项目组织与项目人力资源管理课件.ppt

1、GSPMKP2004-2-161项目组织与项目人力资源管理项目组织与项目人力资源管理 GSPMKP2004-2-162 培训目标培训目标精品资料GSPMKPGSPMKP2004-2-165项目失败的原因项目失败的原因GSPMKP2004-2-166一、一、项目组织结构项目组织结构 GSPMKP2004-2-167（一）组织的概念（一）组织的概念“组织：组织：有意识形成的职务或岗位的结构有意识形成的职务或岗位的结构”美美Harold Koontz 组织三要素组织三要素n 目标目标 n 人员人员n 工作关系工作关系 GSPMKP2004-2-168为什么需要组织？为什么需要组织？组织组织GSPMK

2、P2004-2-169 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就

3、审理了。就审理了。”出埃及记出埃及记第第18章章GSPMKP2004-2-1610组织管理组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的这就是组织管理的目的。”美美Harold Koontz GSPMKP2004-2-1611组织过程组织过程工作划分工作划分工作归类工作归类形成组织结构形成组织结构GSPMKP2004-2-1612工作归类的方法工作归类的方法按简单数量进行归类按简单数量进行归类按时间进行归类（轮班制）按时间进行归类（轮班制

4、）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按地区进行归类按地区进行归类(REGIONAL MANAGER)按产品进行归类按产品进行归类(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顾客进行归类按顾客进行归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进行归类按市场渠道进行归类(MARKET DIVISION)按工艺或设备进行归类按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY)矩阵组织（职能和产品归类的折中）矩阵组织（职能和产品归类的折中）临时性归类临时性归类GSPMKP2004-2-1613（二）项目组织规划编制（二）项目组织规

5、划编制GSPMKP2004-2-1614n 项目组织规划编制的原则项目组织规划编制的原则 整体性原则整体性原则目标统一原则目标统一原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度适当管理宽度 原则原则精干高效原则精干高效原则集权与分权结合原则集权与分权结合原则权责对等原则权责对等原则稳定性与适应性结合稳定性与适应性结合原则原则均衡性原则均衡性原则项目项目组织组织设计设计原则原则GSPMKP2004-2-1615n组织规划的依据组织规划的依据 GSPMKP2004-2-1616n 组织规划的工具和方法组织规划的工具和方法 GSPMKP2004-2-1617n 项目组织的工作内容项

6、目组织的工作内容 GSPMKP2004-2-1618n 组织规划的工作成果组织规划的工作成果职员职员职员职员职员职员部门部门GSPMKP2004-2-1619B 职责分配职责分配 GSPMKP2004-2-1620角色和职责分配结果角色和职责分配结果 责任分配矩阵责任分配矩阵-ABCDE明确用户要求明确用户要求负责负责参加参加参加参加批准批准审查审查明确产品功能明确产品功能批准批准负责负责参加参加参加参加参加参加产品设计产品设计批准批准审查审查负责负责提供资料提供资料参加参加产品研制产品研制审查审查批准批准负责负责参加参加参加参加产品试验产品试验批准批准参加参加提供资料提供资料负责负责参加参加

7、GSPMKP2004-2-1621 C 人员配置管理计划人员配置管理计划 GSPMKP2004-2-1622D 文字说明文字说明 GSPMKP2004-2-1623 招收人员，建立项目团队招收人员，建立项目团队 GSPMKP2004-2-1624逛逛GSPMKP2004-2-1625麦肯锡麦肯锡7S 模型模型GSPMKP2004-2-1626(三三)组织统一的两面组织统一的两面静态的组织（组织结构）GSPMKP2004-2-1627怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？GSPMKP2004-2-1628组织的特点组织的特点目的性目的性专业化分工专业化分工依赖性依赖性等级制度等级制度开

8、放性开放性环境适应性环境适应性GSPMKP2004-2-1629怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？GSPMKP2004-2-1630影响管理幅度和层次影响管理幅度和层次的因素有哪些？的因素有哪些？GSPMKP2004-2-1631影响管理幅度和层次的因素影响管理幅度和层次的因素GSPMKP2004-2-1632项目管理组织的特点项目管理组织的特点一般组织的特点一般组织的特点项目及项目管理项目及项目管理的特殊性的特殊性项目管理组织项目管理组织GSPMKP2004-2-1633项目管理组织的特点项目管理组织的特点通常为任务而设通常为任务而设拥有多种技能拥有多种技能没有冗员没有冗员项目

