《组织行为学》中文12版与教材同步06课件.ppt

1、 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.动机概念动机概念第第6 6章章 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.什么是动机什么是动机?方向方向坚持性坚持性强度强度 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.关键因素关键因素1.强度：个体试图付出多大的努力强度：个体试图付出多大的努力2.方向：指向有利于组织的目标方向：指向有利于组织的目标3.坚持性：个体的努力可能维持多长时间坚持性：个体的努力可能维持多长时间动机动机体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向

2、体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。和坚持性。什么是动机?2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.需要层次理论(马斯洛)需要层次理论需要层次理论每个人内心都存在五种需要层次每个人内心都存在五种需要层次生理需要、安全需要、安全需要、生理需要、安全需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要。当任何尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。层需要就会成为主导需要。自我实现需要自我实现需要使个体成为他可以成为的人的内驱力。使个体成为他可以成为的人的内驱力。2007 Pre

3、ntice Hall Inc.All rights reserved.需要层次理论E X H I B I T 61较低级的需要较低级的需要主要通过外部使人得到满足，主要通过外部使人得到满足，即生理需要和安全需要。即生理需要和安全需要。较高级的需要较高级的需要通过内部使人得到满足，即社通过内部使人得到满足，即社会需要、尊重需要和自我实现会需要、尊重需要和自我实现需要。需要。自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.马斯洛需求层次理论的假设沿金字塔向上移动沿金字塔向

4、上移动只有当前较低层次的所有需求得到满足，个体才会上升到下一个更高层次需求。马斯洛需求理论的应用：马斯洛需求理论的应用：一个无家可归的人不可能一个无家可归的人不可能去沉思！去沉思！因此，个体必须按层级顺序往上升。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.X理论理论不喜欢工作不喜欢工作逃避责任逃避责任没有雄心壮志没有雄心壮志Y理论理论享受工作享受工作承担责任承担责任自我引导自我引导 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.赫茨伯格的双因素理论基本论点基本论点：满意与不满意并不是同一事物的两个：满意与不满意并

5、不是同一事物的两个极端极端!各自的构成各自的构成 保健因素外部因素&与不满意有关 激励因素-内部因素，与工作满意有关保健因素保健因素:薪金水平薪金水平工作条件工作条件公司政策公司政策激励因素：激励因素：取得的成就取得的成就责任大小责任大小获得进步获得进步 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.满意者与不满意者比较导致极端不满意的因素导致极端不满意的因素导致极端满意的因素导致极端满意的因素E X H I B I T 62Source:Reprinted by permission of Harvard Business Review.An exhi

6、bit from One More Time:How Do You Motivate Employees?by Frederick Herzberg,SeptemberOctober 1987.Copyright 1987 by the President and Fellows of Harvard College:All rights reserved.2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.满意与不满意观点比较E X H I B I T 63 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.戴维麦克莱兰的

7、需要理论成就需要成就需要追求卓越、达到标准、争取成追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。功的内驱力。归属需要归属需要建立友好的和亲密的人建立友好的和亲密的人际关系的际关系的 愿望。愿望。权力需要权力需要控制别人以某种方式行为而不控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。以其他方式行为的需要。基本论点：个体在这每基本论点：个体在这每一个领域里都有着不同一个领域里都有着不同的需求层级，这些需求的需求层级，这些需求成为他们行为的内驱力。成为他们行为的内驱力。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.高成就者与工作的匹配E X H I B I T 64

8、 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.认知评价理认知评价理认知评价理 对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励的奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励的推行，则可能会降低个体动机的整体水平。推行，则可能会降低个体动机的整体水平。理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感兴趣的工作相关。兴趣的工作相关。提示提示:对于这一理论对于这一理论,想想一想在暑假阅读是一件一想在暑假阅读是一件多么有趣的事情，但是多么有趣的事情，但是

9、一旦给你分配阅读是为一旦给你分配阅读是为了获得一项成绩，你就了获得一项成绩，你就不想去读了！不想去读了！2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.E X H I B I T 65赫茨伯格会怎么说？马斯诺会怎么说？赫茨伯格会怎么说？马斯诺会怎么说？2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.目标设置理论(爱德温洛克)基本假设基本假设:明确具体的、困难的目标与明确具体的、困难的目标与自发的自发的反馈能反馈能够提高工作绩效。够提高工作绩效。但是，目标与工作绩效之间的关系还取决于：但是，目标与工作绩效之间的关系还取决

10、于：目标承诺“我想做&我能做”任务特点(简单的、经过仔细研究的)民族文化 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.目标设置实践运用:目标管理目标管理目标管理 组织的整体目标组织的整体目标 目标分配到组织各层级目标分配到组织各层级 基于目标设置里理论基于目标设置里理论 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.什么是目标管理？关键关键要素要素1.目标具体目标具体性性2.参与参与决策决策3.明确的时间明确的时间限定限定4.绩效绩效反馈反馈目标管理目标管理为参与决策设置的一项方案，它包括具体的目为参与决策设置的

