《管理学基础（第2版）》课件03计划职能.ppt

1、管理基础3.1决策认知3.2计划认知1决策决策 认知认知所谓决策，指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理就是决策。决策是管理的核心，贯穿管理的全过程。所谓决策是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁作出反应，作出关于特定的组织目标和行动方案的决定。决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策主体是管理者；其本质是个过程；其目的是解决问题或(和)利用机会。周三多西蒙琼斯（Jones）路易斯（Lewis）、古德曼（Goodman）、范特（Fandt）目的性过程性选择性可行性动态性满意性可行性有一个做马匹生意的外国商人叫霍布森，

2、很会做买卖。有一次他向外界承诺：“买我的马，租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选”。人们听了后，蜂拥而至，都想花一样的价钱，捡个大便宜。其实，霍布森在马圈的出口设了一道门，只允许人们在马圈的出口外面选。大家争着抢着选到了自以为好的马，选的时候总觉得做出了最满意决策，可最后上了霍布森的当。在管理学上，我们把这个案例称为“霍布森选择”。决策者要想做出正确的决策，就必须避免掉入这个陷阱。为什么说“霍布森选择”是一个陷阱，是一个圈套？因为霍布森把马圈只留一个又窄又矮的门，大马、好马、肥马根本就过不去，出去的都是些小马、赖马、瘦马。霍布森只允许人们在马圈的出口外选。这就设定了限制，大家挑来挑去，

3、自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知，必定是一个低级的决策效果。其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为做了选择，而实际上选择的空间很小。可行性 选择的悖论的作者巴里施瓦茨是美国斯沃斯莫尔学院社会心理学教授，三次登上TED大会演讲台，其著作荣登商业周刊福布斯畅销书榜，百余篇文章发表于美国心理学家纽约时报哈佛商业评论等顶级期刊。在 选择的悖论一书中，施瓦茨提出了一个革命性的观点：幸福意味着拥有自由和选择，但更多的自由和选择并不能带来更大的幸福，相反，选择越多，幸福越少！究其原因，施瓦茨认为，首先，当人们面对更多的选择时，反而不能做出明智的选择，因为我们的选择总是受到锚定效应、框架

4、效应、可获得性启发式等心理因素的 影响。其次，即使人们做出了正确的选择，也不一定会感到满足，因为适应效应、比较、机会成本等因素会降低我们的主观感受。预测(Forecasting)是从方法论的角度探寻事物演变的规律，研究如何提高科学预见性的一种手段。预测是决策的基础和前提，决策（Decision Making）是预测的服务对象和实践机会，没有科学的预测就没有科学的决策，预测与决策相辅相成，不可偏废。预测侧重于对客观事物的科学分析；决策侧重于对有利时机的科学选择；预测是客观分析，决策是领导艺术；预测提供可能方案，决策选择最佳方案。诚如法国未来学家H儒佛尔所言:有效预测是英明决策的前提，没有预测活动

5、，就没有决策的自由。管理者的有效预测，可以为企业创造价值，此即儒佛尔定律。据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一 次高 层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看 来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法 了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是 他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题 延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决 策的真正了解。”管理者的决策不是从“众口一词”中 得来。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非 有不同的见解，否则就不可能有决策。（美彼得德鲁克：卓有成效的管理者，111页，北京：

6、机械工业出版社，2005。）为什么该有反对意见，主要有三项理由：第一，惟有反对意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。（美彼得德鲁克：卓有成效的管理者，112-114页，北京：机械工业出版社，2005。）“傲到看不到问题”通常包括三个行为：1.死抓住一个想法不放。2.不肯采纳他人的建议。3.过于依赖从前的成功经验，不肯考虑不同对的模式、选择或方案。（文献来源：美妮可李普金 苏西 译：管人管到睡不着：发现并解决最困扰你的管理问题，第15页，杭州：浙江大学出版社，2014年12月第1版）管理者需要时常问问自己

