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.121998.12提高积极性提高积极性提高效率提高效率自我价值实现自我价值实现1984-19881988-19921992-19961996-19971997
20、-19981999-20012002-2007战略战略名牌战略名牌战略名牌战略名牌战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略国际化战略、全球国际化战略、全球化战略化战略特征特征从亏损到赢从亏损到赢利利快速发展快速发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展超常发展超常发展超常发展超常发展营业额营业额348万元万元(1984)2.6亿元亿元(1988)10.48亿元亿元(1992)62亿元亿元(1996)108亿元亿元(1997)162亿元亿元(1998)268-406-602亿元亿元(1999-2000-2001)711亿元亿元(2002)80
21、6亿元亿元(2003)突破突破1016亿(亿(2004)1039亿(亿(2005)1079亿(亿(2006)主要的产主要的产品领域品领域冰箱冰箱扩展冰柜、空扩展冰柜、空调器调器加盟洗衣机、加盟洗衣机、证券证券开拓生物制开拓生物制药、房地产药、房地产上马彩色电上马彩色电视、计算机视、计算机上马手机、进上马手机、进入金融、保险入金融、保险一体化家居家电一体化家居家电管理特征管理特征秩序重于利秩序重于利润润品质重于利润品质重于利润服务重于利润服务重于利润总体效果重总体效果重于利润于利润现金流重于现金流重于利润利润速度重于利润速度重于利润速度重于利润速度重于利润发生的主发生的主要问题要问题领导危机领导
22、危机分权危机分权危机控制危机控制危机效率危机效率危机效率危机效率危机速度危机速度危机速度危机速度危机管理方法管理方法制定规章制制定规章制度度国际质量认证国际质量认证OEC管理法管理法团队管理团队管理6西格码管理西格码管理流程再造流程再造流程再造、个人流程再造、个人SBU组织构造组织构造直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制分事业部,多分事业部,多利润中心利润中心事业部制事业部制事业本部制事业本部制网络结构网络结构网络结构网络结构海尔组织发展系谱海尔组织发展系谱 全球白色家电制造商排名白色家电公司发展历史市场份额20002001惠而浦91年8.688.33丽都101年7.687.72博世-西门
23、子155年5.355.59GE110年5.075.08海尔18年2.93.72西尔斯116年3.733.71其他66.5965.85合计100100冰箱品牌冰箱品牌市场份额市场份额20002001海尔海尔5.265.98惠而浦惠而浦6.365.19kenmore3.803.85Electrolux3.263.28KIC2.272.76博世博世2.382.61GE2.612.56松下松下2.282.29西门子西门子2.612.26rongsheng2.612.26全球冰箱品牌排名“世界最具影响力的100个品牌”中,家电行业品牌排名品牌名称100个品牌排名品牌历史Sony658GE21102Sun
24、Sung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519来自-世界品牌实验室 2004年2月公布数据排序白色家电公司市场份额200120021惠而浦5.175.232海尔3.243.793GE3.683.794博世-西门子2.832.815LG2.352.64全球白色家电制造商按品牌销量所占份额排名全球白色家电制造商按品牌销量所占份额排名排序白色家电公司销量(万台)200120021惠而浦2505.72585.52丽都2328.22341.53博世-西门子1860.31876.74GE1701.41783.95海尔1029.51242.9全球白色家电制造商按公司销量
25、排名全球白色家电制造商按公司销量排名排序白色家电公司市场份额200120021惠而浦7.867.882丽都7.317.133博世-西门子5.845.724GE5.345.435海尔3.243.79全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名排序白色家电公司销售额200120021惠而浦103.4110.22丽都89.497.63松下108.394.04海尔72.785.95GE58.160.7全球白色家电制造商按公司美元销售额排名全球白色家电制造商按公司美元销售额排名过程(流程)的含义过程(流程)的含义过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。这里的
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