全面预算管理及风险管理控制课件.ppt

1、全面预算管理及风险管理控制2王景江教授 著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、

2、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。3第一讲 年度经营计划与预算管理4 目 录v 全面预

3、算管理概述v 年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制v 企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价5.如何认识全面预算管理企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划6 “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义 资源活动预算管理外部环境风险 目标7 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和

4、事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围8规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用9 2.全面预算管理体系预预算算目目标标经经营营战战略略预预算算编编制制预预算算执执行行预预算算考考核核预预算算管管理理组组织织绩绩效效管管理理汇汇总总平平衡衡预预算算审审批批动动态态控控制制预预算算调调整整差差异异分分析析1011生命周生命周期期行业特点行业特点风险

5、因素风险因素战略重点战略重点预算目的预算目的预算起点预算起点进入期进入期市场的不确定市场的不确定性大；市场投性大；市场投入大入大产品定位、产品定位、投资、融投资、融资风险大资风险大市场调研、市场调研、渠道建设渠道建设保证销售保证销售成功成功资本预算资本预算成长期成长期产品在市场上产品在市场上初步认同，市初步认同，市场投入进一步场投入进一步加大加大销售和现销售和现金流风险金流风险市场占有市场占有率率落实营销落实营销战略，以战略，以销定产销定产业务收入业务收入预算预算成熟期成熟期相对稳定的市相对稳定的市场份额和现金场份额和现金流流持续经营、持续经营、成本控制成本控制风险风险技术和产技术和产品创新，

6、品创新，降低成本降低成本实现目标实现目标利润利润成本预算成本预算衰退期衰退期市场萎缩，产市场萎缩，产品逐步退出市品逐步退出市场，大量应收场，大量应收帐款帐款行业退出、行业退出、新行业进新行业进入风险入风险调整投资调整投资方向，寻方向，寻找新增长找新增长点点保证现金保证现金流量合理流量合理利用利用现金流量现金流量123.预算管理组织及职责股东大会董事会预算管理委员会预算管理部 战略管理部 财务/人力资源部 各责任中心 预算管理组 审计部 13组成组成由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。职能部门负责人等人员组

7、成。职责职责 审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于

8、预算执行中出现的矛提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理委员会组成及职责14设置设置独立设置或在财务部内设置预算管理组独立设置或在财务部内设置预算管理组职责职责（1 1）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案的编制；的编制；（2 2）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面审查、协调和平

9、衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；预算管理委员会审查；（3 3）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情况；况；（4 4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；议；（6 6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现）协助全面预算管理委员会协调、处理预算

10、执行过程中出现的一些问题。的一些问题。预算管理部门设置及职责15设置设置投资中心、利润中心和成本费用中心投资中心、利润中心和成本费用中心职责职责各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5 5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的）协

11、调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；预算关系；（6 6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。责任中心设置及职责16 4.如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入直接领导具体参与 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持17总则预算管理组织全面预算编制预算执行控制全面预算考评预算管理信息化全面预算管理表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度设计制度18交流沟通 部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的

12、老框框和偏见所造成的。菲利普科特勒（美）19方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议20误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算视为财务任务视为财务任务编制方法模式化编制方法模式化预算准确急于求成预算准确急于求成按领导意图报预算按领导意图报预算预算考核强调节约预算考核强调节约以不变应万变以不

13、变应万变防止误区21 目 录v 全面预算管理概述v 年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制v 企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价221.企业年度经营计划 经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划23年度经营计划年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度销售计划研发计划采购计划生产计划人力资源计划财务计划全面预算预算目标和指标。24制定方法o第一步 用户想要什么？-所有的企业计划

14、从分析用户需求开始o第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势o第三步 企业宗旨-我们给用户什么？o第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素o第五步 必须的产品及服务o第六步 策略及实施计划o第七步 财务预测o第八步 合作伙伴o第九步 潜在外部问题及应急计划o第十步 各项计划与预算2526 2.预算目标设定和下达公司目标中长期计划年度预算季度月度预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标设定27指标类别指标类别关键指标关键指标财务财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产

