项目管理全过程管理培训x课件.pptx

1、项目全过程管理项目全过程管理 项目管理项目管理培训培训自我介绍XXXXXXXXXXXXXX公司工程部高级工程师一级建造师（机电、建筑）一级造价工程师一级消防工程师咨询工程师信息系统项目管理师熟 悉 项 目 管 理 知 识 体 系01掌 握 项 目 管 理 5 大 过 程 组02掌 握 项 目 管 理 九 大 知 识 领 域03明 确 项 目 管 理 者 的 角 色 和 职 责，领 会 项目 管 理 的 思 想04用 项 目 管 理 的 方 法 指 导 工 作 实 践05交 流 项 目 管 理 经 验06培训目标1、项目管理基础知识012、结合9大知识领域介绍5大过程组023、9大项目管理知识领

2、域介绍034、典 型 项 目 管 理 案 例 分 析045、成功项目管理的心得体会05目录第一部分：项目管理概述项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力，更具体解释就是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。独特性B临时性A渐进明细CD研究课题C建设IDCB新产品A建设桥梁项目举例：诸葛亮 草船借箭项目背景01周瑜嫉妒诸葛亮的才干，给诸葛亮一个几乎不可能完成的项目：10天之内造出10万支箭。项目部成员02PM:诸葛亮管理人员：鲁肃项目团队成员：30名兵*10条船=300名士兵工期及交付物03风险分析04项目模式05实施要点06工期：10日内交付物：10

3、万支箭时间紧，任务重，资源少靠自己完工是不可能完成的任务，索性外包给曹操1、巧用天时，外包模式是妙计。2、对外严格封锁项目信息。3、运用心理学，曹操肯定有箭项目管理就是通过运用一定的知识、工具和技术使具体的项目能够在计划时间内按照实际要求、高质量、高效率的完成项目内容。1、顺利完成项目，提升项目的经济效益和社会效益。2、提高客户满意度。3、提高企业管理能力，提升项目管理人员的综合能力。项目管理定义项目管理意义甲甲:先做好一些准备工作先做好一些准备工作,洗开水壶、洗茶壶、洗开水壶、洗茶壶、洗荼杯、拿茶吽洗荼杯、拿茶吽,一切就绪一切就绪,灌水烧水灌水烧水,等水开了等水开了泡茶喝。泡茶喝。乙：洗好开

4、水壺乙：洗好开水壺,灌上涼水灌上涼水,放在火上放在火上,等水开后等水开后,洗荼壸、洗荼杯、拿茶叶洗荼壸、洗荼杯、拿茶叶,泡茶。泡茶。丙：洗好开水壶丙：洗好开水壶,灌上凉水灌上凉水,放在火上放在火上,在等待水在等待水开的时候开的时候,洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶,等水开了等水开了泡茶喝。泡茶喝。以上三种安排以上三种安排,哪种好哪种好?为什么为什么?举例：为什么要学习项目管理？“烧水泡茶”项目甲进度计划图，工期甲进度计划图，工期21.5分钟分钟乙进度计划图，工期乙进度计划图，工期21.5分钟分钟丙进度计划图，工期丙进度计划图，工期17.5分钟分钟总结：那种项目管理最佳，取决于项目的

5、目标，如果在交付物相同的总结：那种项目管理最佳，取决于项目的目标，如果在交付物相同的情况下，则工期最短的丙较好。丙在施工进度计划中采取了情况下，则工期最短的丙较好。丙在施工进度计划中采取了“并行施并行施工工”缩短工期的方法。缩短工期的方法。“烧水泡茶”项目进度计划图质量、时间、成本固然是项目成功的三要素，但是请千万不要忘记：安全生产。出资人监理业主供应商管理团队项目经理 项目干系人的概念：也称利害相关者，是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须弄清楚谁是干系人，确定他们的要求和期望，分清他们的角色和对项目的

6、影响程度，然后团结可以团结的一切力量，对其加以管理，确保项目取得成功。干系人项目管理第一人：项目经理之权限1、参与项目招投标、参与项目招投标2、参与组建项目部、参与组建项目部3、参与选择分包人、参与选择分包人4、参与选择物质供应、参与选择物质供应单位单位1、主持项目部工作2、制定内部计酬办法决定授权范围内的项目资金的投入和使用1、授权范围内协调与项目有关的内外部关系2、法定代表人授予的其他权利1324 你心中的项目经理你心中的项目经理项目管理第一人：项目经理之任务 项目经理对施工承担全面管理的责任，如因其主观原因或工作失误，有可能承担法律责任和经济责任。安全生产01成本控制02进度控制03质量

7、管理04合同管理05组织协调06 现实版项目经理 思考题：1、如果工程项目发生重大安全生产事故，谁将是第一责任人？2、项目运营是否属于项目实施的一部分？第二部分：项目管理5大过程组02启动过程组：定义并批准项目阶段。启动启动规划过程组：定义和细化目标，规划最佳方案，项目项目目标。规划规划执行过程组：整合人员和其他资源，在项目生命周期或某个阶段执行项目管理计划。执行执行监控过程组：定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，必要时采取纠偏措施，确保项目目标达成。监控监控收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目收尾收尾P-D-C-A：计划执行检查行动（戴明循环），各个过程组在实践

