管理学全球视角课件.ppt

1、管理学全球化视角目录/CONTENTS全球化与管理（概述）全球化经营的战略管理与组织模式全球化经营的领导与激励管理创新与国际比较一、全球化与管理全球化内涵及表现全球化与管理者现代管理理论全球化背景下的管理职能1.1全球化内涵及表现l 全球化既是一个事实，又是一个过程事实：反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高过程：既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力l 可以从不同层面来定义和理解全球化如世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公司内的某一部门或某一业务1.2全球化背景下的管理职能计划组织领导控制1.2全球化背景下的管理职

2、能1.3全球化与管理者国际商务知识文化适应能力视角转换能力创新能力1.3全球化与管理者1.4现代管理理论群体关系学派 代表人物：梅奥、雷特里斯伯格、怀特海 主要观点：工人是“社会人”而不是“经济人”；正式组织中存在非正式组织；时期和情绪是影响效率的重要因素；管理者需要同时具备技术技能和社会技能。行为科学学派 代表人物：马斯洛、阿德弗、赫茨伯格、勒温 主要观点：主张从人的需求出发；以心理学理论为依据；注重个体、群体和组织之间相互关系的研究。社会系统学派 代表人物：巴纳德、主要观点：能动的人性观；开放的组织观；正式组织理论；个人与组织的关系是一种交换关系；权威接受论；管理职能包括决策、激励、沟通、

3、领导；管理责任与道德二、全球化经营的战略管理与组织模式全球化经营的战略管理全球化经营的组织模式全球化背景下战略管理的关键概念中国企业国际化经营的战略性思维全球化经营的进入方式全球化经营的组织模式2.1全球化经营的战略管理虚拟经营战略 内涵：通过资源重组、功能组合、并行协作而形成功能突变满足动态需求的一种柔性经营模式。突破企业有形界限，延伸企业功能界面，借用外部资源而非产权整合的策略（企业虚拟化）。本质：典型的竞合模式，通过合作创造客户价值，然后通过竞争实现利益的分配，“共同进化”；非产权合作；功能创造型合作 核心内容：虚拟经营合作方的利益均衡和分配战略网络 战略网络是指由社会的不同组织或个人为

4、了共同的远景，通过一定的协议或契约联结，以彼此间相互信任和长期合作为基础而构成具有战略意义的、不断进化和优化的动态合作网络。表现形式全球虚拟网络战略管理的关键概念虚拟经营战略美特斯邦威首先，美特斯邦威进行生产虚拟化。美特斯邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立长期合作关系，为公司进行定牌生产。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，需2亿3亿元。其次，美特斯邦威进行销售虚拟化。在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟

5、店向美特斯邦威交纳特许费。如果这么多家专卖店都由美特斯邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。虚拟经营战略美特斯邦威如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能（生产和销售）美特斯邦威都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不擅长或者不具备

6、的技术交给其他擅长的企业去做。这就是虚拟企业的主要经营模式。在服装行业里，附加值最高的部分主要集中在品牌、设计环节上，美特斯邦威将生产和销售两大任务外包出去，可以将企业的核心竞争力集中在品牌和设计上。美特斯邦威将企业的核心竞争力定位在品牌经营与产品设计环节上，始终坚持设计是服装的灵魂。2.1全球化经营的战略管理海外投资工厂海尔模式（生产本地化）自主知识产权的自有品牌出口华为模式通过并购获得市场与技术联想模式通过贴牌生产积累技术格兰仕模式在开放的全球环境下，中国企业国际化经营应包括内向国际化和外在开放的全球环境下，中国企业国际化经营应包括内向国际化和外向国际化两个方面。向国际化两个方面。中国企业

7、国际化经营的战略思维海尔与华为国际化战略的比较海尔海尔华为华为国际化战略的路径选择“先难后易”“先易后难”国际化人才战略“三融一创”“输出革命，赤化全球”国际化文化战略执行力文化狼性文化2.2全球化经营的组织模式全球化经营的进入方式全球化经营的进入方式全全球球化化经经营营出出 口口非股权安排非股权安排国际直接投资国际直接投资间接出口间接出口直接出口直接出口特许特许合同制造合同制造管理合同管理合同合资进入合资进入独资进入独资进入新建进入新建进入购并进入购并进入2.2全球化经营的组织模式l在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理

