精编碧桂园发展战略最终报告罗兰贝格资料课件.ppt

1、1碧桂园发展战略最终报告碧桂园发展战略最终报告2本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究阶段二：碧桂园房地产业务战略制定阶段二：碧桂园房地产业务战略制定项目启动与调研项目启动与调研主业业务战略细化主业业务战略细化战略保障研究战略保障研究碧桂园内部分析碧桂园内部分析中国房地产行业研究中国房地产行业研究广东区域市场分析广东区域市场分析竞争对手分析竞争对手分析公司战略研究公司战略研究1房地产开发市场整体分析及细分市场分析，包括供需基本面分析、

2、政策分析、趋势分析进行广东区域市场特性研究提炼区域特点与发展趋势利用罗兰贝格竞争分析模型，分析区域与碧桂园直接竞争与潜在竞争房地产公司，帮助碧桂园清晰战略竞争图确定碧桂园在房地产主业与新业务发展的选择推荐最适合碧桂园的发展战略对区域扩张、主营业务产品和房地产价值链进行研究，研究主营业务发展战略根据前述战略，编制碧桂园的上市后的战略举措，如企业形象战略、治理结构研究及内控体系研究等企业使命、发展目标、以及核心竞争力分析企业战略回顾公司目前资源储备、项目组合、品牌营销、风险抵御能力确定项目目标及侧重点确定项目负责人和项目组成员明确项目时间进度安排确定项目分工以及行动计划碧桂园项目调研内部访谈2周周

3、6周周4-8周周2345789可能进入的新业务领域分析可能进入的新业务领域分析进行新业务市场特性研究6战略行动方案及对组织能力的要求战略行动方案及对组织能力的要求战略规划未来35年具体的行动规划103在第二阶段，项目组承接前一阶段房地产市场研究以及碧桂园能力分析在第二阶段，项目组承接前一阶段房地产市场研究以及碧桂园能力分析成果，进一步制定了碧桂园的发展战略，并帮助碧桂园完成了校园招聘成果，进一步制定了碧桂园的发展战略，并帮助碧桂园完成了校园招聘房地产开发市场整体分析及细分市场分析，包括供需基本面分析、政策分析、趋势分析房地产行业整体研究房地产行业整体研究广东房地产区域市场研究广东房地产区域市场

4、研究进行广东区域市场特性研究提炼区域特点与发展趋势利用罗兰贝格竞争分析模型，分析区域与碧桂园直接竞争与潜在竞争房地产公司，帮助碧桂园清晰战略竞争图竞争对手研究竞争对手研究企业使命、发展目标、以及核心竞争力分析公司目前资源储备、项目组合、品牌营销、风险抵御能力碧桂园内部分析碧桂园内部分析碧桂园发展战略碧桂园发展战略碧桂园主营业务发展战略区域扩张战略研究产品战略研究房地产价值链研究碧桂园公司战略碧桂园校园招聘碧桂园校园招聘北京高校校园招聘4在本项目过程中，罗兰贝格对碧桂园中高层领导及业内专家进行了多次在本项目过程中，罗兰贝格对碧桂园中高层领导及业内专家进行了多次深入的访谈，并通过多种渠道查阅了近千

5、份房地产相关咨讯、资料深入的访谈，并通过多种渠道查阅了近千份房地产相关咨讯、资料碧桂园内部访谈碧桂园内部访谈外部业内专家访谈外部业内专家访谈资讯来源资讯来源 董事会主席：杨国强先生 董事会主席：杨惠妍女士 总裁助理：陈翀、宋军等 人力资源部经理：杨从容 碧桂园营销总经理 碧桂园营销中心、财务部、项目部等经理 凤凰城酒店、假日半岛酒店、鹤山凤凰城酒店等总经理 华南碧桂园、碧桂园花城等总经理 碧桂园物业管理有限公司总经理及各屋村管理处经理 中国房地产协会秘书长：顾云昌 摩根斯坦利房地产行业经理 美林证券地产行业经理 清华控股投行业务副总裁 万科公司 中国国家统计局（网站）国土资源部（网站）国家建设

6、部（网站）国家发改委（网站）中国国家旅游局（网站）中国酒店网 中国旅游网 焦点网 广东房地产协会 广东省发改委（网站）广东省统计局 5报告共分为五大板块，九个部分报告共分为五大板块，九个部分本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件ABCDE碧桂园战略蓝图碧桂园战略蓝图公司战略公司战略业务战略业务战略页码 6页码 12页码 171C.1.区域战略C.2.产品战略C.3.价值链定位页码 30页码 48页码 86支撑战略支撑战略D.1.企业形象战略D.2

