战略思考与战略执行教材课件.ppt

1、战略思考与战略执行战略思考与战略执行杨斌 博士清华大学经济管理学院商讨：企业家的三大问题企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”什么是战略?战略战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和一致性(consistency)。战略目标环境资源和能力 战略要素 我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们

2、对于竞争对手是否有优势?战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。三种基本战略三种基本战略 开源：增加顾客认知利益认知有特点 节流：降低企业成本支出运作低成本 定制：减少耗散价值损失服务个性化 Whats your business?Whats your business?如何做得好吃如何降低成本如何招揽客户我是一个卖豆浆的人是否可以卖其他品种其他品种是否可以组合我是一个供应早点的人豆浆、油条是否满足这个条件如为否，是否可以改进包装、进食方法是否注重到方便/快捷是否可以开发一个新产业我是一个向早上上学/外出供应方便/快捷/营养的人以动态的观点看待战略起始战略

3、探索新战略充分利用战略更新新战略我们怎样才能获我们怎样才能获得高盈利得高盈利?我们应该进入我们应该进入哪些经营领域哪些经营领域?我们在一个经营我们在一个经营领域内怎样参与领域内怎样参与竞争竞争?公司战略公司战略竞争策略竞争策略战略分析的不同层面战略更新战略更新我们怎样才能我们怎样才能不断改进和创不断改进和创新新?死亡谷的概念 如果企业一直按照自己成功的模式走下去，就一定会走进死亡谷 企业到一定的时候必须进行改进 未雨绸缪的前瞻性 见机而做的敏感性 与时俱进的适应性 锲而不舍的坚韧性管理工作的真相 计划 组织 领导 控制 Fred Fayol(法约尔)短暂性、多样性、琐碎性 此时此刻的奴隶 频繁

4、赶场，疲于奔命 九分钟的思考 口头而非书面沟通 明茨伯格心细如发、事必躬亲 在公司装修阶段，王均瑶事无巨细地过问，甚至连他自己都感到了不妥，在会议上主动说：“你们不要说我什么都管，用什么油漆，买什么样的家具都要自己来。就算是我在这方面个人的兴趣爱好行不行？”在考察浦东投资地产时，王均瑶亲自拿着地图开着车前往实地勘测，并且用自己的脚步一步一步地去丈量！在第一次肠癌发作时，为做手术，王均瑶曾住院两个星期不在公司，等他一回来上班，等他签字、等他审阅报告的经理排起了长队，成为一景。上海市浙江商会主办的“新浙商财富沙龙”活动的前一天，仅仅为了来宾的签名单的排版，王均瑶忙碌到深夜！浙江商会的会刊新浙商出刊

5、前，王均瑶跟编辑们共同奋战了5天5夜，每一篇文章、每一个标题，他都认真地修改过。唯一不变的事情，就是天天都在变！变化框架：公司高管变化框架：公司高管(企业家企业家)的四只眼的四只眼政治变化政治变化经济变化经济变化社会变化社会变化技术变化技术变化企业管理的变迁Man-force人人Creation创新创新Customer客户客户Competition竞争竞争Change变革变革理性与和谐理性与和谐Collaboration协同商业协同商业Culture文化环境文化环境Challenge持续成长持续成长经经 济济 时时 代代 的的 演演 变变管管 理理 思思 想想 的的 演演 变变企业成长的危机与

6、挑战企企 业业 价价 值值年幼年幼成熟成熟企企 业业 发发 展展 阶阶 段段发展阶段发展阶段通过授权而发展、增长腾飞阶段腾飞阶段通过协调而均衡、增长成熟阶段成熟阶段通过合作、创新而成长生存阶段生存阶段通过加强管理而成长创业阶段创业阶段通过创意与关系而成长领导危机领导危机客户危机客户危机自主危机自主危机利润危机利润危机控制危机控制危机资源危机资源危机组织危机组织危机协同危机协同危机创新危机创新危机僵化危机僵化危机内部危机内部危机外部危机外部危机关注企业价值 突破成长极限企企 业业 价价 值值年幼年幼成熟成熟企企 业业 发发 展展 阶阶 段段成长“天花板”机会驱动机会驱动靠创意、关系、机会而成长业

