(价值流分析)教材(XXXX)课件.ppt

1、价值流分析2022-11-30目 录第一章 价值流概述第二章 现状图绘制第三章 未来图绘制第四章 价值流图的符号第一章 价值流概述62 63=1只移动一个数字，使下列等式成立？2 -63=16n 完成顾客要求所需的步骤或活动n 其中包括增值和不增值n 显示作业流动 (物料和信息)n 实例:“订单到现金”“概念到发布”“订单到发运”第一节 什么是价值流n 增值 顾客愿意付费的 能改变形状和功能的活动n 浪费 任何消耗资源但不增加价值的活动 典型浪费包括“七种浪费”+能源、空间、安全和 环境的浪费第二节 价值流的组成特点要求实现从客户的角度看待工作顾客需求增值浪费流程案例：冰箱的价值是什么？早餐只

2、有干粮，没有牛奶的损失是什么？一次吃不完的食物放坏了的损失是什么？库存增加了产品的价值吗？拓展知识点：库存的实际价值是在恰当的地点，恰当的时间拥有合适的产品。所以，库存为公司走向成功提供了必要的地点和时间的效用。n企业规划的工具n发现问题的工具n系统改善的工具第三节 价值流分析 作用 生产效率提升30 质量问题改善50 生产周期缩短30 员工技能提升100 库存下降3050 降低运营成本5%-20%系统提升运营效率第三节 价值流分析 典型价值流改善收益制造周期缩短80，生产效率提升25，WIP降低85，面积减少30价值流分析价值流规划第三节 价值流分析 典型案例家电电子汽车机加通信物流Add

3、your text价值流价值流 成功要素成功要素1.价值流培训3.标准化流程4.系统精益工具人才梯队人才梯队1.推进管理机制2.周月进度会议3.阶段PDCA总结过程管理过程管理1.目标协同2.资源配备3.障碍排除领导力领导力第三节 价值流分析 价值流推广的成功要素工作库存流程运输动作过量产出缺陷增值第三节 价值流分析 精益思维特点现有思维等待精益思维提高效率选项一提高效率选项二传统的解决方案改善的解决方案第三节 价值流分析 精益思维特点工作浪费工作工作浪费工作工作工作工作工作浪费浪费大野耐一环：现场观察 大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让

4、受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题。30/30/30第四节 价值流图的发展第四节 价值流图的发展MIF=物料和信息流程图由丰田公司开发用于分析和改进流程的工具第四节 价值流图的发展学习观察 -Learning to See哪里为顾客提供产品与服务，哪里就有价值流，哪里就有浪费，挑战在于如何实施精益书中称作“价值流图”的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不是一种培训工具，而是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述

5、当前状态和理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是他们把注意力都倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上。第四节 价值流图的发展 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法。用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益化变革第五节 价值流分析 价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务过程。要求交付需求供应集团级公司级=流程部门级第五节 价值流分析离散型应用：变速箱流程型应用：塑料粒子物流型企业：

6、快递高级经理一线员工流动改善系统信息流动物料流动工序改善人员设备方法改善的类型工作的关注点第五节 价值流分析价值流团队活动1.2.理解流动作业的战略意义识别主要价值流3.4.绘制现状图绘制未来状态图5.6.7.8.创建实施计划任命价值流经理负责实施在整个组织中分享学习成果绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7第六节 价值流分析实施战略现状图:显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题未来图:显示目标物流和信息流 减少浪费实施精益系统实施工作计划：达到未来状态 设定变革计划优先权第七节 价值流分析活动的输出新的现状新的现状未来状态未来状态初始状态初始状态“理想理想”未来状态未来状态“理想理想”初始

7、状态初始状态现状现状不断向着理想状态改进1.分析现状2.设定目标/未来状态，创建实施计划3.实施行动计划4.评估结果5.调整计划/回到步骤一P P计划D D实施C C检查A A纠正价值流与PDCA1.价值流现状分析2.价值流未来图3.问题和项目优先4.关键绩效指标设定5.价值流实施计划价值流分析步骤第二章 现状图绘制nnnnn现状图代表观察现有价值流的实际状态。从顾客开始 (需求)定义数据表 (流程)画出材料流 (推动，拉动)画出信息流 (触发)第一节 价值流现状图简述1.选择价值流识别主要价值流分析产品族分析顾客需求2.绘制整体作业流动3.识别关键指标4.完成数据筐5.绘制等待天数6.填充时

8、间线7.计算增值比例8.绘制原材料供应9.绘制信息流10.识别改善项目第二节 现状图绘制的十大步骤步骤1:选择价值流nnnnnn价值流概览PQ分析 帕雷托图需求分析 历史数据产品族 加工矩阵价值流实地查看定义价值流范围第二节 现状图绘制的十大步骤价值流选择产品PQ分析（帕雷托图）第二节 现状图绘制的十大步骤 1987年，意大利学者柏拉（Pareto，后译为帕累托）分析社会经济结构，发现绝大多数财富掌握在极少数人手里，称为“柏拉法则”。美国质量专家朱兰（Juran）博士将其应用到品质上，创出了“Vital Few,Trivial Many”（重要的少数，琐细的多数），称为柏拉图原理。柏拉图根据收