8、机构l这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式全球一体化的压力本地化反应的压力2.2全球化经营的组织模式“全球一体化压力”和“本地化反应压力”维度下全球化经营组织模式全球组织模式全球组织模式(global(global organization model)organization model)：将全球视为单一的市场，公司总将全球视为单一的市场，公司总部统一经营部统一经营跨国组织模式跨国组织模式(transnational(transnational organization model)organization model)：专业化：专业化工厂符合本工厂符合本

9、地化反地化反应的要求，通应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体过复杂的协调机制进行全球一体化化国际组织模式国际组织模式(international(international organization model)organization model)：利用现：利用现有能力向国际市场拓展有能力向国际市场拓展多国组织模式多国组织模式(multinational(multinational organization model)organization model)：设在多：设在多个国家的子公司作为独立的业务个国家的子公司作为独立的业务单位来运营单位来运营本地化反应压本地化反应压力力全全球球一一

10、体体化化的的压压力力低低高高低低高高三、全球化经营的领导与激励3.1领导的概念领导的内涵领导是领导者通过对员工施加影响，带领和指导员工实现组织共同目标的行为过程。领导=f（领导者，被领导者，环境）领导者的素质领导者的行为被领导者的特点环境的特点领导的工作效果3.1领导的概念领导的职能指导职能组织职能激励职能控制职能3.1领导的概念领导的权力和权威权力影响力传统的观念职位因素资历的影响非权力影响力品格才能知识感情3.2全球化与领导在全球化的环境中，领导者的管理绩效与其个性特质、管理技能呈正相关关系。跨国运作具有复杂性，领导者的敏感特质及其系统性思考与分析的概念技能跨国运作具有复杂性，领导者的敏感

11、特质及其系统性思考与分析的概念技能就能够帮助他尽快地就能够帮助他尽快地 把握环境，判断每个市场或区域最能支撑业务增长的把握环境，判断每个市场或区域最能支撑业务增长的运作和组织模式。运作和组织模式。全球化领导的文化环境要求领导者应该具有较高的敏感度、较强的适应性，能够尽快了解相关文化，了解组织成员的价值观以及当地员工的习俗，并获得员工的信任。跨文化领导是领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中实施的一种指导、组织和协调的行为。领导者必须能够在及时、畅通的反馈中获取各种信息，及时调整自己的行为。还必须能够在多种文化相互碰撞的过程中，把有效的领导理念和科学的决策贯彻到整个组织

12、中。3.2全球化与领导资料：资料：GEGE的领导力模型（的领导力模型（4E+P4E+P）3.3激励的概念激励的内涵激励是指激发人的动机，鼓励人们重复发挥内在的公里，朝着所期望的目标采取行动的心理过程。激励的过程3.3激励的概念人性假设理论西方的人性假设理论“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设“复杂人”假设X理论人际关系理论Y理论超Y理论中国古代的人性假设性善论性恶论人性可塑论3.4跨文化激励文化对激励过程的影响文化对需要形成的影响 人的社会需要受文化制约文化对满足社会需要方式的影响文化价值观不仅影响人们的社会需要的形成，也决定了人们可以接受的满足需要的方式。文化对管理者强化措施偏好的

13、影响文化对人们对强化措施反应的影响3.4跨文化激励跨文化环境中激励理论的应用跨文化环境中期望理论的应用了解员工对工作基本职能的不同解释了解满足相同需要的不同方式跨文化环境中公平理论的应用注意了解公平标准的差异性。跨文化环境中强化理论的应用注意强化方式的可行性。来自不同文化环境的员工对不同的强化方式会产生不同的反应。四、商业模式创新与管理的国际比较商业模式创新商业模式创新企业管理的国际比较企业管理的国际比较4.1商业模式创新商业模式的概念从本质上看，商业模式是关于企业如何创造价值的内在逻辑。1.价值的本质 价值就是客户从企业所提供的产品或服务中获得的信用。商业模式能够成立的重要前提就是目标市场的