7、务驱动业务驱动靠快速占领市场、扩大业务而成长管理驱动管理驱动 I靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”创新驱动创新驱动靠创新、开拓新事业而成长管理驱动管理驱动 II靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”业务利润业务利润市场份额市场份额内部管理内部管理学习与创新学习与创新关键性关键性价值驱动价值驱动因素因素成长“天花板”成长“天花板”成长“天花板”战略思考带来优势 看人家所看不到(不愿、不想看或视而不见)听人家所听不到(不愿、不想听或听而不闻)想人家所想不到(不敢、不愿想或思而不深)悟人家所悟不到(不能、不肯悟或想而不透)学人家所学不到(不想、不愿学或学而不精

8、)做人家所做不到(不能、不愿做或为而不果)成人家所不能成柳传志 治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。冯仑：跨越历史的河流“除了横亘在我们面前的时间的河流，到底还有哪些我们必须跨越的政治、经济抑或是社会文化的历史河流？”河流一：布满蒺藜不能回避又如履薄冰的政商关系 面对国有资本，民营资本

9、只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展。河流二：致命诱惑外资究竟是“天使与骑士”还是“打劫者”?与外资竞争，要有国际观、中国心、专业能力、本土功夫；用洋人的办法与洋人共处，是挟洋发展的最好方法，一大批网络公司借风险投资登陆国际资本市场，迅速蹿升就是很好的例证。河流三：修炼内心摆脱原罪 强化道德伦理 融入新经济 其一，从内心深处到企业管理方式都彻底摆脱“原罪”的禁锢。其二，用资本家精神取代传统的商人精神。其三，借助经济全球化和网络时代的全新格局，迅速改变思维方式和竞争战略，将企业全面融入新经济。2002年起的执行热 没有执行，一切都是空谈杨元庆 与传统

10、的认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。柳传志 联想的核心竞争力就是注重结果的执行力吴亦兵拉里博西迪和拉姆查兰小布什的反应美国商界的追捧到了中国，发生异化和偏差“读书，读书名”的恶俗不折不扣，才叫执行！给加西亚送信登峰造极的是一本莫名其妙的没有任何借口，借美国西点军校之口，把大力培养奴性的精神推到了极致。没有任何借口问世以后，大受欢迎。某大集团董事长指出：“全心全意做你应

11、做之事，没有任何借口，是企业强化员工执行力所要达到的理想境界。”某中央直属企业的总经理提出：“培育执行文化是集团公司一项十分重要的工作，没有任何借口是执行文化的最高境界。”北京某通信公司董事长告诉他的职工：“如果你是一名想成为白领的蓝领，这本书是一部宝贵的教材；如果你是一名想成为金领的白领，那么这本书是一部必读的手册。想成为一名受人尊敬的人，是我们每一个人都渴望的，但是如何能得到这种尊敬？没有任何借口告诉了我们全部计划。”这本美国人著的美国畅想书在美国根本就不存在，而是国内一批攒稿人，剪刀加江湖和胡遍乱造的结果！老鼠与猫 有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦

12、。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”巴顿谈执行力我所知道的战争“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我

13、为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。“最后，巴顿写到：那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。德国足球风格 德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械

14、，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。No Magic,All You Need Is Practice没有魔法，只需执行 柳传志的战略比喻“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。”柳传志强调“从某种意义上讲，一个企业如果能始终正确地制定战略并坚定地执

15、行，那么这个企业就能办成百年老店”；“战略失败的主要原因不外乎四点：一是目标不合适，二是路线不对，三是组织架构、管理模式、专项职能不配套，四是文化基础不好。”马明哲谈执行力 平安集团股份有限公司董事长马明哲在谈起对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。”关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障？答案都是执行力。马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：“今天企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责、按质按量地做好他的工作。如果企业能像迈克尔戴尔讲的在每一个环

16、节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮的现象。”华为的执行力 在中国，华为是最成功的企业之一，华为的快速成长与强大的执行力密不可分。在华为有一个著名的七字诀：“搞，搞定，一定搞定。”这就是华为人做事的态度。“搞”，就是面对任务时立即行动的做事态度；“搞定”、“一定搞定”，就是在执行过程中不达目的誓不罢休、凡事追求善始善终的目标追求。新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。海尔的张瑞敏 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈道：一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。当公司没有兑现自己承诺的时候

17、，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。管理百年与激荡三十年 持续成功的奥秘何在？追求卓越 基业长青 从优秀到卓越 42 执行 榜样 领先之道西南航空公司西南航空公司q 成立于成立于1971年年6月月18日日 q 总部在达拉斯的总部在达拉斯的Love Fieldq 起初有三架波音起初有三架波音737飞机飞机 q 股票代码股票代码LUV q 现有飞机（波音现有飞机（波音73