7、：相异的观点是否引起了争吵？争论各方有没有援引事实来支持自己的观点？各方有没有努力地把事实与纯粹的主观意见区分开？各方有没有发自内心地考虑对方的观点？新出现的事实改变了某一方的信念，有没有这种事？有没有任何一方说过，“这是个很好地想法？“观点的改变有没有伤及自尊？观点的改变有没有损害双方彼此的敬意？（文献来源：美妮可李普金 苏西 译：管人管到睡不着：发现并解决最困扰你的管理问题，第21页，杭州：浙江大学出版社，2014年12月第1版）决策的原则为何是满意,而不是最优？决策的“满意”原则是针对“最优”原则提出的。“最优”的理论及假设是把决策者作为完全理性化的人，决策是以“绝对理性”为指导，按“最

8、优化准则”形成的结果。但是，处于非常复杂和多变环境中的组织及决策者，要对未来一个时期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：（1）决策者对相关的一切信息能完全掌握；（2）决策者对于未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；（3）决策者对可选择的方案及其后果能完全知晓；（4）决策不受时间和其他资源的约束。这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也无论他们的素质多高，都不可能完全具备。因此，他们的决策不可能是“最优化”的，而且只能要求是“令人满意”的或“足够好”的。这里讲的“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策。诺曼度登陆的启示决策满意原则 有利环境 不利环境环境环境保守的文化创新的文

9、化组织文化组织文化 路径依赖过去的决策过去的决策 稳健的风格 冒险的风格决策者对待风决策者对待风险的态度险的态度问题认识能力获取信息能力沟通能力决策者的决策者的能能力力时间敏感性决策知识敏感型决策时间限制时间限制这个书虫吃了至少多少英寸距离的书？架子上并排摆有4卷鲁迅文集（见左图）。每一卷除封皮外约有2英寸厚，封面和封底均有1/6英寸厚。一书虫从第一卷的第1页开始吃，直到第4卷的最后1页，这个书虫吃了至少多少英寸距离的书？解决这个问题是相对简单的，但你需克服定式障碍方可获正确答案。010103030202战略决策包括确定组织目标方针、组织机构的调整、企业产品的更新换代、技术改造等涉及组织全局的

10、长期性方向性的决策。战术决策/管理决策为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策。执行决策/业务决策是指为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。程序化决策主要是对日常的、重复出现的，具有规则性的问题做出决策，在一个组织部门中（）A.管理部门的层次越高，越少负责程序化决策问题B.管理部门的管理幅度越小，越少负责程序化决策问题C.战略性的决策一般都属于程序化决策D.非程序化决策都是无关紧要的01010202程序化决策/重复性决策/定型化决策/常规决策即有关常规的、反复发生的问题的决策。企业：处理工资单；大学：处理入学申请；医院：准备诊治病人；政府:利用国产轿车。非程序化决策/一般性决

11、策/非定型化决策/非常规决策是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。企业：引入新的产品；大学：建立新的教学设施；医院：对地方疾病采取措施；政府：解决禽流感问题。01010202群体决策群体决策是指有至少两人参与决策过程的决策方式。时效性较差、质量性较强、稳定性较强、责任性较差、可执行性较强、民主性较强、效益性较差、冒险性较强个人决策个体决策是指只有一人参与决策过程的决策方式。时效性较强、质量性较差、稳定性较差、责任性较强、可执行性较差、民主性较差、效益性较强、冒险性较差1950年，由就职于兰德公司的梅里尔梅里尔弗勒德弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文梅尔文德雷希尔德雷希

12、尔（Melvin Dresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。经典的囚徒困境如下：警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：若一人认罪并作证检控对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监1年。若二人都互相检举（相关术语称互相“背叛”），则二人同样判监5年。囚徒困境所反映出的深刻问题是，人类的个人理性有时能导致集体的非理性囚徒困境所反映出