11、一项方案，它包括具体的目标、明确的时间和目标进度反馈。标、明确的时间和目标进度反馈。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.目标阶梯E X H I B I T 61 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.目标管理与目标设置理论的相似性目标管理目标管理 目标设置理论目标设置理论目标具体性目标具体性是是是是目标难度目标难度是是是是反馈反馈是是是是员工参与员工参与是是否否(有效的有效的)2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.目标管理为什么失败？对结果不切实际的

12、期望对结果不切实际的期望 缺乏高层管理者的承诺缺乏高层管理者的承诺 管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬 文化不适应文化不适应 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.自我效能感自尊自尊 指的是个人喜欢或不喜欢他自己的程度。指的是个人喜欢或不喜欢他自己的程度。个体对于自己有能力完成任务的一种信个体对于自己有能力完成任务的一种信念念(例如例如“我知道我行我知道我行!”)提高目标实现的可能性提高目标实现的可能性不要与自尊混淆不要与自尊混淆:2007 Prentice Hall Inc.All rights

13、 reserved.自我效能感与目标设置 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.提高自我效能感的四个方面(班杜拉)1.过去的成功经验过去的成功经验2.替代榜样替代榜样3.口头说服口头说服4.唤醒唤醒注意注意:基本假设基本假设/皮格马利翁效应和盖拉缇亚效用皮格马利翁效应和盖拉缇亚效用 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.强化理论假设假设:行为视由环境引起行为视由环境引起控制行为的因素能强化行为控制行为的因素能强化行为被强化的行为会重复出现被强化的行为会重复出现认为个体的目标引导着他们的活动。认为个体

14、的目标引导着他们的活动。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.公平理论参照比较参照比较:自我自我内部内部自我自我外部外部他人他人内部内部他人他人外部外部公平理论公平理论员工把自己的投入和产出与其他人的投入员工把自己的投入和产出与其他人的投入产出进行产出进行比较，然后采取行动纠正这种不公平。比较，然后采取行动纠正这种不公平。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.公平理论E X H I B I T 68 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.公平理论降低不

15、公平感的选择降低不公平感的选择:1.改变自己的投入改变自己的投入(如不再那么努力如不再那么努力)2.改变自己的产出改变自己的产出(增加产量增加产量)3.歪曲对自我的认知歪曲对自我的认知4.歪曲对他人的认知歪曲对他人的认知5.选择其他参照对象选择其他参照对象6.离开该领域（如辞职）离开该领域（如辞职）2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.公平理论与报酬的不公平性有关的四与报酬的不公平性有关的四种做法种做法:1.如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。到报酬公平的员工有更高的

16、生产率。2.如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。到报酬公平的员工产量低但质量高。3.如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更低，质量也更差。低，质量也更差。4.如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量差。到报酬公平的员工产量高而质量差。2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.公正与公平理论 2007 Prentice Hall Inc.All rights

17、 reserved.分配公平分配公平对结果公平的感知（最终分对结果公平的感知（最终分配）。配）。“谁得到什么?”程序公平程序公平对结果判定过程的公平性对结果判定过程的公平性的感知（最终分配）。的感知（最终分配）。“如何得到?”互动公平互动公平个体对尊严及尊敬的感知个体对尊严及尊敬的感知程度程度“我是否受到很好的待遇了呢？”三种公平 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.基本论点：基本论点：以上三个连接必须是完整的，否则就不会有动机。因此，以上三个连接必须是完整的，否则就不会有动机。因此，个人感到如果他们努力了，就能达到某种绩效水平。个人感到如果他

18、们努力了，就能达到某种绩效水平。如果他们达到某种绩效，他们就会受到奖励。如果他们达到某种绩效，他们就会受到奖励。当他们受到奖励时，这种奖励对他们来说是具有吸引力的。当他们受到奖励时，这种奖励对他们来说是具有吸引力的。期望理论 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.Elizabeth的老板每天早上一开始就会的老板每天早上一开始就会说说“打赌你希望你不要在里？打赌你希望你不要在里？”知道知道了这一点，哪一理论能够告诉我们为了这一点，哪一理论能够告诉我们为什么什么Elizabeth可能没有动力上班的原可能没有动力上班的原因？因？本章小测本章小测:动机动

19、机 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.Elizabeth的老板可能是一个的老板可能是一个X理论型理论型管理者，因为他或她认为员工不喜欢管理者，因为他或她认为员工不喜欢工作或不想呆在那里。工作或不想呆在那里。本章小测本章小测:动机动机 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.如果你学习非常刻苦，但考试中只得了个B，可是你的同学根本就不努力，却的了个A，什么理论能解释你为什么感觉没有动力去上课？本章小测：动机本章小测：动机 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.W什么理论，这个人知道自己工作努力并将获得很好的业绩，什么理论认为由于他的高业绩而奖励一张健身房会员卡会对他起到激励作用？检测章节检测章节:动机动机 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.期望理论。期望理论。根据赫兹伯格理论，一张健根据赫兹伯格理论，一张健身房会员卡被认为是激励因身房会员卡被认为是激励因素或保健因素吗？与同学讨素或保健因素吗？与同学讨论。论。检测章节检测章节:动机动机 2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.当代动机理论的整合