7、.公司治理结构D.3.内部管控体系页码 101页码 112页码 131战略实施行动纲要战略实施行动纲要6A.碧桂园未来碧桂园未来5年战略蓝图年战略蓝图7罗兰贝格为碧桂园未来罗兰贝格为碧桂园未来3-10年的发展设定分阶段具体战略目标年的发展设定分阶段具体战略目标 年销售收入达到年销售收入达到260亿元亿元 年在建面积超过年在建面积超过600万平方米万平方米 战略土地储备达到战略土地储备达到10000亩亩 广东省内住宅业务份额第一广东省内住宅业务份额第一 广东省内品牌美誉度第一广东省内品牌美誉度第一 异地业务收入比例控制在异地业务收入比例控制在30以内以内 年销售收入达到年销售收入达到400亿元亿

8、元 年在建面积超过年在建面积超过1000万平方米万平方米 土地储备达到土地储备达到20000亩亩 稳固广东省内二线城市业务，覆稳固广东省内二线城市业务，覆盖广东省主要区域盖广东省主要区域 异地业务收入比例上升至异地业务收入比例上升至50左右左右 在全国范围内建立强有力品牌资在全国范围内建立强有力品牌资产产资料来源：罗兰贝格分析2009年战略发展目标（年战略发展目标（3年）年）2011年战略发展目标（年战略发展目标（5年）年）2016年战略发展目标（年战略发展目标（10年）年）年销售收入达到年销售收入达到1000亿元亿元 年在建面积超过年在建面积超过2000万平方米万平方米 土地储备达到土地储备

9、达到40000亩亩 覆盖全国市场主要区域覆盖全国市场主要区域 净利润水平业内第一净利润水平业内第一 全国品牌影响力第一全国品牌影响力第一数据说明：根据碧桂园未来发展“十年百盘千亿”的战略目标，我们预测了碧桂园在未来10年内的发展目标。根据罗兰贝格分析及碧桂园发展现状，我们认为碧桂园在前3年的平均增长率为30%，未来5年内年均增长率为25%，未来10年内年均增长率不高于20%。基于此，罗兰贝格为碧桂园设定了分阶段战略目标85年内 基于3年战略目标的实现，提升碧桂园的企业形象 全力提升碧桂园的专业住宅和酒店连锁两大产品的品牌影响力，为进军全国市场奠定基础 通过人力资源管控与发展体系的建设，建立公司

10、中高层管理人员的接班人计划，为碧桂园最终战略目标的实现提供各级各类优秀的人力资源 积极优化公司治理结构，整体提升组织绩效和组织发展力，最终实现股东与利益相关方的双赢各阶段战略目标的实现，需要碧桂园在内部管控上不断做出改变以适应各阶段战略目标的实现，需要碧桂园在内部管控上不断做出改变以适应集团的快速发展集团的快速发展数据来源：罗兰贝格分析3年内 建立完善的计划与预算管控体系，最大限度降低成本空间，提升产品增值能力 建立和完善集团的治理结构，保证人力资本应有的地位及利益，防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益 建立健全完善的人力资源管控与发展体系。而以KPI为核心的绩效管理体

11、系和基于能力模型的企业培训体系，为集团的发展储备优秀的人力资源 优化组织流程和业务流程，打造完美的客户界面，提升企业整体形象9在公司战略层面，罗兰贝格建议碧桂园在未来的相当时间内，仍以房地产为主业在公司战略层面，罗兰贝格建议碧桂园在未来的相当时间内，仍以房地产为主业，采用资本运作方式选择适当产业进行投入，走，采用资本运作方式选择适当产业进行投入，走“产融结合产融结合”的发展道路的发展道路房地产业务投资业务金融金融资本资本地产地产业务业务扩张扩张10形成形成“双轮驱动双轮驱动”的战略模式的战略模式，同时在房地产主业中慢慢形成开发、经，同时在房地产主业中慢慢形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支

12、持开发板块，协调发展营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展碧桂园未来的发展方向碧桂园未来的发展方向投融资管理投融资管理开发开发经营经营地产主业地产主业辅业辅业“双轮驱动双轮驱动”模式模式11在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持“全国房地产专业住宅开发商和全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商酒店连锁经营发展商”的战略定位，最终完成的战略定位，最终完成“十百千十百千”的战略目标的战略目标2345三个阶段完成碧桂园战略定位：全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商三个阶段完成碧桂园战略定位：全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商“十年百盘千