9、集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并以所构成的项目大小顺序排列，再加上累计值的图形。由构成比率很容易了解问题的重点或影响的程度，以比率估计最多的项目着手进行改善，较为容易得到改善成果。支出项目支出金额累计金额累计比率伙食费10.2510.2541%零用钱5.0015.2561%水电费3.7519.0076%教育费2.0021.0084%交际费1.0022.0088%其他3.0025.00100%合计25.0025.00柏拉图示例第二节 现状图绘制的十大步骤加工流程 P/N切割焊接转孔碾磨装配喷漆烘干1004321XXX

10、XXX1004321-4XXXXXX1004323XXXXXX1004324XXXXX将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。价值流选择产品族分析第二节 现状图绘制的十大步骤步骤2 绘制整体作业流动从客户开始第二节 现状图绘制的十大步骤绘制鱼刺图了解产品构成第二节 现状图绘制的十大步骤步骤3 识别关键指标作业周期时间自动时间增值时间 (VA)换产时间 (C/O)运行时间百分比质量生产率 (件/人/小时)空间 增值空间 人员走动距离 产品传说距离 班次流程前库存流程后库存第二节 现状图绘制的十大步骤SHIPPRODUCT+5OCT120secondsC/O0min%UP90%P

11、roductivity5boxes/person/hr2VASpace2ftProducttravel150ftInformationflowManualProductflowPush2shifts27,600sec/shift1xDaily发运:每天1卡车作业周期时间OCT 120 秒5 个作业员工20 电机/箱2 箱/货盘30 “P”型 货盘/天15 “NP”型 货盘/天库存:-5400 P-3940 NPBefore600 P pcs155 NP pcsAfter5,400P pcs3,940NP pcs步骤4 完成数据表第二节 现状图绘制的十大步骤TURN#1145secondsOCT

12、Auto55secondsC/O0min%UP90%FPYorRTY95%or72.9%2VASpace0.5ftVASpace/Machinespace0.25/25VATime45secProducttravelInformationflowManualProductflowPush2shiftssec/shift库存6,000 件3 天的供应量FPY or RTYVA Space3 shiftsBeforeAfterProduct travel95%or 72.9%0.25ft225ft225pcs150pcsInformation flow Manual Product flow Pu

13、sh140,000 sec/shiftMILLOCTAutoC/O%UP45 seconds55 seconds90 min90%VA Space/Machine spaceVA Time 45 sec0.25/25Before125pcsAfter150pcs步骤5 绘制库存标记第二节 现状图绘制的十大步骤步骤5 绘制库存件及流动方式先进先出推式生产拉式生产至客户第二节 现状图绘制的十大步骤=库存可用天数可用天数供货周期=件数 每日顾客需求 460 件在制品21 件 /天21.9 天步骤5 绘制库存件及可用天数第二节 现状图绘制的十大步骤步骤6 时间线填充填入前置时间第二节 现状图绘制的十大

14、步骤步骤6 时间线填充第二节 现状图绘制的十大步骤步骤6 时间线填充第二节 现状图绘制的十大步骤步骤6 时间线填充第二节 现状图绘制的十大步骤步骤6 时间线填充第二节 现状图绘制的十大步骤步骤6 时间线填充第二节 现状图绘制的十大步骤16.9KSec28.8DaysSec28.8DaysVA TimeLead-Time=16,900 sec1,589,760 sec=1.06%1,589,760 sec生产前置期16.9K28.8Days增值时间16.9KSec16,900 sec步骤7 计算增值比例第二节 现状图绘制的十大步骤步骤8 绘制物料供应第二节 现状图绘制的十大步骤生产控制 :30/

15、60/90 天预测 6 周预测和供应商 每周供应商发货 每日实际订单 每周MRP发布 每周内部作业排程发布 每日发运排程图标生产计划MRP日订单周计划步骤9 绘制信息流步骤9 绘制信息流第二节 现状图绘制的十大步骤步骤9 绘制信息流第二节 现状图绘制的十大步骤步骤10 绘制改善项目第二节 现状图绘制的十大步骤买家店主小摊贩2.店主手头没有零钱，于是用这100元去隔壁小摊贩那里换了100元零钱3.店主将25元的东西和75元零钱交给了买家，买家离开了1.买家拿了一张百元假钞去买一件25元的东西4.过了一会儿，小摊贩找到店主说刚才拿给他的是假钞，店主仔细一看，果然是假钞，只好重新换一张真的百元大钞给

