人力资源管理(第二版)教学全套课件1.ppt

1、第一章,人力资源管理概述,Human Resource Management,本章重点,人力资源开发与管理的概念 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的硬功能和软功能 人力资源管理的黄金法则,第一章 人力资源管理概述,第一节 人力资源管理的定义和内容,人力资源 推动社会和经济发展，创造物质和精神财富， 体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量） 人口资源 人口数量 劳动资源 劳动力人口 人才资源 较强能力或专门技术，杰出人 力资源（质量） 天 才 某一领域，特殊才华,第一章 人力资源管理概述,第一节 人力资源管理的定义和内容,几种资源之间有何关系?,包含关系,比例关系,包含关系 健康的包含关系,第

2、一节 人力资源管理的定义和内容,包含关系 不健康的非完全包含关系,第一节 人力资源管理的定义和内容,第一节 人力资源管理的定义和内容,比例关系 正常状态下的比例关系,比例关系 极端状态下的比例关系,第一节 人力资源管理的定义和内容,比例关系 中间状态下的比例关系 灰色状态（1、2）,（1）,（2）,第一节 人力资源管理的定义和内容,比例关系 中间状态下的比例关系 灰色状态（3、4）,（3）,（4）,第一节 人力资源管理的定义和内容,人力资源的构成内容,第一节 人力资源管理的定义和内容,体质,智质,心理 素质,品德,能力 素养,情商,人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个 人，教育等启智活动，培

3、养人 才、开发潜能、提升质量。贯 穿人的一生 人力资源管理各种社会组织，对员工的管理 活动。合理使用，发挥作用， 推动发展,第二节 人力资源的开发和管理,概念,第二节 人力资源的开发和管理,第二节 人力资源的开发和管理,系统优化原理 罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优 的原则 激励强化原理 砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行 激励，以使该行为继续出现的原理,第二节 人力资源的开发和管理,反馈控制原理 通过反馈对人力资源需求进行控制,弹性冗余原理 人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 （确定编制 员工使用 企业目标 解雇或辞退员工员工晋升） 互补增值原理 建设团队时，员工各方面

4、因素互补，增值效应 （共同理想 首先品质 合作态度 动态平衡） 利益相容原理 双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容 （利益有相容可能 让步 双方到场 原则性与灵活性统一）,第二节 人力资源的开发和管理,硬功能刚性，弹性小 软功能柔性，弹性大 软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透,第二节 人力资源的开发和管理,人力资源管理的硬功能和软功能,行为向受鼓励方向发展 在尊敬和喜欢的人面前表现更好 在和谐高尚的气氛中更注意完善自己 人的需求动态开放，有个性差异,第二节 人力资源的开发和管理,相同,管理对象人 某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等,第二节 人力

5、资源的开发和管理,不同,第二节 人力资源的开发和管理,18世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段 特点： （1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动 （2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为指导，忽视人的其他需求 （3）确立工资支付制度和劳动分工 （4）管理者与生产者的初步区分 （5）职业经理人雏形,第三节 人力资源管理的职能及其演进,19世纪末至20世纪初科学管理阶段 特点： （1）劳动方法标准化 （2）有目的的培训 （3）明确划分管理职能与作业职能 （4）组织起各级指挥体系 （5）注意处理低效率问题,第三节 人力资源管理的职能及其演进,第三节 人力资源管理的

6、职能及其演进,20世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段 产生专门的人事工作部门 特点： （1）社会人，多种需求 （2）非正式组织、权威人物 （3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法 （4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为,第三节 人力资源管理的职能及其演进,二战后至20世纪70年代人际关系管理阶段 美国民权法案、严格、规范、系统 特点： （1）就业机会均等 （2）人事管理规范化 （3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源 （4）弹性管理开始出现,第三节 人力资源管理的职能及其演进,20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源 管理 特点： （1）管理转