13、亿十年百盘千亿”的战略目标的战略目标区域发展战略，以区域发展战略，以“本地做市，异地做势本地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性性产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营价值链战略价值链战略三个阶段：第一阶段，立足广东，做足做强。第二阶段，依托广东，谨慎拓展二线城市专业住宅，和酒店业务的开发与连锁经营。.第三阶段，依托品牌影响力，挺进全国市场通过深耕泛珠三角市场，战略性进入区域标杆市场，进而进行全国扩张，最终实现“十百千”的战略目

14、标采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展确立国内地产领袖地位首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极拓展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍。整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景112B.公司战略公司战略13合生创展、富力、绿地等成为在香港上市的内地地产公司的先驱，受益合生创展、富力、绿地等成为在香港上市的内地地产公司的先驱，受益于国家经济快速发展与城市

15、化进程提速，业绩表现良好于国家经济快速发展与城市化进程提速，业绩表现良好资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析合生创展合生创展2006年股价走势年股价走势富力地产富力地产2006年股价走势年股价走势 股价全年持续走高 一年间市值均翻倍 被投资者广泛看好14这些公司的股市融资绝大部分仍投向物业开发与发展，谋求全国扩张这些公司的股市融资绝大部分仍投向物业开发与发展，谋求全国扩张股市融资股市融资资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析多元化多元化 多数为相关多元化 地产本身利润率较高，不易被其他行业所吸引战略性土地储备战略性土地储备 在本地土地储备的同时，全国扩张战略极具吸引力 机会性的土地储备 而合生创展、

16、富力战略性开掘异地土地储备为它们全国扩张奠定了扎实的基础 更有野心的开发商会利用大量资本在更大区域范围内储备未来5年使用之土地，为全国市场霸主的争夺未雨绸缪本地土地储备本地土地储备 本地市场份额的提升往往是开发商融资后的第一目标 本地储备不仅仅用于住宅发展，例如富力在广州进入商业地产发展，亦取得成功15无数商业实践表明，融资成功会带来资本冲动，此时企业盲目的多元化无数商业实践表明，融资成功会带来资本冲动，此时企业盲目的多元化扩张表面上极具吸引力，事实上风险巨大扩张表面上极具吸引力，事实上风险巨大 核心业务核心业务 核心业务边缘核心业务边缘 核心业务上下游核心业务上下游 一级邻接业务一级邻接业务

17、 二级邻接业务二级邻接业务 三级邻接业务三级邻接业务 t 核心业务核心业务 核心业务边缘核心业务边缘 核心业务上下游核心业务上下游 一级邻接业务一级邻接业务 二级邻接业务二级邻接业务 三级邻接业务三级邻接业务 t资料来源：罗兰贝格分析 专注企业核心竞争能力的培养 专注的企业更容易形成核心竞争力 并沿核心竞争力周边进行有序的、低风险的扩张 眼光分散的企业固然可以寻找到更多机会，但距离核心竞争力越远，扩张成功的可能性越小，而且风险增加 盲目多元化会令企业丧失战略方向，最终甚至丧失在核心业务上的竞争优势 专注是正确的做法专注是正确的做法 盲目多元化风险巨大盲目多元化风险巨大16其他行业的案例也表明，

18、与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意味着巨大的增长量味着巨大的增长量资料来源：战略即命运；罗兰贝格分析 Intel公司成立于20世纪70年代，最初生产集成电路存储器 20世纪80年代业务重点转向微处理器 2000年，公司市值接近4000亿美元 20世纪90年代，成立“任务2”，即超越核心事业部门，多次尝试进入新的事业领域，但大部分努力并没有收到预期的成效 在大约15个核心业务之外的创新尝试中，只有英特尔投资

19、部（Intel Capital）获得了成功 1998年，公司的销售收入增长率仅为5 麦当劳公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市资金，迅速拓展业务区域，业绩遥遥领先 现在是世界上最注明的连锁快餐企业，到2000年市值超过600亿美元 通过麦当劳投资公司（McDonalds Ventures）与合作品牌部门（Partner Brands）承担创新性收购尝试 2003年1月，麦当劳宣布50年历史上第一次季度亏损 在放弃一切不切实际的收购计划后，2004年麦当劳宣布其美国公司的经营收入恢复10以上的增长 即便是成熟的大型国际公司在进行创新性多元化时，失败的几率也非常高即便是成熟的大型国

20、际公司在进行创新性多元化时，失败的几率也非常高 与这种代价巨大的价值陷阱相比，主业的相对低速增长是可以接受的与这种代价巨大的价值陷阱相比，主业的相对低速增长是可以接受的 在集团内部成立专属投资部门来探索新事业是众多国际公司的普遍选择在集团内部成立专属投资部门来探索新事业是众多国际公司的普遍选择17鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，罗兰贝格建议碧桂园走罗兰贝格建议碧桂园走“产融结合产融结合”的发展道路的发展道路资料来源：罗兰贝格分析房地产业务金融投资业务金融金融资本资本地产地产业务业务扩张扩张18市场吸引市