15、负债率、经营活动现金流量、销售收入完产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。成率、成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标关键非财务指标生产（工程）进度完成率、产品（工程）质生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。等。预算准确指标预算准确指标预算准确率预算准确率否决指标否决指标质量、安全和其他责任事故。质量、安全和其他责任事故。28资产收益率权益乘数销售利润率资产周转率 1 （1-资产负债率）净 利 润销

16、售收入销售收入总 资 产销售收入费 用销售成本管理费用销售费用财务费用资本结构长期资产流动资产应收帐款存 货现 金其 他所 得 税净资产收益率29 股东期望与预算目标方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率=1 1/权益乘数资产负债率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%30程序程序测算测算权益利润率权益利润率营业利润率营业利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.80.8权益乘数权益乘数2.5=20%2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%=1

17、-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=80020%=800万元万元营业收入营业收入（3000+8003000+800）/（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500=9500 60%=570060%=5700万元万元固定成本固定成本=3000=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。31方法方法内容内容因素因素分析法分析法 将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，

18、采用一定的方法分成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。自主申报自主申报 由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据

19、以进行分解的方法。据以进行分解的方法。基数法基数法 以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。分解下达32 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之

20、间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同33 2008年度业绩合同受约人姓名：职位：总经理 合同有效期：2008年1月1日至12月31日 发约人姓名：职位：董事长 签署日期：_受约人签名：_ 发约人签名：_ 1004%次10%人力资源开发向董事会提交述职报告管理指标10

21、00万元%30%新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度经营指标4076388478万元万元万元%40%0%0%20%净利润销售收入净现金流净资产收益率财务指标2008年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面34 2008年度业绩合同受约人姓名：职位：市场经营经理 合同有效期：2008年1月1日至12月31日 发约人姓名：职位：总经理 签署日期：_受约人签名：_ 发约人签名：_ 4100次%0%0%提交述职报告销售队伍建设管理指标100012622万元万元次30%5%5%新市场开发销售费用应收款周转率经营指标6388万元60%销售收入 财务指标2008年合同目标单位权重关键业绩

22、指标（KPI）主要业绩审核方面35 “预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力 3.预算松弛及其应对36预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实

23、诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%37 “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一 二 三 四 五下级自报数（S）50 60 80 90 100上级要求数（D）60 60 60 60 60 合同基数C=(S+D)/2 55 60 70 75 80期末实际完成数A 80 80 80 80 80 超基数奖励(A-C)80%20 16 8 4 0 少报罚款(S-A)60%18 12 0 0 0 下级净奖励+2 4 8

24、4 038 目 录v 全面预算管理概述v 年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制v 企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价39 1.全面预算编制程序董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部预算责任中心预算责任中心批准预算目标批准预算目标审议预算目标审议预算目标测算预算目标测算预算目标下达预算目标下达预算目标分解预算目标分解预算目标预算准备工作预算准备工作编制预算草案编制预算草案主管领导审议主管领导审议初步审查初步审查修改草案修改草案汇总平衡汇总平衡质询审议预算质询审议预算批准预算批准预算下达预算下达预算下达预算下达预算执行预算执行预算40程序程序工作要点工作要点下达目标下

25、达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建

26、议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总41 （1）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数（或）（2）零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确

27、定预算的方法。（3）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标 2.全面预算编制方法42 （4）比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重 （5）定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额 （6）标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。43 （7）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键

28、驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。（8）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。（9）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。44零基预算法应用 零基预算的编制程序：要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及金额。将全部费用划分为不可避免

29、项目和可避免项目，对前者保证资金供应，对后者需要逐项进行“成本效益”分析，按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。45 有限制申报有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。无限制申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报

30、金额。预算项目金额完全排序优先类别是否递延 是 是46 2008年预算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2008年预算年预算2009年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用47预算编制表格 预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。预算编制底表：反映预算期某

31、预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。4849岗位岗位人数人数出差出差天数天数人均费用人均费用差旅费差旅费预算预算备注备注交通费交通费住宿费住宿费补贴补贴合计合计合计50序号序号项目项目预算金额预算金额计算依据计算依据计算方法计算方法备注备注合计51预算编制准备 分析上年预算执行情况 预测未来发展趋势，制定经营计划 确定预算总目标及具体目标 提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据 责任中心与预算部门的沟通 预算部门对责任中心的指导52部门部门预算编制前准备预算编制前准备财务部门财务部门预算执行情况分析；财务预测