7、为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权 （2）以管理为主 以开发为主，培训技能和自觉性，职业首先和职业发展 （3）管理刚性 柔性，个性化管理，人性化管理 （4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理,帮助组织实现目标 补充所需人员 培训员工 激励员工，建设团队 职业规划 提高工作生质量和满意度 承担社会责任,第三节 人力资源管理的职能及其演进,人力资源管理的职能,人力资源管理的组织结构,按管理功能分为若干部门 按员工关系划分 软硬功能划分,第三节 人力资源管理的职能及其演进,Human Resource Management,第二章,知识经济对人力资源管理的挑战,本章重点,知识经济的特点及

8、其对人力资源管理的挑战 三叶草组织各子系统的特征 虚拟企业与传统企业的区别 人力资源管理角色的再定位,第一节 知识经济时代的组织与员工,一、知识经济的概念及其特征 二、知识经济时代企业的组织模式 知识经济时代企业管理特殊模式,一、知识经济的概念及其特征,知识 经济,基 础,主 导,特 征,支 柱,知识和信息的 生产、分配、使用,创 新,高科技产业和 智力产业,人力资本的高 价值运转,知识经济的特征,特征,信息和通讯技术的地位更突出,人力资本结构发生巨大变化,经济全球化将组织置于更加 复杂多变的环境中,管理文化的多元化,知识经济时代，企业需要什么样的组织模式？,二、知识经济时代的企业组织模式,组

9、织结构趋向扁平化，传统的纵向管理被横向管理所取代,纵向的信息传递方式 横向联系 员工的工作方式更具有弹性和灵活性,为工作团队、虚拟部门、内部虚拟企业等工作方式提供了表现机会,网 络 组 织,智慧 信息 思想,操作工 兼职工 临时工,组织 协调 服务,专家系统,人员流动系统,外包系统,知识经济时代的三叶草组织,三 叶 草 组 织,三叶草组织三系统的比较分析,组织联盟,指不同的单位在同一的组织协定下结成同盟，它试图使组织变得很大，但成员依然保持很少，这样可以把自治和联合结合起来。,随着网络技术的发展，信息处理能力的不断增强，沟通变得简单而富有成效，企业之间在以顾客为中心的基础上结成联盟、伙伴关系，

10、针对市场上的风云变化互通有无，紧紧抓住市场，实现企业经营中的双赢。,组织联盟定义,时代要求,流程导向组织,基于信息吸纳循环系统（BPR)的实现设计。它是由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子系统有机互动地组合在一起的流程网络。, 以顾客的需求为最终决定因素； 动态的岗位概念替代原有的静态等级职务概念，以流程团队为主要活动单元； 报酬体系是基于流程的，综合考虑团队绩效 、个人绩效。,定义,特点,信 息 平 台,项目团队1,项目团队2,项目团队3,项目团队4,职能支持 系统1,职能支持 系统2,职能支持 系统3,顾 客,市 场,注：图中 信息流 价值流 物质、信息输入输出,知识经济时代，企业管理

11、会出现哪些特殊模式？,三、知识经济时代企业管理特殊模式,随着计算机技术的普及，处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，公司的组织结构趋于扁平化，传统的纵向管理正逐渐被横向管理所取代，强调企业内部各个团体之间自由组合、自由拆分的横向管理。,核心功能与 物产的分离,网络化的 水平式管理,信息支配物流,企业管理特殊模式,2020/4/4,42,三、知识经济时代企业管理特殊模式,在虚拟企业中，功能与产品可以分开：企业仅拥有核心功能，而其他功能只要不具竞争力，就要被虚拟化，并借用外界力量来进行组合核心功能：包括企业拥有的专利、品牌、商 标和专有技术等。,核心功能与 物产的分

12、离,网络化的 水平式管理,信息支配物流,企业管理特殊模式,2020/4/4,43,三、知识经济时代企业管理特殊模式,虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。信息技术支撑的虚拟企业利用大量运行于成员间的应用程序，使企业交往的成本大大减少，从而使企业的信息流支配企业的物质流动。,核心功能与 物产的分离,网络化的 水平式管理,信息支配物流,企业管理特殊模式,第二节 人力资源管理面临的挑战,一、环境的挑战 二、组织的挑战 三、个人的挑战 四、虚拟企业的挑战 五、人力资源管理模块的挑战 六、对人力资源管理方法的挑战 七、人力资源管理角色的再定位,一、环境的挑战,（一）角色的迅速变