14、客户存在文满足的需求。2.价值传递过程 企业能够实现的产品功能或质量并不会立即与客户的需求完成对接。价值传递的持续性 企业尽可能寻找能够持续创造价值的优势，这将成为企业商业模式的长期支撑。4.1商业模式创新商业模式的构成商业模商业模式构成式构成战略战略l目标市场目标市场l竞争对手竞争对手l资源和能力资源和能力l竞争优势竞争优势l差异化差异化/低成本低成本组织网络组织网络l供应商供应商l渠道渠道l消费者消费者l行业协会行业协会公司财务l销售额l净利润l资产负债率l投资收益率运作和管理运作和管理l产品设计产品设计l选址与设施选址与设施l物料与库存物料与库存lERPERP4.1商业模式创新 战略具有

15、鲜明特色 企业是行业中的领先者 战略积极引导其他模块的经营行动战略引导型商业模式战略引导型商业模式 企业的运作注重效率 企业是行业中的追随者 运作引导其他模块的经营行动运作保障型商业模式运作保障型商业模式 资源的获取和整合是企业的主要经营行动 联系的拓展较其他两类商业模式更难以模仿 联系拓展充分支持其他模块的运作联系拓展型商业模式联系拓展型商业模式几种特殊的商业模式4.1商业模式创新沃尔玛的成功模式沃尔玛的成功模式沃尔玛的口号是“天天平价”，要最大限度地压成本，这样才可让消费者得到好处。如何压低成本？大批量从厂商直接采购，避开批发商，是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。沃尔玛的创始人沃尔顿1

16、945年至1962年间，在阿肯色州的农村，他通过加盟Ben Franklin品牌开过多家连锁店，当时让他极其痛苦的问题有两个，一是他必须付很高的批发价进货，他的规模太小，没办法，只好忍受批发价，得不到出厂价；二是像阿肯色农村这种边远的地方，人口少，市场小，没有批发商愿意往那里送货，沃尔顿自己必须想法安排货运，让成本升高。一般认为，在人口少于5万的乡镇开平价商场，是不会赢利的，所以，那时的连锁超市都集中在城市，在那里互相竞争砍价，避开乡村。恰恰因为是这样，沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会，因为那里竞争少，只要价格足够低，即可赢得市场。1962年，在阿肯色州的一个小镇，沃尔顿开了第一家沃尔玛超市，以

17、天天平价为基本立足点。随即，开始在其它小镇扩张。他只选那些没人去、人口在5000至2万5之间的乡镇。到1990年代，沃尔玛有三分之一的超市都在这种没有竞争的小镇，在那里，它有相当强的定价权。既然没有批发商愿意送货到阿肯色州的乡村，1964年开始，沃尔顿只好建自己的物流库存中心。虽然这是被迫的，但意外的收获是沃尔玛从此可以避开中间批发商，直接跟生产厂商谈价、进货了。也就是说，沃尔玛从厂商进货到自己的物流中心，然后再运到各分店。随着沃尔玛规模的上升，它的砍价能力也直线上升，使沃尔玛的货价水平越来越低，竞争优势越来越强。在这些大规模扩张中，沃尔玛的钱从哪里来？为了得到更多资金做扩展，沃尔玛于1972

18、年在纽约证券交易所上市，从此以后，股票市场就成了沃尔玛增长的资金来源。沃尔玛带来的几乎是一场批发业革命，给消费者大众巨大好处，但也逼着许多人另谋职业，去其它行业重新找到劣势和特长。这就是奥地利经济学家熊皮特所讲的创造性破坏（creative destruction）。也就是说，沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮，这当然是一种破坏，破坏了原来以低价格、低效率据称的批发业秩序。按一般的理解，破坏是一个贬义词，可是，沃尔玛的破坏是一种创造性破坏，是褒义的，因为由沃尔玛取代千千万万家杂货店之后，社会效率提高了，数亿家庭的生活费用被降低了。4.2企业管理的国际比较美日比较美国 人力资源的流动性 员工培训的专业性 激励方式的多样性 劳资关系的对立性日本 长期雇佣 年功序列制（薪酬、晋升）企业内工会