16、小摊贩店主一共亏了多少？课堂练习：画出纸飞机工厂的现状图。产品：纸飞机制造流程：机身、机舱、客舱、机翼、喷涂、检验1.纸飞机分为宽体飞机和窄体飞机2.客户需求：6分钟交付30架合格的飞机（含宽体与窄体）3.每6架为一个批次进行产品切换4.特殊订单用有标记的纸生产人数工时换型时间前置在制品搬运距离1.折机身2.折机舱3.折客舱4.折机翼5.喷涂合格率=？第三章 未来图绘制nnnnnnn消除过量生产 降低换产时间 (SMED)*小批量运行 (拉动生产&看板)*按节拍时间生产建立持续流动 (拉动生产)*改进设备正常运行时间 (TPM)*在无法实现持续流动的地方使用超级市场在下游流程设立订单的生产排程

17、点按品种和数量均衡生产(拉动生产&看板)*向理想状态改进价值流第一节 价值流未来图简述对未来图的10大提问nnnnnnnnnn哪里可以按节拍时间平衡周期时间?哪里可以通过单件流连接流程?哪里必须使用看板来保持流动?我们将按什么方式拉动，补充或连续?流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?用什么方式均衡产品品种和数量 (均衡化)?哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进?哪里可以建立标准作业?哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态(3P)？第一节 价值流未来图简述1.使用节拍时间第二节 未来图绘制的十个方向1.平衡作业时间与节拍时间第二节 未来图绘制的

18、十个方向批量流动假流动单件流2.创建连续流动第二节 未来图绘制的十个方向3.使用看板拉动第二节 未来图绘制的十个方向4.补充拉动第二节 未来图绘制的十个方向4.序列拉动第二节 未来图绘制的十个方向5.识别生产排程点第二节 未来图绘制的十个方向6.选择均衡生产方式(Heijunka)第二节 未来图绘制的十个方向限位开关限位开关计数器7.品质内置安灯第二节 未来图绘制的十个方向Operating time-downtimeOperating time0.890 x 0.875x 0.900=0.700 x 100%=70%450-50450=0.89MCT x#Parts producedNet

19、Operating time1 x 350400=0.875#Parts Produced-#Defects#Parts Produced=0.9350-35350XX8.识别和改进设备损失 (OEE)OEE =全局设备效用 (%)=可用性 x 绩效 x 质量第二节 未来图绘制的十个方向每一流程操作员工准备各自的标准化作业指导书9.创建标准作业nnnnn定义工作序列识别走动，等待和人工时间识别机器自动时间比较周转时间和节拍时间识别停机时间或瓶颈第二节 未来图绘制的十个方向恰当的尺寸智能自动化 (Jidoka)按节拍实施单件流10.重新设计流程第二节 未来图绘制的十个方向评估现状图绘制未来状态图

20、指标现状未来%原材料$500,000$340,00032%在制品$450,000$130,00072%成品$545,000$230,00058%交货期17天3天83%场地5,000平米2,225平米55%生产率$139,000/人$187,000/人34%缺陷45,000PPM20,000PPM56%设定改进目标价值流实施计划简单最佳!使用一页计划文件来识别做什么，谁来做，时间和结果。价值流计划可以使用以下几种格式:X-矩阵 甘特图 保龄球图 A3 报告第四章 价值流图的符号制造过程过程（工艺）框也可以用于支持的部门每一内部过程在你考虑给出另外的数据框时都应将其分离.无论是否已经是一个流，它是

21、主要的观察对象(工位、生产线、车间、公司).外部来源用于表示顾客、供应商、外部的制造过程每一外部过程在你考虑给出另外的数据框时都应将其分离.数据框通常用于记录一个制造过程的相关信息用于判定过程或其他要素的数据表现.要仔细，它们“驱动”改进过程（成本、时间、质量）.裝配星桥C/T=45 secC/O=30 mim2 Shifts库存数量及时间必须附记只用于显示典型的大量生产的状况,显示一个不受控的现存零件的数量和其滞留的平均时间.卡车出货运输频度要记录推动系统在下道工序需要前,物料被生产和运送至下一工序;通常基于计划2次周200件一天 I或完成品到顾客货架物料库存货架要表明最大/最小库存显示上道

22、工序的一个受控的零件库存.它有三种存在的原因:工序需要转换 工序与供应商或顾客距离较远 工序能力不足以保证顾客需求物料从一个工序到另一个工序拉动通常要显示传输的节拍时间只用在拉动系统先进先出看板信号上道工序的一个按计划生产的受控的零件库存FIFOMax.20 pieces 看板箱方便收集看板看板到达改善重点/课题标示根据过程状况須要重点改善之课题以实现价值流的追求安全库存缓冲架安全库存量必须标示增加运转时间快速转换手动信息流例如生产计划,运送计划电子信息流计划信息要注明频次拉动看板拉动看板每周的计划产量安排操作者操作者人数须标示拉动顺序一个用于未使用货架的分装过程拉动系统.均衡生产目标与实绩生产量与目标值能随时显示查看检讨生产计划根据库存的要求调整生产计划Changan Drives The World