18、7）451 架架q 员工人数员工人数31000人人西西南南航航空空行行业业/主主要要对对手手飞飞机机平平均均每每天天飞飞行行时时间间11小小时时8小小时时平平均均每每个个登登机机门门的的使使用用频频率率10.5航航班班4.5航航班班飞飞机机降降落落机机场场到到起起飞飞的的调调度度时时间间15分分钟钟35分分钟钟操操纵纵登登机机门门人人数数13飞飞机机驾驾驶驶员员年年收收入入100,000美美元元200,000美美元元飞飞机机驾驾驶驶员员月月飞飞行行时时间间70小小时时50小小时时每每架架飞飞机机员员工工数数81130每每位位员员工工服服务务顾顾客客人人数数2,443840西南航空公司的效率西南

19、航空公司的效率战略战略低成本、低票价、频繁航班产品设计操作营销服务美国西南航空公司的美国西南航空公司的业务系统业务系统 频繁频繁 方便方便 票价低票价低可靠性高可靠性高价格低价格低价值表述频繁的短途频繁的短途旅客旅客短程拉动短程拉动,点对点点对点中等城市和中等城市和二类机场之间二类机场之间的航线的航线 有限的乘客服务有限的乘客服务频繁、频繁、可靠的可靠的起飞安排起飞安排标准化的标准化的737飞机飞机机群机群无餐饮无餐饮无座位分配无座位分配无行李转运无行李转运飞机利用率高飞机利用率高有限利用有限利用旅行社旅行社自动售票机自动售票机灵活的联运灵活的联运合同合同员工持股率高员工持股率高员工报酬高员工

20、报酬高能力周转快速周转快速 低成本低成本 好形象好形象 创造性的业务设计创造性的业务设计 可靠而简洁的服务可靠而简洁的服务拿苹果来说 2006财年第一季度的财务报告，苹果的纯利润达到5.65亿美元，第一财季的总收入为57.5亿美元。苹果的利润额跃升了216%。在2006年度“商业周刊50强”榜单上，苹果首次荣登榜首。投资者热情高涨，自2005年1月以来，苹果公司的股价飚升了一倍以上。苹果的品牌价值也是增长强劲，在Interbrand公司和商业周刊的“2006年全球最佳品牌”榜单上，苹果以91.3亿美元的价值排名39位，增幅达14%，2005年其增幅为16%。2007年1月9日，苹果电脑公司更名

21、为苹果公司，此举揭开了苹果的崭新一页：消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫乔布斯新战略中的重点，而个人电脑产品将退居其次。就在更名的同一天，苹果还推出了一款具有iPod音乐功能的iPhone手机，以及一种取名“Apple TV”（苹果电视）的电视机顶盒。戴尔的战略 直销！定制化！大规模定制！戴尔公司与众不同的各项业务戴尔公司与众不同的各项业务业务种类与众不同之处 说明 市场和销售l直接销售：基本上不存在二次销售商；客户可直接订货 l 强大的外部销售力量l 通过在线网络 网上订购l PC机根据订单组织生产；只有在接到 订单后才组织组装。l 标准软件和专有软件在线安装l PC机直接向用户发货；象监视

22、器之类的 配件从不经过戴尔的组装厂。l 通过个人和 实现售后服务。为每个客户建立在线记录。l 通过第三方实现现场服务。l 始终如一地将重点放在知识层次较高的客户群体。降低沟通成本。允许与客户直接接触，提高客户的知识水平，提高预测销售能力。l 无最终产品库存，只有非常少量的WIP或原材料。特别是当配件价格急速下跌时，这一点显得更为重要。l 坚持按订单组织生产和直接销售方式。适应知识层次较高的客户群体。l 注意经营运做的电子中枢，强化以 为中心，允许以较低的价位实现售后销售与二次销售商提供的服务协调配合。适应稳定的生产线。经营 向国外提供后勤支持 售后服务l 与供货商建立紧密的一体化关系。配件采用

23、JII发货方式。协同定位。减少供货商数量。l 坚持按订单组织生产的经营模式。采购l1993 年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员。公司的基础组织什么是竞争优势什么是竞争优势?竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势竞争优势:拥有对关键拥有对关键 资源资源 的的 特许使用权特许使用权 建立了建立了专有资产专有资产 开发出开发出无法模仿的无法模仿的能力能