9、本身意味着对日常方式的批评项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够成员目标各异、忠诚度不够GSPMKP2004-2-1634（四）项目组织要避免的问题（四）项目组织要避免的问题 GSPMKP2004-2-1635项目管理的组织形式项目管理的组织形式1 1、请在座各位画出自己所在单位的组、请在座各位画出自己所在单位的组织结构图织结构图2 2、画出你曾参与过的一个或多个项目、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图的组织结构图3 3、说明项目组织与企业组织的关系、说明项目组织与企业组织的关系GSPMKP2004-2-1636项目管理的组织形式项目管理的组织形式GSPMKP2004-

10、2-1637职能式组织形式职能式组织形式执行主管执行主管Chief Executive职能主管职能主管Functional Manager职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职能主管职能主管Functional Manager职能主管职能主管Functional Manager项目协调项目协调GSPMKP2004-2-1638职能式项目组织职能式项目组织优点：优点：l l 在人员的使用上具有较大的灵活性；在人员的使用上具有较大的灵活性；l l 具有专业

11、化的好处；具有专业化的好处；l l 相同职业特点的专业人员在一起，减少了重复工作；相同职业特点的专业人员在一起，减少了重复工作；l l 项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境；项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境；l l 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；l l 技术专家可以同时被不同的项目使用；技术专家可以同时被不同的项目使用；l l 工作效率高，尤其对重复性工作的管理有效。工作效率高，尤其对重复性工作的管理有效。缺点缺点:l l 项目利益往往得不到优先考虑；项目利益往往得不到优先考虑；l l 责任不明确，协调混乱，使部门间协作代价

12、增大；责任不明确，协调混乱，使部门间协作代价增大；l l 职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益；职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益；l l 出现问题反应缓慢；出现问题反应缓慢；l l 职能经理沟通、协调困难；职能经理沟通、协调困难；不是面向客户，不重视客户需求。不是面向客户，不重视客户需求。GSPMKP2004-2-1639项目式组织形式项目式组织形式执行主管执行主管Chief Executive项目主管项目主管Project Manager职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员

13、 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff项目主管项目主管Project Manager项目主管项目主管Project Manager项目协调项目协调GSPMKP2004-2-1640 项目式组织项目式组织l l 在项目型组织中，所有的人都按项目分工，项目经理全面控制和管理，向客户负在项目型组织中，所有的人都按项目分工，项目经理全面控制和管理，向客户负 责，注重用户需求；责，注重用户需求；l l 项目经理有最大的自主权，控制整个项目资源；项目经理有最大的自主权，控制整个项目资源；l l 目标单一，项目成员精力集中，团队精神得以充分发挥；目标单一，项目成员精力集中，团队精神得以充分发挥

14、；l l 决策与响应速度加快；决策与响应速度加快；l l 命令协调一致（只有一个上司）；命令协调一致（只有一个上司）；l l 组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活；组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活；l l 上下沟通途径简捷，避免失真与错误；上下沟通途径简捷，避免失真与错误；l l 项目成员选拔而来，具有高知识和相应技能。项目成员选拔而来，具有高知识和相应技能。l l 要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业；要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业；l l 由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲不均；由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲

15、不均；l l 资源重复，设备和人员不能在多个项目间共享；资源重复，设备和人员不能在多个项目间共享；l l 对人力资源要求高；对人力资源要求高；l l 内部依赖关系强，但与外界沟通不利；内部依赖关系强，但与外界沟通不利；项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。缺缺点点优优点点GSPMKP2004-2-1641弱矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式执行主管执行主管Chief Executive职能主管职能主管Functional Manager职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职

16、员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职能主管职能主管Functional Manager职能主管职能主管Functional Manager项目协调项目协调GSPMKP2004-2-1642平衡矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式执行主管执行主管Chief Executive职能主管职能主管Functional Manager职员职员 Staff职员职员 Staff项目主管项目主管 Project Manager职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职能主管职能主管Functional Manage