13、的深刻问题是，人类的个人理性有时能导致集体的非理性聪明的人类会因自己的聪明而作茧自缚。聪明的人类会因自己的聪明而作茧自缚。01010202初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。主要是确定未从事的活动或新的活动的方向、目标、方针及方案。追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容和方式的重新调整。追踪决策具有四个特点：回溯分析，非零起点，双重优化，心理效应。010103030202确定型决策是在稳定（可控）条件下进行的决策，是指决策者确知自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较。风险型决策即决策方案未来的自然状态

14、不能预先肯定，可能有几种状态，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的，所以不管哪个决策方案都是有风险的。非确定型决策在不稳定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先作出明确的估计，且各种自然状态的概率亦无法确定。（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。（2）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。（3）只存在一个确定的自然状态。（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。风险型决策问题与确定型决策只在第三点特征上有所区别：风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小（如概率、频率、比例等）。如

15、果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。01010202经验决策是决策者主要根据其个人或群体的知识、智慧、阅历和直觉判断等人的素质因素而做出的决策。科学决策是通过理性思考和分析，依据科学的决策过程和科学依据而做出的决策。ACEFDB生成备选方案集生成备选方案集选出较优方案选出较优方案评估结果评估结果执行方案执行方案评估备选方案评估备选方案确认并诊断确认并诊断问题问题面对如此众多的挑战，怎样才能进行一个好的决策呢？这涉及到决策过程的问题。决策过程(Dccisionmaking Process)是以确认并诊断问题始，至评估结果结束的一系列活动。123其他：道斯矩阵分

16、析法、经营单位组合分析法、政策指导矩阵法、戈登法德尔菲法（Delphi Method/Technique）头脑风暴法（Brain storming）规则l：禁止对现有观点的批评；规则3：追求观点的数量而不是质量;规则2：鼓励狂热和夸张的观点；规则5：主张每个人和每个观点都有相等的价值。规则4：提倡在他人提出的观点之上建立新观点;头脑风暴法规则头脑风暴法规则建立决策工作组建立决策工作组选择专家选择专家设计调查表设计调查表第二轮征询表第二轮征询表1.第一轮征询意见公布2.第二轮征询问题3.请求陈述理由的问题第一轮征询表第一轮征询表1.说明要求2.提供背景资料3.第一轮征询问题第三轮征询表第三轮征询

17、表1.第三轮征询意见公布2.补充材料和提供专家意见3.第三轮征询问题组织调查实施第第轮征询表轮征询表1.2.3.决策结果输出决策结果输出第三轮征询汇总处理结果第二轮征询汇总处理结果第一轮征询汇总处理结果第轮征询汇总处理结果线性规划法量本利分析法（盈亏平衡法）ABC分析法经济订购批量法其他1.确定型决策方法业务量成本利润变动成本变动成本含义含义：与产量变化成正比变化的成本，如原材料、燃料动力费，计件工资，按产量计提的固定资产折旧费。特点特点：单位产品的变动成本不随产销量的变动而变动。成本成本C产量产量Q0V单位变动成本成本单位变动成本成本产量产量Q0Va固定成本固定成本含义含义：在一定时间，一定

18、的产销量范围，不随产量变动而变动的（相对固定）成本费用。如计时工资、按年限计提的固定资产折旧费用，车间经费，企业管理费中的与产量无关的部分。特点特点：单位产品固定成本随着产销量的增加而减少（成反比变化）。成本成本C产量产量Q0F单位固定成本成本单位固定成本成本产量产量Q0Fa0销售收入（销售收入（S=PQ）产销量产销量收入、费用收入、费用总成本（总成本（C=F+VC=F+Va aQ）固定成本（固定成本（F）变动成本（变动成本（VaQ）Q0 亏损区亏损区盈利平衡点盈利平衡点Q盈利区盈利区总成本C总收入S利润M盈亏平衡点Q0盈亏平衡点销售额S0盈利目标为M时的产量Q盈利目标为M时的销售额S收入、费