13、化挑战传统的价值观 （二）劳动力队伍的多样性挑战传统的刚性管理 （三）互联网的快速发展挑战传统的工作方式 （四）全球的经济合作挑战跨文化管理 （五）双职工职业生涯挑战传统的人文管理 （六）企业家对社会的日益重要挑战学而优则仕 （七）智力流动的形式和速度挑战传统的公平报酬 （八）新生代民工挑战户籍歧视,二、组织的挑战,组织的成本控制挑战人力资源的优化配置,组织成员的差别化能力挑战公正的考评和薪酬,组织的授权与分权挑战员工的民主参与,组织对员工队伍的精简挑战对人员流动的管理,快速反应的组织文化挑战组织文化的传承,组织核心竞争力的拓展挑战核心技术的安全性,组织的挑战,三、个人的挑战,个人人力资本的私

14、有性挑战组织需求的共享性,个人的道德困境挑战组织的员工修养,个人的创造力挑战组织要求的忠诚度,个人的智力外流挑战归属感,个人工作的安全性挑战组织的优胜劣汰,个人的挑战,不同地区的现有资源的迅速组合,依靠网络手段,各成员企业充分信任和合作,以市场为导向,共享技术、分担费用,虚拟企业：,四、虚拟企业的挑战,战 略 与 结 构 有 机 结 合,突 出 技 术 联 盟,不 具 备 独 立 法 人 资 格,不 具 备 实 物 形 态,虚拟企业的特征,四、虚拟企业的挑战,五、人力资源管理模块的挑战,对协调管理的挑战,对激励管理的挑战,对跨文化管理的挑战,对员工职业生涯的挑战,对人力资源管理的新挑战,六、对

15、人力资源管理基本方法的挑战,劳动报酬,招聘工作,用工形式,培训工作,对人力资源管理基本业务的挑战,必须进行人力资源管理角色的再定位,人力资源管理需要注意哪些方面的改进呢？,加强团队 文化建设,人力资源管理角色,强调上下、 左右的 相互信任,引导各成员 企业的自 觉协调,突出以人为本 的柔性管理,更加重视人员 素质的提高,人力资源管理 专营机构 的社会地位,人力资源管理角色的再定位,七、人力资源管理角色的再定位,复习思考题,知识经济、虚拟企业的定义和特点。 知识经济时代，为什么人力资源管理工作会更趋复杂？请结合你个人的体会，谈谈面对这种复杂性有哪些对策？ 虚拟企业与传统企业的主要区别有哪些？ 你

16、认为人力资源管理的发展趋势如何？你的依据是什么？ 请你结合篇首案例，谈谈西南航空公司的经营理念与知识经济时代提出的要求有哪些是相吻合的，为什么？,谢 谢,第三章,人力资源管理法律环境,Human Resource Management,美国公平就业机会法案的有关内容,中国人力资源法律体系的构成,本章重点：,中美两国在人力资源法律方面存在的主要差异,中国加入WTO后应如何应对人力资源法律方面的挑战,第一节 美国公平就业机会法律,社会价值观的改变,政府角色的调整,世界经济竞争的日益强化,背景,公 平 就 业 法 案 的 部 分 内 容,1991年重新修订民权法案,1978年的怀孕歧视法案,1963

17、年的公平报酬法案,1965年的“第11246令”,1967年的雇佣年龄歧视法案,1990年的美国残疾人法案,1964年的民权法案第七章,其他法案及各州法律,该法案规定,不能因种族、肤色、信仰、国籍等对雇员进行歧视，不能在雇佣、解雇、提升、调动、薪酬管理、培训计划等任何一个就业条件上进行歧视,1964年的民权法案第七章,歧视的定义:对歧视对象的有意识的行为(差别性对待)和无意识的行为(差别性影响)均构成非法的就业歧视,雇主必须允许孕妇工作到确定会影响工作成绩时才停止工作，并在分娩后回到原岗位工作。,该法案规定，严禁雇主在提供假期、病假、及健康福利方面歧视怀孕妇女。,1978年的怀孕歧视法案,该法