17、r职能主管职能主管Functional Manager项目协调项目协调GSPMKP2004-2-1643强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式执行主管执行主管Chief Executive项目经理主管项目经理主管Manager of Project Managers职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职能主管职能主管Functional Manager职能主管职能主管Functional Manager项目协调项目协调职能主管职能主管Functional M

18、anager项目经理项目经理Project manager项目经理项目经理Project manager项目经理项目经理Project managerGSPMKP2004-2-1644复合式组织形式复合式组织形式执行主管执行主管Chief Executive项目经理主管项目经理主管Manager of Project Managers职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职员职员 Staff职能主管职能主管Functional Manager职能主管职能主管Function

19、al Manager项目项目A协调协调职能主管职能主管Functional Manager项目经理项目经理Project manager项目经理项目经理Project manager项目经理项目经理Project manager项目项目B协调协调GSPMKP2004-2-1645矩阵组织结构比较：矩阵组织结构比较：GSPMKP2004-2-1646项目管理的组织形式项目管理的组织形式例：例：某企业是以项目为基础的企业，即某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采

20、用了矩阵式组织结构，但是组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？分析这位项目经理的做法是否合理？G

21、SPMKP2004-2-1647案例案例A A小张是一名工程师，因其业务能力突出，小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加我参加了。了。”TECHNOLOGY IMPROV

22、EMENTGSPMKP2004-2-1648案例案例B B老马是一个老马是一个“空降兵空降兵”，因为他在，因为他在X X公司杰出的公司杰出的表现被表现被Y Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司项目组来进行一次有关公司Z Z产品的市场调查。产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是

23、很忙，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。没有时间参加。THE SUPPORT FROM UPPERGSPMKP2004-2-1649案例案例C C张女士从张女士从X X公司所属的一个外地办事处调回总部公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。POWER

24、2004-2-1650正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织：正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组正式组织织”。非正式组织：非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织。正式组织。GSPMKP2004-2-1651问题：问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些的一些“小群体小群体”吗？你觉得他们吗？你觉得他们“碍事碍事

25、”吗？吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成同事能形成“小群体小群体”吗？你觉得你们之间讨吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群小群体体”？GSPMKP2004-2-1652正式组织与非正式组织相容吗正式组织与非正式组织相容吗？GSPMKP2004-2-1653非正式组织的积极性非正式组织的积极性GSPMKP2004-2-1654非正式组织的消极性非正式组织的消极性GSPMKP2004-2-1655如何利用非正式组织？如何利用非正式组织？GSPMKP2004-2-1656二、项目利益相关者和项

26、目经理二、项目利益相关者和项目经理 GSPMKP2004-2-1657（一）项目利益相关者（一）项目利益相关者 政府政府分承包商分承包商外部客户外部客户供应商供应商职能经理职能经理团队团队负责人负责人团队团队成员成员团队发起人团队发起人内部客户内部客户同事同事经理们掌握经理们掌握的内部资源的内部资源团队成员团队成员企业界线企业界线团队界线团队界线老板老板团队包容系统的边界GSPMKP2004-2-1658项目相关者项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。参加或可能影响项目工作所有个人或组织。GSPMKP2004-2-1659（二）项目经理（二）项目经理 GSPMKP2004-2-16

27、60项目经理就是项目经理就是项目的负责人！项目的负责人！项目的领导人项目的领导人！GSPMKP2004-2-1661项目经理的必备观念项目经理的必备观念 GSPMKP2004-2-1662 项目经理的职责项目经理的职责 GSPMKP2004-2-1663 项目经理的职责项目经理的职责GSPMKP2004-2-1664 项目经理的权限项目经理的权限 GSPMKP2004-2-1665 项目经理必备的素质和技能项目经理必备的素质和技能 项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理