19、用盈利区 盈利平衡点0销售收入（S=PQ）总成本（C=F+VaQ）固定成本（F）变动成本（VaQ）Q0 Q亏损区产销量类型公式成本总额CC=F+VaQ销售收入总额SS=PQ利润MM=S-C=PQ-（F+VaQ）盈亏平衡点产量Q0C=S时，PQ0=F+VaQ0，Q0=F/P-Va盈亏平衡点销售额S0 S0=Q0P盈利目标为M时的产量QM=PQ-(F+VaQ),Q=(F+M)/(P-Va)盈利目标为M 时的销售额SS=QP注解注解:F为固定成本、Q为产量、Va为单位变动成本、P为销售单价 某企业产品的销售单价为10万元/台，单位变动成本为6万元，固定成本为400万元。解：盈亏平衡点产量为：Q0=F

20、/P-Va=400/(10-6)=100(台)盈亏平衡点销售额为：S0=Q0P=10010=1000（万元）因计划产量为200台，大于盈亏平衡点产量，所以能够盈利，盈利额为：M=PQ-(F+VaQ)=10200-（400+6200）=400（万元）试求盈亏平衡点的产量为多少？盈亏平衡点的销售额为多少？若完成200台，能否盈利，盈利额多大？2.风险型决策方法 风险型决策是指决策者在自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种不同自然状态可能发生的概率进行的决策。常用的风险型决策方法是图解方式的决策树法。决策树的符号构成与意义决策树的符号构成与意义用符号“”表示从它引出的分枝叫方案分枝在方案分枝上标

21、明Ai用符号“”表示从它引出的分枝叫状态分枝或概率分枝在概率分枝上标明Pi用符号“”表示将不同的方案在各种自然状态下取得的效果标注于结果节点的右端根、枝、叶组合形成树决策树的绘制步骤决策树的绘制步骤根据题意，由树根出发，到树叶为止，画出决策树。绘制决策树形由树叶向树根方向，逐步计算各状态节点和决策节点的期望效益值，并将其数值标在各点上方。计算各方案期望值从树叶方向，在每一层的决策节点上对各可行方案进行优选，保留最优层次方案，并对其他方案进行剪枝。剪枝决策方案方案投资投资（万元）（万元）年收益（万元）年收益（万元）使用期（年）使用期（年）销售好（0.7）销售差（0.3）甲：新建流水线甲：新建流水

22、线22080-3010乙：技术改造乙：技术改造80401010 某企业准备生产某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好与销路差；可采用的方案有两个：一个是新建一条流水线，另一个是对原有设备进行技术改造；两个方案均有使用期限。具体而言，各销路概率、各方案投资数额、各损益值以及各使用期限资料如下表所示：试用决策树法帮助该企业决策。80万元-30万元销路好0.7销路差0.3新建流水线(-220)技术改造(-80)1010年年10万元40万元销路好0.7销路差0.3470250310（一）绘制决策树图（二）计算各方案期望值方案1(状态节点)的期望收益为E1=800.7+(-30)0.310-220

23、=250 万元方案2(状态节点)的期望收益为E2=400.7+100.310-80=230万元80万元-30万元销路好0.7销路差0.3新建流水线(-220)技术改造(-80)1010年年10万元40万元销路好0.7销路差0.3470250310（三）剪枝决策比较E1，E2，选择方案1为最好，即新建流水线。乐观法悲观法后悔值法折中法平均值法找出每个方案在各种自然状态下最大损益值，取其中大者，所对应的方案为合理方案。等概率法等概率法乐观法和悲观法的折中乐观法和悲观法的折中此法要求首先找出各方案的最大后悔值，再选择其中数值最小的方案为合理方案。找出每方案在各自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的

24、方案为合理方案。3.不确定型决策方法不确定型决策方法 损益损益值值方案方案需求量较高需求量较高需求量一般需求量一般需求量较低需求量较低需求量很低需求量很低A方案方案70503020B方案方案1008020-20C方案方案8560255 某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B全部更新，购进新设备；C购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据预测，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见下表。请分别用乐观法、悲观法、后悔值法、折中法、平均法