18、案规定，雇主不能在要求相同的技能、努力和责任的工作条件下，对相同的工作因性别不同而支付不同的报酬。,该法案的公平报酬规定主要是反对在男女同工不同酬的现象,1963年的公平报酬法案,该政令严禁联邦政府的承包商、分包商以及与联邦政府签订建设性合同的雇主因种族、肤色、宗教、性别、国籍等不同而对雇员进行就业歧视。,1965年的“第11246令”,该法案规定:40岁以上的雇员不能因为他们的年龄而受到就业歧视,由于老年员工工资一般较高,企业裁员时优先考虑裁去老年员工,该法案保护了老年员工的就业机会。,1967年的雇佣年龄歧视法案,禁止歧视的对象:,符合工作资格的残疾人,禁止歧视的内容:,合理的便利条件:,

19、工作申请程序、雇佣、发展或解雇、薪酬、培训等,雇主必须为残疾员工提供合理的便利条件,1990年的美国残疾人法案,提供一些纠正措施以消除性骚扰和有意识的就业歧视,更加严厉界定差别性对待和差别性影响的概念,扩大修订前公平就业机会法案的相关法规条款的范围,1991年重新修订民权法案,41个州和2个区制订了与民权法案相同的公平就业法律,美国各州都成立公平就业委员会,其他法案及各州法律,公平就业机会法案的执行,公平就业机会委员会,联邦合同执行程序办公室,联邦法院,反歧视行动计划及其执行,执 行 机 构,公平就业机会委员会控诉步骤和行动,联邦合同执行程序办公室,该办公室是为强制执行第11246号令而设,该

20、机构也强制执行退伍军人就业和残疾人就业的法律,美国最高法院,州最高法院,美国上诉法院,美国地方法院,州受理上诉的法院,州地区法院,首席检察官,州公平就业机会委员会,原告,雇主,司法部,联邦调查机构,联邦法院起诉雇主的法律程序,反歧视行动计划是雇主制定书面计划以表明自己努力承担社会责任并严格履行公平就业机会法案的条款,自愿反歧视行动计划,非自愿反歧视行动计划,反歧视行动计划及其执行,第二节 中美人力资源法律体系的比较,一、中美人力资源法律的体系结构,二、美国的人力资源法律体系,三、中国的人力资源法律体系,四、中美人力资源法律差异比较,美国法律体系形成特点,最大特点：每次修订都是由某个无法判服双方

21、的案例引起,为加强某些法律的执行，总统签署一些政令法令，这些后来也逐渐成为美国人力资源法律体系的一部分，如1965年的第11246号令,一、中美人力资源法律的体系结构,中国的法律体系构成,分类构成,包括宪法、劳动法、劳动合同法、集体合同法、劳动争议处理法等,又叫劳动条件基准法，包括工时法、劳动保护法、工资法等,包括促进就业法、职业培训法和雇员保障法等,保护作用,稳定作用,倡导社会公平,完善法制建设,人力资源法律及相关规定的作用,二、美国的人力资源法律体系,中国人力资源法律体系内容,三、中国的人力资源法律体系,劳动关系概念的定义不同,劳动关系是指政府、雇主与雇员三方之间就领导内容发生的一种社会关

22、系，而劳资关系是雇主与雇员之间发生的社会关系,美国认为,劳动关系=劳资关系,中国目前认为,四、中美人力资源法律差异比较,第三节 中国人力资源法律对策,一、我国人力资源法律建设的新要求,二、加强公平就业机会的法律规定,三、加强公平晋升机会法律的制定,四、加强“尊重他人隐私”的法律规定,五、其他一些对策研究,一、中国人力资源法律建设的新要求,劳动关系性质变化,改革开放对法制建设提出新要求,加入WTO与国际接轨的要求,国家与职工共同利益,企业与员工独立主体互利互惠关系,二、加强公平就业机会的法律规定,招聘广告 我公司是一家集化工、材料、电子、贸易为一体的大型企业，现拟招聘1名产品推销员，具体要求：