28、能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力高效的激励能力高效的激励能力运用项目管理知识与技术的能力运用项目管理知识与技术的能力GSPMKP2004-2-1666 项目经理的管理技能项目经理的管理技能 GSPMKP2004-2-1667（三）成功的项目经理说（三）成功的项目经理说 GSPMKP2004-2-1668什么样的管理者最有权利？什么样的管理者最有权利？GSPMKP2004-2-1669In china,the way that power influence is not only in work but also in lifeGSPMKP2004-2-1670什么样的管理者最有权利？什么样的

29、管理者最有权利？GSPMKP2004-2-1671成功的项目经理成功的项目经理GSPMKP2004-2-1672合格项目经理的基本要求合格项目经理的基本要求商务商务项目项目管理管理GSPMKP2004-2-1673优秀项目管理人才需要优秀项目管理人才需要 怎样的必备素质怎样的必备素质?GSPMKP2004-2-1674三、项目团队三、项目团队 GSPMKP2004-2-1675项目团队项目团队例：例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员认为一个良好

30、的组织就是项目的成员“各有其各有其位，各就其位位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分。他先将项目的任务进行了分解（解（WBSWBS），然后根据工作要求招聘员工，对于），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚你清楚我说的了吗？我说的了吗？”“”“是的，我知道我的职责了，是的，我知道我的职责了，我会努力工作的我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预

31、想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。帮他分析一下。GSPMKP2004-2-1676 （一）项目团队的定义与特性（一）项目团队的定义与特性 GSPMKP2004-2-1677 项目团队的特征项目团队的特征GSPMKP2004-2-1678项目团队的特点项目团队的特点GSPMKP2004-2-1679GSPMKP2004-2-1680（二）项目团队组建（二）项目团队组建 GSPMKP2

32、004-2-1681开始建立开始建立“团队团队”的时机的时机GSPMKP2004-2-1682新新“团队团队”的建立的建立GSPMKP2004-2-1683项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段GSPMKP2004-2-1684 项目团队的成长与激励项目团队的成长与激励形成形成震荡震荡正规正规表现表现工作绩效工作绩效团队精神团队精神预期激励预期激励信息激励信息激励参与激励参与激励参与激励参与激励责任激励信责任激励信息激励息激励自我激励自我激励知识激励参知识激励参与激励与激励危机激励危机激励目标激励目标激励知识激励知识激励工作绩效和团队精神工作绩效和团队精神物质激励物质激励时间时间GSPMKP20

33、04-2-1685“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求例：例：假设你是一个假设你是一个技术改造的项目经技术改造的项目经理，你希望你的项理，你希望你的项目组成员能形成一目组成员能形成一个真正意义上的团个真正意义上的团队，那么你在招聘队，那么你在招聘项目组成员时有什项目组成员时有什么要求？么要求？GSPMKP2004-2-1686“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求GSPMKP2004-2-1687 决定项目组成员决定项目组成员GSPMKP2004-2-1688建设团队的工具与方法建设团队的工具与方法GSPMKP2004-2-1689西典四类人西典四类人GSPMKP2004-2-1690“

34、团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格例：例：刘光是一个项目经理，他着意于刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，

35、特别是不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？的领导风格？GSPMKP2004-2-1691“团队团队”发展不同阶段需要的领导风发展不同阶段需要的领导风格格GSPMKP2004-2-1692怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员成员 全身心投入于项目全身心投入于项目“团队团队”？GSPMKP2004-2-1693建立心理契约建立心理契约GSPMKP2004-2-1694诺基亚如何建设优秀团队诺基亚如何建设优秀团队?GSPMKP2004-2-1695诺基亚如何建设优秀

36、团队诺基亚如何建设优秀团队 2004-2-1696GSPMKP2004-2-1697人力资源管理：项目管理中“人”占什么位置?GSPMKP2004-2-1698成功人力资源管理的成功人力资源管理的“3C原则原则”GSPMKP2004-2-1699（一）人力资源管理概述（一）人力资源管理概述 GSPMKP2004-2-16100何为人力资源？何为人力资源？是人力资源还是人力资源？知识功能GSPMKP2004-2-16101人力资源的概念及特点人力资源的概念及特点 GSPMKP2004-2-16102n人力资源的特征人力资源的特征GSPMKP2004-2-16103人力资源管理人力资源管理 GSP