25、选择最优方案。各方案在不同自然状态下的预期损益值 万元 损益损益值值方案方案需求量较高需求量较高需求量一般需求量一般需求量较低需求量较低需求量很低需求量很低最最大大收益收益值值A方案方案 70503020B方案方案1008020-20C方案方案85602557010085100B方案方案（一）乐观法 损益损益值值方案方案需求量较高需求量较高需求量一般需求量一般需求量较低需求量较低需求量很低需求量很低最最小小收益收益值值A方案方案 70503020B方案方案1008020-20C方案方案856025520-20520A方案方案（二）悲观法 损益损益值值方案方案需求量需求量较高较高（乐观系数0.7

26、）需求量一般需求量一般需求量较低需求量较低需求量很需求量很低低（悲观系数0.3）折中折中收益收益值值A方案方案 70503020B方案方案1008020-20C方案方案856025555646164B方案方案（三）折中法 损益损益值值方案方案需求量较高需求量较高需求量一般需求量一般需求量较低需求量较低需求量很低需求量很低最大最大收益收益值值A方案方案 100-70=3080-50=3030-30=020-20=0B方案方案100-100=080-80=030-20=1020-（-20）=40C方案方案100-85=1580-60=2030-25=520-5=1530402020C方案方案（四）

27、后悔值法 损益损益值值方案方案需求量需求量较高较高需求量一般需求量一般需求量较低需求量较低需求量很需求量很低低平均平均收益收益值值A方案方案 70503020B方案方案1008020-20C方案方案856025542.54543.7545B方案方案（五）平均值法确定型决策方法之盈亏平衡法练习题某企业经销一种产品，固定成本是30000元，该产品的销售单价为25元，单位变动成本为15元。要求计算：（1）该产品盈亏平衡点的销售量是多少？（3分）（2）去年该企业实际销售量是4000件，那么利润是多少？（4分）（3）该企业今年计划利润比去年增加20%，预计销售量应达到多少？（3分）确定型决策方法之盈亏平

28、衡法练习题答案1）该产品盈亏平衡点的销售量：30000（2515）=3000（件）2）去年该企业实际销售量是4000件，那么利润是10000元3）该企业今年计划利润比去年增加20%，即计划实现目标利润12000元。今年要扩大销售量，销售量应为4200件。风险型决策方法之盈亏平衡法练习题冰城哈尔滨是著名的冬季旅游滑雪胜地，四海集团为抓住这一得天独厚的商机，拟在太阳岛上投资兴建一处滑雪场。滑雪场的规模取决于游客的数量，而游客的数量多少又取决于当年的降雪量。气象部门的数据显示，在过去的十年间，有3年是大雪、5年是中雪、2年是小雪。据此，四海集团开发了三个方案：方案一：新建大型滑雪场，需要投资500万

29、元。如果下大雪，每年可得利润l00万元；如果下中雪，每年可得利润40万元；如果下小雪，每年亏损50万元。方案二：新建小型滑雪场，需要投资250万元。如果下大雪，每年可得利润60万元；如果下中雪，每年可得利润25万元；如果下小雪，每年亏损5万元。方案三：将集团原有的一片球场改建为滑雪场，只需要投资l00万元。如果下大雪，每年可得利润40万元；如果下中雪，每年可得利润10万元；如果下小雪，每年也能够得到利润l万元。在暂时先不考虑税收和资金的时间价值的情况下，若土地的使用期为20年，四海集团运用决策树分析法应该如何选择?要求：绘制规范的决策树图（5分），计算各方案期望值（3分）和剪枝决策（2分）。风