24、力竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许(或优先选择)使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势始终面临挑战竞争优势始终面临挑战 由于竞争者试图模仿或创新由于竞争者试图模仿或创新 由于客户需求的变化由于客户需求

25、的变化 由于规则的改变由于规则的改变 由于技术的变革由于技术的变革成功的竞争者不能依赖他们现有的地位成功的竞争者不能依赖他们现有的地位 他们不安于现状他们不安于现状 他们必须永远寻找新的价值概念他们必须永远寻找新的价值概念 他们必须挑战现有的战略设想他们必须挑战现有的战略设想IA/CA 36如何持续发展您的如何持续发展您的竞争竞争优势优势?美国访问者：美国访问者：“你是怎样得到这样漂亮的草坪的你是怎样得到这样漂亮的草坪的?英国贵族：英国贵族：“噢，土地质量好，我敢说是最重要的。噢，土地质量好，我敢说是最重要的。美国访问者：美国访问者：“没有问题。没有问题。英国贵族：英国贵族：“而且，还需要质量

26、最好的种子和化肥。而且，还需要质量最好的种子和化肥。”美国访问者：美国访问者：“没啥了不起。没啥了不起。英国贵族：英国贵族：“那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。”美国访问者：美国访问者：“很容易很容易,我就爱干这活儿我就爱干这活儿 英国贵族：英国贵族：“就这些了。就这些了。美国访问者：美国访问者：“你不会开玩笑吧你不会开玩笑吧?!英国贵族：英国贵族：“噢，当然不会。噢，当然不会。这不算什么这不算什么,只要连着干只要连着干500年就可以了。年就可以了。Dierickx,Ingemar 和 Karel Cool,“资产股份的积累和保持竞争优势”，管

27、理科学，1989年12月,p.1507建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿战略执行力组织资本社会资本 战略执行力是企业组织资本和社会资本的集合。战略执行力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本：组织对所承担任务的协调能力的资产组织资本：组织对所承担任务的协调能力的资产 组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，在组织组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，在组织结构中得以体现结构中得以体现 社会资本：作为资源提供给行为人用来获取收益社会资本：作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相的那部分社会结构的价值，它通

28、过行为人之间相互关系的变化而产生互关系的变化而产生 社会资本则显示出社会环境的重要性，反映出企业文社会资本则显示出社会环境的重要性，反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物化，并被看作是特定组织结构水平上的产物 战略的时间和空间分解战略的时间和空间分解1：总战略2：事业单位战略（SBU）3：部门战略4：战术想要大,做要小Think big and Act small全球思考，当地行动Think globally and act locally 组织结构 原则 先有战略，后有组织 随战略而变化 必须为战略服务 能够反映战略意图 很好第执行战略 随时准备做出调整和改变战略执行的关键：知人

29、善任 这是绝对不能托付给他人的工作。对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。柳传志什么是天堂?英国人当警察 法国人当大厨 德国人当司机 瑞士人当秘书 意大利的情人。什么是地狱?德国人当警察 英国人做大厨 法国人当司机 意大利裔秘书

30、 瑞士人作情人。共识 企业各层级员工对战略的共识对公司战略的成功执行有重要影响，共识程度越高，战略执行的效果就越好。战略共识反映的是在组织内不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识和责任。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗时间和资源，致使战略目标无法实现。战略共识：认知和情感 战略共识可以从认知和情感两个角度来加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解和认识，就无法在他们当中建立共识，导致个体的努力缺乏协调性。另外，从情感的角度看，管理人员在理解的基础上是否认同既定的战略计划，则取决于他们是否认为战略符合其所认同的公司

31、及自身的最佳利益。GE的四分法 能力与价值观（共识）的匹配 如何对待 缺乏共识、能力很强的人？缺乏能力、拥有共识的人？怎样造就 能力很强，又有共识的人？领导者！empowerment外部共识 有效地执行战略还需要在组织外部建立相应的共识，以利于与关键的外部利益相关者合作。如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的重要的外部要素就可能会受到阻碍和破坏，致使内部战略执行的努力付之东流。协同，落实 经营活动与战略的协同是执行的核心。许多战略管理研究文献都提到，企业战略执行效果差的关键因素之一是经营活动与战略脱节，战略无法贯彻到企业的日常经营活动中。因此，有效的执行要求有