23、1.年龄35岁以下，男性 2.大学本科以上学历 3.有3-5年工作经验 4.有北京户口优先 有意者，请与XXX联系，电话：XXXXXXX XXXX公司,你能说明35岁以上无法胜任这一工作吗？,你能论证大学本科学历是必备的吗？,你能论证女性不宜吗？,为什么三年以下的工作经验就无法承担？,拥有上海户口的为什么不能优先？,加入WTO后，如何才能从法律上回答上述几个问题呢？,三、加强公平晋升机会法律的制定,对公平晋升反映最强烈的是弱势群体,性别歧视,年龄歧视,户籍歧视,四、加强“尊重他人隐私”的法律规定,加入WTO后,尊重个人隐私的行为规范变得很重要,你结过婚吗? 你有几个孩子? 你的妻子做什么类型工

24、作的? 你对你的家庭成员满意吗?,在美国属于隐私而中国不属于隐私的问题,五、其他一些对策研究,完善三方机制,促进劳动关系和谐,提高办案效率,第四章,人力资源获取前的准备,Human Resource Management,第四章,本章重点,岗位分析的内容和方法 岗位评价的作用和方法 人力资源供给与需求预测 人力资源的获取方式,第一节 岗位分析,一、岗位分析的含义与启示 二、岗位分析的资料收集 三、岗位说明与岗位规范,一、岗位分析的含义与意义,（一）一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常

25、下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,（二）岗位分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,2、岗位分析的其余三个问题,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做岗位分析？,第五个问题 何时做岗位分析？,新组织投入运行时； 战略调整、业务发展

26、时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；,（三）岗位分析的意义,1、优化整合资源，为组织带来效益 2、岗位分析是人力资源管理的基石 （1）岗位分析的定义 （2）岗位分析的两大组成部分 岗位（工作）说明和岗位（工作）规范 （3）岗位分析是许多人力资源

27、管理实践的基础准备（图41）,(四）岗位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,反 馈,问 卷,修正,二、岗位分析的资料收集,（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）典型事例法 （六）问卷调查法,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点

28、； 行为被观察和衡量；确定行为的 利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完 整把握,可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格,方法,优点,缺点,三、岗位说明与岗位规范,（一）岗位说明 岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等

29、，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为 （1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权； （4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。,图43岗位说明的基本内容,基 本 内 容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件 与工作环境,工作身份,工作名称,工作活动内容 工作权限 工作结果,所属工作部门 直接上级职位 工作等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间,工作产所 工作环境危 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度,表42 销售部经理职务描述,职务名

30、称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL- - 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,表43 招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职

31、务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供

32、详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,实例二,（二）岗位规范,岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括： （1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。 （2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。 （3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。,表44 招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型

33、企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作

34、认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月,实例三,第二节 岗位评价,一、岗位评价的含义及其假设 二、岗位评价的基本方法,一、岗位评价的含义及其假设,（一）一则案例的启示 （二）岗位评价的含义 1、定义 2、岗位评价的组织和参与者 （三）岗位评价的某些假设,二、岗位评价的基本方法,（一）排列法 （二）分类法 （三）配对比较法 （四）要素计点法,（一）排列法,1、工作步骤 （1）岗位分析 （2）选择标准工作岗位 （3）岗位排列 （4）岗位定级 2、实例 3、排列法的优缺点,（二）分类法,1、分类法的定义及工作步骤 （1）岗位分析 （2）岗位分

35、类 （3）建立等级结构和标准 （4）岗位测评排列 2、分类法的优缺点 3、实例,（三）配对比较法,1、定义 2、实例：基本操作步骤和方法,（四）要素计点法,1、定义 2、要素计点法的具体步骤 3、要素计点法的优缺点 4、实例,第三节 人力资源规划,一、人力资源规划的内容 二、人力资源规划的程序 三、人力资源需求预测 四、人力资源供给预测 五、人力资源规划的制定,一、人力资源规划的内容,（一）人力资源供求平衡计划 （二）人力资源招聘计划 （三）人员培训发展计划 （四）人力资源职业生涯管理 （五）人力资源的评价、控制和调节,二、人力资源规划的程序,预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资