30、险型决策方法之决策树法练习题答案(2)计算各方案期望值:方案1的期望收益为 E1=1000.3+400.5+(-50)0.220-500=300 万元方案2的期望收益为E2=600.3+250.5+(-5)0.220-250=340 万元方案3的期望收益为E3=400.3+100.5+10.220-100=244 万元(3)剪枝决策:比较E1，E2与E3，选择方案2为最好，即新建小场。(1)绘制决策树：不确定型决策方法之乐观法、悲观法、最小最大后悔值法、折中法、平均值法练习题以上题兴建滑雪场规模的方案选择为例，假如我们缺失气象部门过去十年间的气象数据，现要求列出决策损益表（2分）并运用非确定型

31、决策方法进行决策，即分别运用乐观法（2分）、悲观法（2分）、后悔值法（2分）、折中法（2分，假设乐观系数=0.7）进行决策。不确定型决策方法之乐观法、悲观法、最小最大后悔值法、折中法、平均值法练习题答案（1）乐观法：max（100,60，40）=100，即选择新建大场。（2）悲观法：max（-50,-5，1）=1，即选择改建球场。（3）后悔值法：在表中,方案A、B、C的最大后悔值依次为51、40、60，方案二的最大后悔值最小，应选择方案二，即新建小场。（4）折中法：max（55,40.5，28.3）=55，即选择新建大场。方案损益值方案损益值下大雪下大雪下中雪下中雪下小雪下小雪最大后悔值最大后

32、悔值新建大场 100-100=040-40=01-（-50）=5151新建小场100-60=4040-25=151-（-5）=640改建球场100-40=6040-10=301-1=0602计划计划 认知认知目的性普遍性 首位性效率性计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。其一，在于从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理能；其二，在于计划工作影响和贯穿于组织工作人员配备、指导和领导工作和控制工作中。虽计划所涉及的范围、时间随各级主管人员的职权不同而有差异，但计划工作却是一个组织中各级主管人员的一个共同职能

33、。计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。计划的性质010103030202战略计划:未来、长远战略计划是为实现组织战略目标而制定的设置发展方向、指导资源配置、决定行动步骤的计划。其作用在于确立组织的全局目标，寻求组织在环境中的定位，决定组织的基本目标和基本政策，战略计划往往由组织的高层管理者做出。战术计划:眼前、具体战术计划具体规定了实现全局目标的细节，其以时间为中心，将战略计划中的基本目标和基本政策转化为 确定的目标和政策，规定达到各种目标的具体时间，进一步确定计划期的具体指标，明确工作流程，分配任务和资源，确定权力和

34、责任等，战术性计划往往由中层管理人员做出。作业计划：行动、执行作业计划关注如何实施战术计划以及完成作业目标，作业计划由基层管理人员制定。010103030202长期计划五年以上可以完成的计划称为长期计划。中期计划一年以上至五年可以完成的计划称为中期计划。短期计划一般而言，一年或一年以下可以完成的计划称为短期计划，例如，年度计划、季度计划都是短期计划。生产计划生产计划是为完成生产的目标，从原材料到产品的转换所做出的程序安排。020204040303市场开拓计划市场开拓计划是企业为了扩大市场份额、增加销售量的计划。0101财务计划财务计划是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的

35、计划。组织计划组织计划是为了完成管理目标所进行的组织设计。01010202指向性计划指向性计划也可称为指导性计划，般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于战略规划、中长期计划等。具体性计划具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如新产品开发计划、技术改造计划等。01010202综合性计划组织的综合性计划是对业务经营过程中各方面活动所做的全面规划和安排。专业性计划专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化。剥洋葱法使命（理念性计划）使命（理念性计划

36、）目标（方向性计划）目标（方向性计划）战略（长远性计划）战略（长远性计划）政策（陈述性计划）政策（陈述性计划）规则（限制性计划）规则（限制性计划）程序（步骤性计划）程序（步骤性计划）规划（综合性计划）规划（综合性计划）预算（数字性计划）预算（数字性计划）步骤5执行方案步骤4选出较优方案步骤3评估备选方案步骤2生成备选方案集步骤1确认并诊断问题步骤6评估结果步骤5实施步骤4目标和计划的甄选步骤3目标和计划的评估步骤2可选择的目标和计划步骤1情况分析步骤6监督和控制因为计划是一个决策过程，所以计划工作过程与决策过程相似，下图列出决策过程对应的基本的计划过程。限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原