21、场吸引力力碧桂园资源和能力碧桂园资源和能力101002030405020304050热利用产业太阳能房地产业建筑设计产业投资基金制水行业污水处理行业光伏产业碧桂园新业务评估的结果碧桂园新业务评估的结果碧桂园需要重点考虑的新业务碧桂园需要重点考虑的新业务房地产业房地产业：太阳能房地产 建筑设计行业非房地产业非房地产业：太阳能热利用 产业投资基金产业 制水行业 污水处理 示例：在中期报告中，罗兰贝格对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的示例：在中期报告中，罗兰贝格对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的项目进行了分类分析项目进行了分类分析资料来源：罗兰贝格分析19出于资源的有限性以及战略定位的不同，建议碧桂

22、园对投资项目进行分出于资源的有限性以及战略定位的不同，建议碧桂园对投资项目进行分类管理，不能类管理，不能“一刀切一刀切”项目投资意向项目投资意向财务型财务型战略型战略型操作型操作型碧桂园在主业以外的管理局限碧桂园在主业以外的管理局限 投资项目三种类别投资项目三种类别 经验曲线缺失 人力资源匮乏 风险增加 集团现有管理能力不足资料来源：罗兰贝格分析20上市后一段时期内，碧桂园的战略核心仍然是房地产业务，在区域、产上市后一段时期内，碧桂园的战略核心仍然是房地产业务，在区域、产品和价值链整合等维度利用大量融资进行规模扩张品和价值链整合等维度利用大量融资进行规模扩张区域区域扩张扩张产品产品战略战略价值

23、链价值链整合整合房地产开发主业雄厚融资雄厚融资资料来源：罗兰贝格分析21根据主业的发展战略设计，碧桂园的房地产业务可以为资本运作业务带根据主业的发展战略设计，碧桂园的房地产业务可以为资本运作业务带来稳定的现金流，支撑专门的投资部门为集团寻找新的战略业务机会来稳定的现金流，支撑专门的投资部门为集团寻找新的战略业务机会资料来源：罗兰贝格分析 现金流 管理资源 人力资源 当前主营业务：房地产当前主营业务：房地产 发展新业务：新能源、环保材发展新业务：新能源、环保材料等料等 未来战略业务：须视新业务成未来战略业务：须视新业务成长状况而定长状况而定新事业新事业（碧桂园投资部门）（碧桂园投资部门）利润利润

24、时间时间第一层面：第一层面：拓展并确保核拓展并确保核心事业之运作心事业之运作第二层面：第二层面：发展新业务发展新业务第三层面：第三层面：开创未来的事开创未来的事业机会业机会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法22碧桂园的主业和其他事业应该采取碧桂园的主业和其他事业应该采取“双轮驱动双轮驱动”模式，以主轮发展带动模式，以主轮发展带动辅轮，辅轮支持主轮，避免陷入多轮混乱运作的陷阱辅轮，辅轮支持主轮，避免陷入多轮混乱运作的陷阱地产主业地产主业辅业辅业资料来源：罗兰贝格分析 正确的方法是主

25、业、辅业区分明显，机制清晰，目的明确 通过资本链连接主业辅业，双轮驱动 拥有多个小“发动机”，但不能统一输出巨大市场功率 业务间关系复杂混乱、相互制约，管理难易有的放矢 相互配合有缝隙 多轮混乱运作陷阱多轮混乱运作陷阱 双轮驱动是正确的做法双轮驱动是正确的做法23在房地产业务中，罗兰贝格建议碧桂园应向在房地产业务中，罗兰贝格建议碧桂园应向未来业务模式（二）未来业务模式（二）的方向的方向发展发展类投资管理阶段类投资管理阶段特点：特点：集团资产管理 主要也参股投资作为收益来源 房地产开发、经营能力薄弱 管理被动、关系松散、控制力弱开发经营阶段开发经营阶段环境变化：环境变化：开发市场需要巨大，竞争对

26、手水平较弱，盈利水平很高 客户对服务、产品相当要求较低，比较容易满足 公司内部管理调整迅速、有效，对市场的把握比较准确未来模式选择未来模式选择 未来模式一未来模式一 管理型公司管理型公司ABC开发开发经营经营经营型公司经营型公司投融资管理投融资管理开发开发经营经营投融资管理投融资管理开发开发经营经营 未来模式二未来模式二资料来源：罗兰贝格分析24形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展市场发展趋势市场发展趋势资产收益要求资产收益要求公司资源状况公司资源状况 房地产开发业务市场成熟度提高，行业的竞争加剧，开发业务利润