36、源的需求和人力资源的供给状况。 制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。 实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等 控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。,人力资源规划的程序（一）,预测,分析： 原有档案 企业战略 用工状况 生产力发展 预测人力资源 的需求 预测人力资源 的供应,目标树,战略目标 学历结构 年龄结构 专业结构 区域布局 名校毕业生的比例 创新人才 高新技术人才 战术目标 招聘地点 招聘方式 招聘方法,预测,招募 选择 决策 录用 配置 新员工培训 引导上岗 匹配的辅导 反馈与修正 ,

37、控制与评价,对人力资源 规划的分析 对人力资源实施过 程的控制与反馈 对招聘成本的控制 纠正个人的职业偏差 调节人力资源的布局 并获取动态的平衡,人力资源的 政策、目标、环境,人力资源规划的程序（二）,已有业务,预计新业务,预计新的生产线,预计工作负荷,现时人员需求,现时人员需求,预计人员需求,计划增加的人员数,人员使用状况,人员结构变化,数量,类别,学历,年龄,专业,职位结构,晋升,离职,调动,退休,新员工上岗,数量,自然磨损,外部招聘,校园招聘,人员培训,人员使用,内部招聘,调节,猎头招聘,三、人力资源需求预测,（一）经验预测法 （二）德尔斐法,四、人力资源供给预测,（一）现有人员的预算、

38、清点 （二）组织内人员流动分析 1、主观估计法 2、随机网络模式法 3、人员置换图解法 （三）组织外部人力资源供给预测,五、人力资源规划的制定,（一）分析 1、人员使用情况的分析 2、组织背景分析 （二）决策 （三）编制,第四节 人力资源的获取方式及选择,一、内部获取的方式 二、内部获取的优点 三、内部获取的缺点 四、外部获取的方法 五、外部获取的优缺点 六、校园招聘的方式 七、校园招聘的优缺点 八、网络招聘的方式 九、网络招聘的优缺点,一、内部获取的方式,（一）企业内部的人力资源信息管理系统 （二）主管或相关人士推荐 （三）职业生涯开发与管理系统 （四）竞聘上岗,二、内部获取的优点,激发员工

39、的内在积极性 迅速地熟悉工作和进入工作 保持企业内部的稳定性 尽量地规避了识人用人的失误 人员获取的费用最少,三、内部获取的缺点,容易形成企业内部人员的板块结构 可能引发企业高层领导的不团结因素 缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力 当企业高速发展时，容易以次充优 营私舞弊的现象难以避免 会出现涟漪效应 近亲繁殖影响企业的后续发展,近亲繁殖影响企业的后续发展,四、外部获取的方式,（一）企业公开对全社会招聘 （二）就业代理机构和猎头公司 （三）企业内雇员举荐或自我推荐,五、外部获取的优缺点,带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力 促进战略性人力资源目标的实现 可以规避涟漪效应产生

40、的各种不良反应 规避过度使用内部中不成熟的人才 大大节省了部分培训费用,人才获取成本高 可能会选错人才 给现有员工带来不安全感 文化的融合需要时间 工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间,优 点,缺 点,六、校园招聘的方式,（一）企业直接派出招聘人员到校园去“设摊摆点”，公开招聘 （二）由企业有针对性地邀请部分专业的大学生在毕业前（大约前半年的时间）到企业实习 （三）由企业和学校联手培养人才的方式。这些联手培养的人才从学校毕业后全部来到参与培养的企业工作，这种方式通常针对某些特殊专业的专门人才,七、校园招聘的优缺点,针对性强 选择面大 选择层次是立体的 适宜进行战略性人才选择和储备部