32、；融资和投资计划；预算预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。成本）等。销售部门销售部门销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。等。生产部门生产部门生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。种、规格、消耗定额、废品率等）。研发部研发部研发情

33、况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）。技术要求、费用标准等）。人力人力资源部资源部人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。训）。采购部门采购部门采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。53 3.部门计划与预算编制销售部

34、门 （1）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。（5）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。（4）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。54项目项目销售预算编制销售预

35、算编制目的目的规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。预算是企业全面预算编制的起点。内容内容销售收入预算和应收帐款预算销售收入预算和应收帐款预算依据依据目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数等）、帐款回收天数方法方法销售收入预算预计销售量预计销售单价销售收入预算预计销售量预计销售单价应收帐款预计可按帐款回收天数计算应收帐款预计可按帐款回收天数计算表格表格销售收入预算表（按年分季度；按品种

36、、客户、销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。地区别编制）。应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）55方案方案销售量销售量单价单价变动成本件变动成本件固定成本固定成本目标利润目标利润2000380200110000？2500002000380180？1500002500002353？3802101500002500002000415？210160000250000 预计产销量为2000件，单价400元，单位变动成本200元，固定成本总额150000元，目标利润250000元。56 销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算57

37、 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）160000240000320000320000960000 销 售 预 算 2009年度 余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000第一季度销售收入第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入第

38、四季度销售收入240000144000期末余额期末余额96000合合 计计914000146000208000288000272000 应 收 帐 款 预 算 2009年度 单位：元 假定当季收入60%收现，40%下季收现58生产部门 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进

39、度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的主要指标有：产品品种、质量、产量、产值、成本等指标。59 计划层计划层次次计划计划频率频率计划约束计划约束条件条件计划计划展望期展望期计划涉及的人计划涉及的人员员计划的细节计划的细节经营计划经营计划年年市场环境、销市场环境、销售收入、生产售收入、生产规划规划中长期计中长期计划划15年年董事会、高级管董事会、高级管理人员、中层干理人员、中层干部部（1）工厂的选址或扩大设备）工厂的选址或扩大设备投资投资（2）投资、融资计划）投资、融资计划生产计划生产计划月月把销售收入落把销售收入落实到产品系列实到产品系列和产品品种和产品品种年度，年度，约约

40、12年年生产管理、市场生产管理、市场营销、财务管理营销、财务管理人员人员（1）加工能力的获得）加工能力的获得（2）采购提前期的物料采购）采购提前期的物料采购（3）劳动力需求）劳动力需求（4）综合库存计划）综合库存计划主生产计主生产计划、粗能划、粗能力计划力计划周月周月产品项目层的产品项目层的预测及订单数预测及订单数目目季度，季度，112月月生产副厂长、计生产副厂长、计划调度员、生产划调度员、生产人员、市场人员人员、市场人员（1）订单数量的确定）订单数量的确定（2）物资采购计划）物资采购计划（3）能力水平及负荷计划）能力水平及负荷计划物料需求物料需求计划、详计划、详细能力计细能力计划划天周天周物

41、料库存水平、物料库存水平、采购提前期、采购提前期、加工提前期加工提前期月度周月度周130天天主生产计划员、主生产计划员、设备科长、车间设备科长、车间主任主任（1）依）依BOM分解物料需求分解物料需求（2）依工艺路线等分解详细）依工艺路线等分解详细能力计划能力计划采购计划、采购计划、生产加工生产加工计划计划周月周月或或天周天周订单完工期、订单完工期、采购提前期、采购提前期、加工提前期加工提前期天周天周17天天或天月或天月130天天车间调度员、采车间调度员、采购员、班组长、购员、班组长、车间主任、采购车间主任、采购科长科长（1）生产排程和完工时间）生产排程和完工时间（2）采购发出及收货时间）采购发