27、开发业务利润率下降率下降 全国扩张全国扩张的竞争格局正在形成，各区域领先的开发商已经快速在全国各重要城市抢摊 房地产经营市场经营市场尚处于起步阶段，随着客户服务要求的提高，物业、物业、房产咨询、代理等服务行业的市房产咨询、代理等服务行业的市场场可能有较大发展 房地产开发业务开发周期长，开发周期长，投资收益波动大投资收益波动大，单一通过多项目、跨地域经营来平衡收益，除非规模很大，否则十分困难 经营运作业务收益比较稳定收益比较稳定 公司目前的土地储备丰富、资金充裕，未来随着成功上市、全国扩张，开发项目越越来越多来越多，是当然的主动板块 公司开发业务的发展必将带动物业等服务业务的向市场服务业务的向市

28、场化、专业化方向提升化、专业化方向提升 经营板块可以为开发板块提供更好的服务支持服务支持，是有力的补充和联动所以罗兰贝格建议碧桂园在未来发展中，形成开发、经营两大业务板块，联动发展：所以罗兰贝格建议碧桂园在未来发展中，形成开发、经营两大业务板块，联动发展：平衡市场风险，平衡收益波动，使公司盈利平稳增长公司盈利平稳增长联动发展联动发展，通过经营业务提供资源、加深对客户需求的理解，增强开发业务竞争力；通过开发业务为经营业务提供盈利的平台资料来源：罗兰贝格分析25公司应该采用公司应该采用GE矩阵等业务组合战略性分析工具，对不同类型业务根据矩阵等业务组合战略性分析工具，对不同类型业务根据集团战略采取不

29、同策略进行组合管理集团战略采取不同策略进行组合管理碧桂园在该行业内的竞争能力碧桂园在该行业内的竞争能力高中低低中高行业吸引行业吸引力力第一类业务第一类业务行业吸引力很大，而且碧桂园拥有相当资产和技能等竞争优势第二类业务第二类业务市场具有一定吸引力，碧桂园具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务碧桂园在该行业内的竞争能力碧桂园在该行业内的竞争能力高中低低中高行业吸引行业吸引力力谨慎进入谨慎进入市场市场1）2）3）选择性选择性成长成长全力奋斗全力奋斗有限扩充有限扩充或先撤出或先撤出选择性选择性补充补充4）保持优势保持优势减少损失减少损失全面收获全面收获有

30、限收获有限收获注：中期新业务报告所测评的行业已标注图中。1）水务 2）太阳能产业3）建筑设计4）产业投资基金资料来源：罗兰贝格分析26C.房地产房地产业务战略业务战略27罗兰贝格从区域、产品、价值链三个维度对碧桂园的房地产业务进行了罗兰贝格从区域、产品、价值链三个维度对碧桂园的房地产业务进行了深入的研究和分析深入的研究和分析区域区域产品产品价值价值链链碧桂园发展战略研究的三个维度碧桂园发展战略研究的三个维度基本结论基本结论区域发展战略：区域发展战略：以“本地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性，采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入

31、，推动业务的快速发展确立国内地产领袖地位产品发展战略：产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营价值链战略：价值链战略：根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍。进而整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景28从区域和产品两个维度看，碧桂园房地产业务发展的四个可能战略选择从区域和产品两个维度看，碧桂园房地产业务发展的四个可能战略选择具体描述如下具体描述如下专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国当前碧桂园业务发展模式当前碧桂园业务发展模式全国性专业住宅开发商全国性专

32、业住宅开发商区域性房地产综合开发商区域性房地产综合开发商全国性房地产综合开发商全国性房地产综合开发商1234专注于广东省住宅社区类房地产和酒店开发业务除了目前的别墅、高档公寓外，不排除进入中低档住宅开发业务及经济适用房的可能性大力发展广东省住宅类房地产成片开发业务在此基础上，继续以酒店作为住宅社区配套业务，努力挖掘产品价值潜力，探索产品新价值元素，逐步进入二线及全国城市的专业住宅市场依托酒店配套优势，大力发展广东省住宅房地产成片开发业务在此基础上，积极探索二线城市专业住宅和酒店开发业务，同时加强住宅产业化标准进程，改善公司产品结构，提升产品标准在做深广东房地产市场的同时，重点发展二线城市专业住