41、分优秀人才 校园招聘的人才比较单纯 校园招聘的人才成功率高，失误率低 如果培养、任用得当，可以作为企业各级领导的后备军,学生由于社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较弱 学生缺乏实践经验，企业投入的培训成本高 由于学生具有眼高手低，对工作期望值过高的缺点，跳槽的机率最高 如果培养、任用不善，可能不认可企业的文化和价值观,优 点,缺 点,八、网络招聘的方式,网络招聘是指招聘方通过网络发布信息，应聘方通过网络将个人信息提供给招聘方 招聘的方式主要有两种 通过网络获得应聘方的信息并经过初步筛选，随后即进入初步获取的其他流程 所有的招聘工作仅在网络中完成，即通过网络筛选和网络面试来完成,九、网络招聘的优

42、缺点,可以节约成本 可以节省精力和时间 可以使各方的沟通更为流畅 可以提高工作效率 比电话面试更具真实性 有利于面试官快速做出决定,受限于硬件 对相关人员素质要求甚高 E面试的普及需要全国人民及各级政府乃至全世界的通力合作 作为面试的重要形式之一，也作为素质测评的技术之一，不适宜作为录用中高层人员的核心方法,优 点,缺 点,复习思考题,1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？ 2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。 3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？ 请你结合篇首案例，分析SGM为获取优质人员作了哪些准备，这些准备中有哪些你曾经听说

43、或使用过，效果如何？,图41 岗位分析的基础地位,岗位分析,岗位说明,岗位规范,位 置,职 务,任 务,责 任,权 力,知 识,能 力,经 验,技 能,专 业,人力资源规划,招聘甄选,优化配置,晋升降级,岗位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,劳动关系,表41 岗位分析带来的效益,人员培训发展计划,1、企业经营班子培训 2、中层主管培训 3、学历培训 4、素质培训 5、技术与技能培训 6、晋升与转岗培训 7、新员工上岗培训 8、跨文化管理培训,外部人力资源供给预测模型,全国及本 地区人口,现有的 就业机制,各类学校毕业生、流动人口、 失业人口、复（转）业军人,可供选择的候选人,用人单

44、位竞争状态,社会文化 社会心理,人力资源获取过程的甄选,Human Resource Management,第五章,本章重点：,能岗匹配原则在招聘中的应用 人员甄选的过程和步骤 甄选测试的方法及可靠性分析 面试的种类及应规避的错误 结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则,一、能岗匹配原则 二、能岗匹配原则在招聘中的应用,一、能岗匹配原则,原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职 职得其人,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用 中级 管理者 高级

45、管理者,内容 岗位所需的素质、专业、能力 岗位所需的性格、偏好 第一把手的性格、专业、经历等 第一把手共事者的经验分析 企业经营班子成员分析 企业以往的业绩分析 岗位在企业中的组织地位,(二)列出拟招聘岗位匹配清单,实例分析,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤 二、甄选测试常用方法 三、甄选测试的可靠性分析,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格

46、者,剔除身体不符合要求者,二、甄选测试常用方法,(一)、心理测试法 (二)、评价中心法 (三)、观察判断法 (四)、纸笔测评法,(一) 心理测试法,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 ,(二) 评价中心法,1、定义 2、特点 3、具体方法,模拟管理系统或工作场景 多种评价技术和手段 观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信息量大

47、,效度高,可信度高,(二) 评价中心法,具体方法,(三) 观察判断法,1、定义 2、方法与量表,观察行为反应 借助量表,判断内在素质能力,1、事件记录与关键事件法 2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表 5、背景考察,事件处理的真实记录 记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的 观察分析,检核项目 “是”“否”,行为项目 结果表述,推定标准 推定结果,履历表 个人档案,具体方法,(三) 观察判断法,(四) 纸笔测评法,1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点 知识技能信度、效度高 3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达能力,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较 (二)、甄选工具的信度与效度,(一) 测评工具的比较,(二)、甄选工具的信度与效度 信度,1、测试的信度,被测者 的因素,影响信度 的因素,主测者 的因素,其他干 扰因素,实践测 试情景 因素,测试内 容方面 因素,可靠性,(二)、甄选工具的信度与效度 效度,2、测试的效度,有效性或正确性,影响 效度的