37、理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限问题。管理者越是能够了解对达到目标起主要限制作的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”。计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划作者就必须

38、经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。1954年，德鲁克在管理实践一书中提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其

39、道。如：父亲说：好女儿，如果这学期 你考了班级第一，暑假老爸带你去新马泰！女儿说：哇！新马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考全班第一。实际生活中，我们每一个人都在自觉不自实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。觉地运用着目标管理。目标管理就是由组织的管理者和员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。其基本内涵包括一切管理行为的开始（确定目标）、执行（以目标为指针）、结束（以目标的达成度来评价优劣），都以目标为准绳，让目标无时无地不存在于管理者的思想中与行为上。目标管理，被誉为是：必须建立企业的目标

40、体系。目标建立的过程是一个自上而下的过程，目标实现的过程是一个自下而上的过程；目标管理强调“自我控制”；目标管理促使权力下放；目标管理重视成果。企业的导航系统人生为何要规划目标管理实施的第一阶段，这是保证目标管理有效实施的前提，主要指建立组织总目标和对总目标进行分解展开。目标建立建立组织自上而下的目标体系之后，组织中的成员就要紧紧围绕确立的目标、赋予的责任、授予的权利，运用固有的技术和专业知识，为实现目标寻找最有效的途径。目标实施通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。在目标管理中，自我评价非常重视。目标成果评价目标管理的步骤班长

41、提出出游建议，经班集体投票，超2/3同学同意。班长分配任务：学习委员、文艺委员和劳动委员各司其职。学习委员统计参加学生的人数；文艺委员进行演出人员的选拔和节目编排；劳动委员外出购买所需物品，安排车辆和路线。此次出游活动，在外出全体同学的努力下，大家的感情得以沟通，同学关系更为融洽，还因此获得系科优秀班级荣誉称号。以某班集体出游（春游）为例，理解目标管理的三个步骤：在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-ba

42、sed一定时限的目标设定SMART原则SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。学年综合成绩排名从第学年综合成绩排名从第1010上上升到第升到第2 2每周学习每周学习5 5天，每天学习天，每天学习8 8个个小时小时设定认真学好每一学科的目设定认真学好每一学科的目标，助力自己总目标的达成标，助力自己总目标的达成在一学年时间内达成自己的在一学年时间内达成自己的目标目标衡量每个月自己的综合考核衡量每个月自己的综合考核成绩排名成绩排名小明大学目标规划小明大学目标规划smartsmart分分析析目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了员

43、工的士气。同时，组织目标与个人目标是紧密结合在一起的，这样，也增强了员工在工作中的满足感。1）形成激励目标管理的优点：通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体，消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。2）有效管理目标管理的优点：目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于将组织目标的成果和责任统一起来，划归同一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。3）明确任务目标管理的优点：德鲁克说，“目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统方式，取而代之的是事先设定目标和绩效标准、并且放手让下属努力去达成既定目标的工作方式。”即，让员工自己当老板，自己管理自己，变

44、“要我干”为“我要干”，令企业运作进入“自动自发”的良性运行轨道。4）自我管理目标管理的优点：通过将目标分解到单位、个人，使得目标成为量化的、可以考核的绩效评估指标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制，从而减少无效劳动。5）控制有效目标管理的优点：短期目标比较具体，易于分解，而长期目标比较抽象难以分解。所以，在目标管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种理念若深入组织的各个方面、组织所有成员的脑海中和行为中，将对组织发展产生不利影响。1）强调短期目标目标管理的不足：组织内的许多目标难以定量化、具体化，许多团队工

45、作在技术上不可分解，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。2）目标设置困难目标管理的不足：目标管理的不足：目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。3）无法权变规划控制与调整1958年，NPT产生于美国,主要有两个起源:n 一是美国杜邦公司和兰德公司1957年联合研究提出的“关键线路法”（Critical Path Method，CPM）；n 另一个是由美国海