33、宅和酒店开发与经营业务，并向全国拓展专业住宅开发业务同时努力挖掘产品价值潜力，探索产品新价值元素，改善公司产品结构，提升产品标准资料来源：罗兰贝格分析专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国29从价值链的维度看，碧桂园应整合自身资源，把握地产价值链核心环节，从价值链的维度看，碧桂园应整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景集成，最终实现集团战略愿景Design规划设计是碧桂园产品研发的命脉所在Build建筑施工是成本控制、品质保障的基础Property

34、 mgmt物业管理是产品溢价的源泉资料来源：罗兰贝格分析营销管营销管理理规划设规划设计计物业管物业管理理售后服售后服务务建筑施工建筑施工工程管理工程管理装饰装修装饰装修投资评估投资评估一级土地开发一级土地开发二级土地开发二级土地开发投资投资开发开发经营管理经营管理 地产开发型：作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的房地产开发商中已经越来越少，逐渐从主流退出 典型企业：陆家嘴有限价值链集成有限价值链集成 房产开发型：全面涉足，关键把控；对组织资源的依赖，需要投入相对多的人力资源 物业持有型：优质物业长期投资是其利润来源；风险较低；对组织

35、资源和管理能力要求不高；但需要极强的资本实力；投资评估和土地获取是其关键控制点 金融投资型：资本角度涉足开发，通过外包与监管渗透各个环节；是国外房地产运营主流模式，国内刚刚起步完整价值链完整价值链综合运作型：综合了地产开发型和房产开发型两种价值链增值模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少 典型企业：金融街单一价值链环节单一价值链环节30C.1 区域扩张战略区域扩张战略31历史上看，历史上看，1990年代初以来，国内先后出现三次开发商区域扩张浪潮；年代初以来，国内先后出现三次开发商区域扩张浪潮；目前正处于第三次扩张浪潮发轫期目前正处于第三次扩张浪潮发轫期局部扩张（局部扩张（19902

36、002年）年）全国布局全国布局*（20022005年）年）区域中心深耕（区域中心深耕（2005年至今）年至今）背景：背景：1980年代末、90年代初，地产行业机会勃发，各地纷纷成立各种性质的开发商企业典型企业：典型企业：万科、合生、碧桂园扩张路径：扩张路径：自创立地城市起家，有一定积累后向省内周边城市辐射成就：成就：完成一系列代表性项目，在发源城市成为市场领导者，成功树立本地品牌，开发模式基本成型，资本、人力等原始积累完成背景：背景：随着经济发展，地价上扬，地产发展进入繁荣期，融资渠道逐步多元化典型企业：典型企业：合生、绿地、富力扩张路径：扩张路径：利用自身积累与上市获得资本，进军珠三角、长三

37、角、环渤海京津地区三大经济板块以及几个区域经济中心开始全国布局成就：成就：全国范围、重点区域进行土地储备，建设区域性地标作品，整合、树立全国品牌形象，积攒辐射势能背景：背景：业内竞争逐渐激烈，并出现全国竞争趋势，融资渠道进一步多元化，土地获取手段趋于单一典型企业：典型企业：万科、合生、绿地扩张路径：扩张路径：由三大经济板块与各区域经济中心辐射延伸，深耕中心城市同时，渗透周边二三线城市成就：成就：在全国品牌树立与一定的开发规模基础上，不再聚焦于规模，制定三大板块与各区域中心城市以及周边二三线城市市场深耕战略，制定企业的全面形象战略注：部分房地产商并没有选择全国扩张战略，如河南建业资料来源：罗兰贝

38、格分析32在第二次区域扩张浪潮中，主要粤系开发商在第二次区域扩张浪潮中，主要粤系开发商*北伐、东进、西突并行，其北伐、东进、西突并行，其珠三角以外业务收入已普遍达到或超过全国总收入的珠三角以外业务收入已普遍达到或超过全国总收入的50，呈中心竞争，呈中心竞争之势之势2005年粤系主要地产商主营业务收入区域分布图年粤系主要地产商主营业务收入区域分布图 单位：单位：珠三角珠三角长三角长三角环渤海环渤海万科万科合生合生创展创展金地金地注：由于发端较早且毗邻港澳，成长速度快，粤系地产商实力普遍较强 富力2005年天津、西安、重庆项目暂无销售收入资料来源：万科（00002）2005年报，合生创展（0754

39、，HK）2005年报，富力（2777，HK）2005年报，金地（600083）2005年报，罗兰贝格分析富力富力*万科万科合生创展合生创展金地金地富力富力珠三角珠三角长三角长三角环渤海环渤海深圳、广州、东莞、中山上海、南京、南昌、无锡北京、天津、沈阳、大连、鞍山、长春广东上海北京、天津广州、深圳上海北京广州北京尚无销售回款33至至2005年，合生创展与万科全国布局均基本成型，重心向环渤海地区转年，合生创展与万科全国布局均基本成型，重心向环渤海地区转移移注：2006年万科进入杭州，进入城市达到22个资料来源：万科（00002）2005年报，合生创展（0754，HK）2005年报，罗兰贝格分析20