42、出及收货时间 MRPII计划层次分析60项目项目生产预算编制生产预算编制目的目的规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生产预算编制应体现以销定产的原则。产预算编制应体现以销定产的原则。内容内容生产产量和产品品种预算生产产量和产品品种预算依据依据销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等人工获得情况、生产经验和质量等方法方法生产预算预计销售量预计期末存货量预生产预算预计销售量预计期末存货量预计期初存货量计期初存货量表格表格生产预算表（按年分季度；按品种）。生产预算表（按年分季度；按品种）。

43、61 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量预计销售量加：期末存货加：期末存货200030030004004000300300022012000220合合 计计减：期初存货减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量预计生产量2100310039000292012020 生 产 预 算 2009年度 单位：件 假定：各季期末存货为下季度销售量的10%62直接材料项目项目直接材料预算编制直接材料预算编制目的目的规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款。应付帐款。内容内容直接材料消耗预算、采购成本

44、预算、应付帐款直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算预算依据依据销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等采购定价、采购管理、付款条件等方法方法采购数量预算预计产量单耗量预计期末采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量存货量预计期初存货量应付帐款支付周期应付帐款支付周期表格表格直接材料预算表（按年分季度；按品种）。直接材料预算表（按年分季度；按品种）。应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据63 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（元）预计生产量（元）210031

45、003900292012020单耗（公斤）单耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加：期末库存加：期末库存124015601168920920减：期初库存减：期初库存840124015601168840预计材料采购量预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本单位采购成本55555预计采购金额预计采购金额23000326003704027960120600 直 接 材 料 预 算 2009年度 金额单位：元 假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤64余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实

46、付数每季度实付数一一二二三三四四期初余额期初余额1200012000第一季度材料采购第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购第四季度材料采购2796011184期末余额期末余额16776合合 计计11582421200268803437633408 应 付 帐 款 预 算 2009年度 单位：元 假定当季支付采购金额40%，下季支付60%65直接工资项目项目直接工资预算编制直接工资预算编制目的目的规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。规划企业预算期的

47、工时消耗和生产工人工资。内容内容工时消耗和直接工资成本工时消耗和直接工资成本依据依据生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等人力资源管理等方法方法直接人工总工时预算预计产品产量单位产直接人工总工时预算预计产品产量单位产品直接人工工时品直接人工工时直接工资预算直接人工总工时预算预计小直接工资预算直接人工总工时预算预计小时工资率时工资率表格表格工资总额预算表工资总额预算表直接人工分配预算表直接人工分配预算表66 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（件）预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接单位产品直接人工

48、（小时）人工（小时）55555预计工时预计工时1050015500195001460060100小时工资率小时工资率55555直接人工成本直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 预 算 2009年度 金额单位：元 67岗位岗位人数人数人均工资人均工资工资预算工资预算备注备注基本工资基本工资补贴补贴奖金奖金合计合计合计68研发部门前提条件前提条件 预测假设前提预测假设前提 研发研发管理目标管理目标现状分析现状分析 研发项目和研发费用研发项目和研发费用执行情况分析执行情况分析研发预测研发预测 研发项目和费用研发项目和费用预测预测研发计划研发计划 研发项目、

49、方式、人研发项目、方式、人员、经费等计划员、经费等计划措施措施预算指标预算指标 研发费用预算；本部研发费用预算；本部门可控费用预算门可控费用预算风险提示风险提示 一个完整的项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、阶段里程碑等。69研究开发预算明细表科科 目目20072007年预算年预算一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合计合计新产品设计费新产品设计费工艺规程制定费工艺规程制定费设备调试费设备调试费用于研究开发的原材料、半成品试制费用于研究开发的原材料、半成品试制费技术图书资料费技术图书资料费中间实验费中间

50、实验费用于研究开发的仪器设备折旧用于研究开发的仪器设备折旧研究人员工资研究人员工资委托其他单位进行科研试制的费用委托其他单位进行科研试制的费用与技术开发有关的其他费用与技术开发有关的其他费用合合 计计70费用预算项目项目费用预算编制方法费用预算编制方法营业费用营业费用 变动费用依据费用水平确定；固定费变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用管理费用 采用增量法或零基预算法等确定。采用增量法或零基预算法等确定。财务费用财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定等因素确定费用总额费用总额 变动