46、军特种计划局1958年发明成功的“计划评审技术”（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。关键线路法和计划评审技术大同小异,都是用网络图表达计划,故统称为NPT。网络计划，是一种以网络图形来表达计划中各项工作之间相互依赖、相互制约的关系；分析其内在规律，寻求其最优方案的计划管理技术。网络图，是由箭线和节点组成的，用来表示工作的开展顺序及其相互依赖、相互制约关系的有向、有序的网状图形。（一）双代号网络图的构成与基本符号1.工作/工序/活动/作业(Activities)（1）概念：工序,是由计划任务分解成的具体活动或工作，或是从一个事件达到下一个

47、事件之间必须完成的工作或作业。这些工序可以是脑力的或者是体力的劳动，完成工序则需消耗资源和占用时间。工序一般用箭线“”表示,箭杆上标明工序名称(或其代码),下方标明该工序所需时间,箭头表示工序活动方向,即 。值得指出的是，虚工序,表示该项活动不消耗资源、也不占用时间（即工作的时间为零），只表示前后工序的衔接关系和活动的方向，便于应用计算机去进行识别运算。虚工序用虚箭线“”表示，即 。（2）工作的分类：紧前工序/紧后工序/平行工序:在网络计划图中，相对于某工作而言，紧排在该工作之前的工作称为紧前工作，紧排在该工作之后的工作称为紧后工作，可与该工作同时进行的工作称为平行工作。先行工作/后续工作:相

48、对于某工作而言，先行工作是指从网络计划图的第一个节点（起点节点）开始，顺着箭线方向经过一系列箭线与节点到达该工作为止的各条通路上的所有工作；后续工作则指从该工作之后开始，顺着箭线方向经过一系列箭线与节点到达网络计划图最后一个节点（终点节点）的各条通路上的所有工作。（一）双代号网络图的构成与基本符号2.事件(Events)/事项/节点 事件是指活动的开始、结束的时间点(瞬间)，或前后工序的交结点，是不连续的和易于识别的确定的时刻，是活动必经的环节，故又称节点，分为始点事件、终点事件和中间事件。事件一般用圆圈“”(或方块)表示。事件不消耗资源，也不占用时间。如“试验开始”，“设计批准”和“装配完成

49、”等。为了便于识别，网络图内每一圆圈从左向右依次编以号码。3.路线(path)路线是指从始点事件顺着箭线到达终点事件的各条通道。一个网络图有很多条路线，每条路线上各项活动所需时间的总和就是这条路线的长度，其中耗时最长的路线就是关键路线(Critial Path)。关键线路的线路时间代表整个网络计划的计划总工期；关键线路上的工作都称为关键工作；关键线路没有时间储备，关键工作也没有时间储备；在网络图中关键线路至少有一条；当管理人员采取某些技术组织措施，缩短关键工作的持续时间就可能使关键线路变为非关键线路。（二）绘制网络计划图的基本规则有向性各项活动顺序排列,从左到右,不能反向。无回路箭线不能从一个

50、事件出发，又回到原来的事项上。箭线首尾都必须有节点不允许从一条箭线中间引出另一条箭线。两点一线指两个结点之间只允许画一条箭线，若出现几项活动平行或交叉作业时，应以虚箭线表示。事项编号从小到大，从左到右，不能重复。源汇合一每个网络中，只能有一个始点和一个终点事项。如果出现几道工序同时开始或结束,可用虚箭线同网络始点事项或终点事项连接起来。（三）网络计划图基本逻辑关系示例序号工作之间的逻辑关系网络图中的表示方法说明1A、B两项工作依次施工A制约B的开始，B依赖A的结束2A、B、C三项工作同时开始施工A、B、C三项工作为平行施工方式3A、B、C三项工作同时结束A、B、C三项工作为平行施工方式ABAB