40、00年，合生创展旗下楼盘销售额占广州市场5%战略性精选六大中心，分别辐射珠三角、环渤海、长三角，实现三驾马车齐头并进的理性开发模式2005年，选定京津环渤海为公司未来的战略扩张重心万科于90年代初开始国内最早的开发商区域扩张，至今已遍布22城市*，完成三大中心板块战略布局从2005年业绩可以看出，万科在环渤海的净利润份额与收入份额严重偏离，加之京津有国家政策重点扶持，万科亦将近期战略重心转移至京津地带珠三角长三角环渤海合生创展全国布局示意图合生创展全国布局示意图万科万科2005年主营业务收入与净利润区域分布图年主营业务收入与净利润区域分布图 单位：单位：三大区域六大中心以上海为中心的长江三角洲

41、拓展区域以北京、天津为中心的环渤海地区以深圳、广州为中心的珠江三角洲拓展区域34同期，得益于房价飞涨而迅猛成长的沪系开发商产生强烈扩张愿望，但同期，得益于房价飞涨而迅猛成长的沪系开发商产生强烈扩张愿望，但囿于珠三角市场成熟度高、竞争激烈，北方传统国企资源优势明显；在囿于珠三角市场成熟度高、竞争激烈，北方传统国企资源优势明显；在继续深挖长三角外，其战略扩张目标集中于中部板块和西部板块继续深挖长三角外，其战略扩张目标集中于中部板块和西部板块长三角（92）仍然是复地扩张战略的绝对重心，同时携全国扩张愿望在中部（武汉、郑州等）寻找机会由于广东市场成熟，竞争激烈；北方传统强大国企资源优势明显，沪系开发商

42、多将眼光投向本地开发商较为弱势的中部板块和西部板块复地集团复地集团2005年业绩分布图年业绩分布图 单位：单位：绿地地产全国城市布局示意图绿地地产全国城市布局示意图上海南京武汉2006年7月在香港成功上市的绿地地产，自2001年跨出长三角以来，已经渗透全国17个城市进行开发绿地的快速扩张得益于与本地开发商灵活多样的合作方式，例如南昌、郑州的合作目前有项目或有合作项目资料来源：复地集团（2337，HK）2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析35同样，北派开发商南下进展不大，在固守环渤海的同时，战略性布局华同样，北派开发商南下进展不大，在固守环渤海的同时，战略性布局华中南、华西南、长三角成为普遍选择

43、中南、华西南、长三角成为普遍选择北京太原无锡成都全国天津截至截至2005年底首创置业土地储备分布图年底首创置业土地储备分布图 单位：单位：首创置业目前的土地储备布局呈现出“一个中心，两向势头”，即以京津为中心辐射环渤海，同时出击中南部及西南区域华南地区布局基本空白虽未披露具体销售数据，从土地储备布局亦可见端倪已进入19个城市的专注商业地产开发商万达的全国布局呈现三个特征：据守环渤海，突围长三角，布局中西南跟其他北派开发商一样回避华南板块，将未来战略重心定位于中西部大中城市与长江三角洲资料来源：首创置业（2868，HK）2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析万达集团全国城市布局示意图万达集团全国城

44、市布局示意图36自自99年走出顺德以来，碧桂园已经初步完成珠三角局部扩张，但全国布年走出顺德以来，碧桂园已经初步完成珠三角局部扩张，但全国布局已落后一步，其竞争者占有一定先发优势局已落后一步，其竞争者占有一定先发优势碧桂园所得碧桂园所得碧桂园所失碧桂园所失抓住国家经济起飞机遇，实现主业急速扩张初步完善珠三角布局形成独特的开发模式，积累大量住宅开发经验，完成原始资本积累，人力资源和能力积累初步完成区域品牌形成，树立良好的企业形象业务定义不够明晰管理组织架构不完善财务管控体系缺失竞争优势单一化产品单一、开发模式单一 专注省内开发，获取大量土地储备，持续开发可为未来扩张提供足够支撑 可以借鉴战略性竞