32、一套系统的方法，能将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，使战略得以转化为切实的行动。GE战略管理模型建议，愿景和战略制定后，必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算，以保障战略执行的顺利进行。协同，平衡计分卡 战略协同的关键在于实现企业经营活动与战略的匹配，使企业的战略意图和计划得到充分的贯彻和实施，将整个企业的日常经营活动紧紧地围绕公司的战略目标而展开。Kaplan与Norton建立的平衡计分卡，以及此后延伸发展出来的战略地图，为实现战略协同提供了颇有价值的思路和工具。平衡计分卡的核心就在于将公司战略分解并转化

33、为可感知的计量指标体系，据此实现日常经营活动与战略的衔接并管理战略执行。日常经营活动与战略衔接得越好，战略得以执行的力度也就越强，执行的效果也就越好。战略控制 战略控制对于保障战略执行有着重要意义。对战略进程的信息控制及行为控制能够有效地监控和及时调整战略执行的进程和效果。有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效。在现实的战略管理活动中，许多经理人员都会碰到一个重要的问题，即如何对战略执行的进程和效果进行追踪和评估。战略是一个可能帮助企业从现状过渡到战略目的地的预定途径，但同时也是一个

34、假设。它有可能将企业带到目的地，但也有可能使其误入歧途。随着内外部条件的变化，企业的发展常常会偏离预定的方向。这时，缺乏有效的战略信息控制系统会导致企业错误地判断既定战略的合理性和有效性，进而更加努力地实施已经不合适宜的战略，危及企业的发展甚至生存。战略控制的质量越高，战略执行的效果越好。行为控制：硬 战略控制另外一个重要方面是行为控制，即如何将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。战略制定者要想使战略得到有效执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进

35、战略目标的实现，从而实现委托人与代理人利益的协调一致，减少代理人与战略目标不协调的自利行为，以保障战略的有效执行。控制的种类战略控制 strategy control基本战略方向的问题战术控制 Tactical control战略计划的执行问题作业控制Operational control短期企业活动的问题 一般常用的控制方法 书面报告、数字统计、控制图表 各种会议 目标管理 一分钟管理 目标发表大会、进度追踪会、表扬大会 预算、指标的评估 资讯的共享、责任的分担、士气的激发 控制的过程 控制过程5阶段 决定要衡量的指标 建立绩效标准 衡量实际绩效 比较实际的与标准的绩效 采取矫正行动诺思壮(

36、Nordstrom)公司诺思壮(Nordstrom)公司是美国一家非常成功的高端零售商，以富有创造性的、无微不至的服务而名震业界。他们是怎么做到这一点的呢？该公司发给新员工的“诺思壮行为规则”只有两行字：“规则一：运用你良好的判断力应付所有状况。除此以外无其他规则。”在这里我却只看见了两个字：信任。诺思壮公司不是不知道没有规则可能会导致偶尔的混乱，害群之马偶尔也会占公司的便宜，但为了不破坏员工的创造性、自主性和自我管理，两害相权取其轻，他们还是制订了只有两行字的行为规则。管理学家爱德华劳勒(Edward Lawler)在1995年写了一本名叫最终竞争力（The ultimate advanta

37、ge）的书，其核心思想是：通过企业的高投入建立的雇主与雇员之间的信任和合作关系，是企业竞争力的最终来源。任何新技术、新程序、新制度，无论咨询界炒得有多香，如果忽视了人，忽视了人与人之间的关系，在实践中都会遇到各种问题。战略执行力是一种组织智能组织的专业智能表现为四个层次：（1）认知知识（知道是什么）：是对某个学科的基本了解。（2）高级技能（知道是怎样，即诀窍）：将“书本知识”转化为有效的技能。（3）系统理解（知道为什么）：是关于某个学科因果关系的深刻理解。（4）自我激励的创造力（关心为什么）：包括取得成功的干劲、动力和适应能力。领导者的七条基本行为 组成了执行的第一个要素：了解你的企业和你的员

38、工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工能力和素质 了解你自己 战略是手段，不是目的。只有当每个员工的努力都与目标的成功实现相联系时，公司的战略才真正开始 战略执行重于战略规划 一流的战略实施可以弥补战略制定的不足 孙子：声不过五，五色之声，不可胜听。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过齐正，齐正之变，不可胜穷也。德鲁克 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。