37、MKP2004-2-16104人力资源管理的目的GSPMKP2004-2-16105项目人力资源管理项目人力资源管理GSPMKP2004-2-16106n组织人力资源管理与组织人力资源管理与 项目人力资源管理之项目人力资源管理之差异性差异性GSPMKP2004-2-16107n人力资源管理内容人力资源管理内容GSPMKP2004-2-16108人力资源管理的环境与活动人力资源管理的环境与活动 GSPMKP2004-2-16109GSPMKP2004-2-16110GSPMKP2004-2-16111GSPMKP2004-2-16112（二）项目人力资源管理的内容（二）项目人力资源管理的内容 人

38、力资源管理一般模式人力资源管理一般模式政治因素政治因素经济因素经济因素劳动力劳动力科学技术科学技术社会文化社会文化工作性质工作性质工作群体工作群体领导者领导者员工员工人事政策人事政策人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析个体差异分析个体差异分析招聘与选拔招聘与选拔培训与开发培训与开发绩效评价绩效评价保持与激励保持与激励工资与福利工资与福利沟通与交往沟通与交往员工员工绩效绩效组织组织绩效绩效企业战略企业战略组织结构组织结构人力资源外部环境人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源内部环境人力资源管理活动人力资源管理活动人力资源管理结果人力资源管理结果GSPMKP2004-2-16113(三）项目

39、人力资源管理的关键三）项目人力资源管理的关键 GSPMKP2004-2-16114人有什么样的需求人有什么样的需求？例：例：杨森这几天一直很焦虑，杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新调动上他还能相处什么新“招招术术”？他想问员工？他想问员工“你们真正你们真正想要什么？想要什么

40、？”。你能为他出些。你能为他出些“点子点子”吗？吗？GSPMKP2004-2-16115激励理论激励理论2004-2-16116案例案例GSPMKP2004-2-16117马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社会的需要社会的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要GSPMKP2004-2-16118案例案例邱晨是一家软件企业经邱晨是一家软件企业经理，他深知理，他深知“民以食为民以食为天天”的道理，不断提高的道理，不断提高员工待遇，如工作环境员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是水平提高，等等。但

41、是他还是发现员工并没有他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这他预期的满意水平。这是为什么？是为什么？GSPMKP2004-2-16119赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 GSPMKP2004-2-16120案例案例郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他因为领导说他“权利欲望权利欲望”太大，让他太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想我想“当官当官”又不是又不是“不好好工作不好好工作”，难道按领导的说法难道按领导的说法“当官的都不是好员当官的都不是好员工工”吗？吗？GSPMKP2004-2-16121麦

42、克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论GSPMKP2004-2-16122佛罗姆的期望理论GSPMKP2004-2-16123佛罗姆的期望理论GSPMKP2004-2-16124亚当斯的公平理论GSPMKP2004-2-16125需要的特点有哪些？需要的特点有哪些？GSPMKP2004-2-16126 激励方式和措施激励方式和措施 物质激励物质激励外在激励外在激励狭义激励狭义激励正式激励正式激励程序化激励程序化激励精神激励精神激励内在激励内在激励约束激励约束激励非正式激励非正式激励非程序化激励非程序化激励激励激励方法方法的分的分类类GSPMKP2004-2-16127B 激励措施激励措施

43、GSPMKP2004-2-16128项目人力资源绩效考核项目人力资源绩效考核GSPMKP2004-2-16129项目团队绩效评价的学习性原则项目团队绩效评价的学习性原则GSPMKP2004-2-16130上司与下属对激励的不同看法上司与下属对激励的不同看法GSPMKP2004-2-16131项目经理绩效评价体系项目经理绩效评价体系 老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他的老朋友建议说，的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成你不要管的太多，只要他们完成任务就行任务就行”。大家说这是个好建议吗？。大家说这是个好建议吗？GSPMKP2004-2-16132项目经理绩效评价体系项目经理绩效评价体系GSPMKP2004-2-16133绩效管理的思维方式绩效管理的思维方式GSPMKP2004-2-16134管理既是科学，又是艺术，二者的充管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生分融合将产生“异想天开异想天开”的结果！的结果！THE END谢谢！