45、争对手的扩张路径，总结经验教训，为我所用 宏观调控影响初显，地产商向价值型蜕变，市场竞争倾向秩序化、价值化 错失全国布局战略时机 没有形成全国性品牌影响 土地储备结构失衡，缺乏异地战略储备 融资手段在历史上的相对单一 错失战略中心城市的进入先发优势局部扩张局部扩张全国布局全国布局资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析37罗兰贝格行业研究结果表明，房地产开发商在资产规模与能力积累达到一罗兰贝格行业研究结果表明，房地产开发商在资产规模与能力积累达到一定程度时，会面临两种战略选择定程度时，会面临两种战略选择节点：资产节点：资产10亿元？亿元？向外看，看全国向外看，看全国战略目标：全国市场，全国品牌战略目标

46、：全国市场，全国品牌典型代表：合生、富力典型代表：合生、富力运营风险：异地市场巨大，高投入高运营风险：异地市场巨大，高投入高回报同时高风险回报同时高风险向内看，看省内向内看，看省内战略目标：区域强势品牌，区域市场战略目标：区域强势品牌，区域市场领导者领导者典型代表：河南建业典型代表：河南建业运营风险：熟悉本地运营环境，风险运营风险：熟悉本地运营环境，风险可控性高；但可能约束企业扩张速度可控性高；但可能约束企业扩张速度地产开发商做到地产开发商做到10亿以上，亿以上，一般都会向沿海等经济发达一般都会向沿海等经济发达地区探索，力求扩张地区探索，力求扩张但也有一些地产商出于种种但也有一些地产商出于种种

47、考虑，将自己的战略定位于考虑，将自己的战略定位于区域开发商区域开发商向外看向外看向内看向内看碧桂园碧桂园资料来源：内外部访谈，罗兰贝格分析碧桂园战略选择示意图38随着各大开发商全国布局纷纷落定，群雄逐鹿中，碧桂园已经具备随着各大开发商全国布局纷纷落定，群雄逐鹿中，碧桂园已经具备“向向内看内看”的条件和实力；在扩张中，也必须有的条件和实力；在扩张中，也必须有“向外看向外看”的智慧和勇气的智慧和勇气本地竞争本地竞争异地竞争异地竞争 竞争激烈 国家政策限制 宏观调控、系统风险 土地供应紧张，拿地困难 竞争对手拥有更好的经验曲线 人力资源准备不足 业务梳理为清晰、管理内控不足 土地储备 资本优势 成本

48、优势 产品、开发模式 本土品牌优势 人力资源 组织准备 上市资金丰富 一定的品牌基础 标准化产品 大规模生产机会机会威胁威胁具有强具有强大的竞大的竞争优势争优势 具有一具有一定优势定优势面临巨面临巨大诱惑大诱惑存在系存在系统风险统风险但运营但运营风险小风险小运营风运营风险大增险大增亟需提亟需提高能力高能力资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析39此前，碧桂园进行过异地扩张的尝试，取得过成绩也遭受过失利，究其此前，碧桂园进行过异地扩张的尝试，取得过成绩也遭受过失利，究其原因，在于扩张的机会性，缺乏有力的战略指导思路原因，在于扩张的机会性，缺乏有力的战略指导思路机会性扩张策略机会性扩张策略 稳守珠三角，

49、根据地的稳固和能力的逐渐积累是徐图扩张的根基所在 目前碧桂园正在多方接触，试图拿出自己的全国扩张战略资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析长沙长沙上海上海全国扩张战略全国扩张战略 土地获取机会导向使得碧桂园进军湖南长沙，取得过很大成功 上海项目局部失利的原因在于：没有明晰战略指导一直依赖的产品模式受到不同受众的挑战40因此，罗兰贝格建议碧桂园勾勒全国扩张蓝图，目的在于降低其扩张随因此，罗兰贝格建议碧桂园勾勒全国扩张蓝图，目的在于降低其扩张随机性，增强战略指导性；并根据企业能力与罗兰贝格行业判断为碧桂园机性，增强战略指导性；并根据企业能力与罗兰贝格行业判断为碧桂园制定制定“十年、百盘、千亿十年、百盘、

50、千亿”的发展战略的发展战略 未来10年将是地产行业的整合，将会诞生千亿规模的大型企业集团 市场化竞争激烈，最终胜出者一定是稳健而不失梦想激情的开发商 过去，土地增值在地产盈利中起到重要作用，未来，行业的竞争必将转向产品、价值、品牌的竞争 53.41%p.a.23.627%p.a.5.5120.01000.019992006E2015E 相关数据显示，从1998年到2005年全国房地产开发投资由3614亿元增加到15759亿元，平均年增长率达到22.7%，而同时GDP年均增长率为10%左右，房地产作为国民经济的拉动力量，两倍于GDP的增速是正常的 只要居于行业中等之上，是完全可能的 根据碧桂园目