8、中，是相互交叉及重迭的。5大过程组与9大知识领域的映射关系环境、组织、资源环境、组织、资源工作说明书（投资人）工作说明书（投资人）政策、标准、经验政策、标准、经验启动过程组启动过程组项目章程：定义并批准项目，项目章程：定义并批准项目，任命项目经理，明确交付物。任命项目经理，明确交付物。初步范围说明书：确定项目初步范围说明书：确定项目初步的范围、需求、边界初步的范围、需求、边界正式授权开始启动一个新项目，让项目团队“有事可做”。1启动输 入输 出项目管理规划沟通计划采购计划人力原计划风险应对规划质量计划成本预估算进度计划范围计划管理计划制定项目管理计划，让项目团队“有法可依”2规划04执行就是：

9、“按图索骥”05信息发布06010203供应商响应选择供方签订合同指导和管理项目执行执行质量保证项目团队建设完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。作用是让项目团队“有法必依”。3执行定期测量和监控项目进展，及时发现项目实际情况与项目管理计划之间的偏差，有必要时采取纠正措施。本过程作用是让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”。4监控将合格交付物交付给客户，获得客户的验收，以正式的形式确定项目结束。5收尾01收尾过程组项目收尾：包括项目的管理收尾，并准备合同收尾，项目正式结束。02合同收尾：完成和结算所有合同，解决遗留问题涉及项目整体管理知识领域。项目章程和项目初步范围

10、说明书启动过程组1、项目管理过程从时间轴分为5大过程组；2、项目管理有9大知识领域，应用在5大过程组中。涉及全部9大知识领域。主要内容为：计划。规划过程组按计划实施。执行过程组实际情况与计划对比，进行纠偏，控制变更。监控过程组合格交付物交付，管理收尾，合同收尾，项目结束。收尾过程组小结第三部分：9大项目管理知识领域03整 体 管 理 是 一 项 综 合 性 和 全 局 性 的 管 理 工 作。01是 对 项 目 管 理 过 程 组 中 不 同 过 程 和 活 动 进 行 识 别、定 义、整 合、统 一 和 协 调02含 有 统 一、整 合、关 联 和 集 成 等 措 施03是 要 决 定 在

11、何 时 把 工 作 量 分 配 到 相 应 的 资 源 上，协 调 各 项 工 作 完 成04项 目 管 理 过 程 组 为 达 成 项 目 目 标 所 需 的 过 程 的 集 成 05项目整体管理的概念以及整体管理的过程 概念章程初步范围说明书项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制整体变更控制项目收尾范 围 管 理 用 来 确 保 项 目 包 含 且 只 包 含 达 到 项 目 成 功 所 必 须 的 工 作01主 要 关 注 项 目 内 容 的 定 义 和 控 制，即 包 括 什 么，不 包 括 什 么02范 围 管 理 不 仅 仅 是 为 了 知 道 达 到 预 期 目 标 需 要 完

12、 成 那 些 具 体 的 工 作03范 围 管 理 还 要 清 楚 项 目 相 关 各 方 在 每 项 工 作 中 的 清 晰 的 分 工 界 面 和 责 任04项 目 整 体 不 多 干，不 少 干。项 目 相 关 各 方 划 定 详 细 清 楚 的 分 工 界 面，不 越 界 05项目范围管理的概念以及范围管理的过程 概念范围计划、定义、创建WBS范围确认、范围控制共 同 点：计 划 过 程 组 要 做 计 划；控 制 过 程 组 要 对 执 行 计 划 效 果 验 证、纠 偏、控 制01不 同 点：质 量 管 理 在 执 行 阶 段 要 执 行 质 量 保 证，确 保 质 量 计 划 得

13、 以 实 施02不 同 点：人 力 资 源 管 理 在 执 行 阶 段 就 是 按 照 人 力 资 源 计 划 进 行 团 队 组 建 和 团 队建 设 的 过 程03不 同 点：沟 通 管 理 在 执 行 阶 段 就 是 按 照 沟 通 计 划 将 合 适 的 信 息 以 合 适 的 方 式 发送 给 合 适 的 干 系 人04 不 同 点：采 购 管 理 在 执 行 阶 段 就 是 询 价、供 方 选 择 和 具 体 供 货 的 一 系 列 活 动05项目管理其他7大管理知识领域 万 事 开 头 难，制 定 项 目 章 程 和 初 步 范 围 说 明 书，先 正 式 合 法 的 干 起 来

14、；019 大 知 识 领 域 最 重 要 就 是 要 做 计 划，计 划 越 细 越 可 行，执 行 越 顺 利，宁 可 多 花 时 间；02有 了 计 划 要 严 格 执 行，定 期 检 查，及 时 纠 偏，控 制 变 更；03收 好 尾，少 遗 留，要 到 钱。04小结第四部分典型项目管理案例分析：西游记04项目背景01唐僧接到观音菩萨下达的西天取经的任务，从东土大唐出发，完成西天取经的任务。项目部成员02项目经理：唐僧技术总工：孙悟空团队成员：猪八戒，沙僧工期及交付物03受益人04投资人05实施保障06工期：从出发那天算起，到项目交付至。交付物：佛经唐王如来佛祖1、观音菩萨2、如来佛祖3

15、、各路神仙项 目 经 理：唐 僧 特 点：坚 韧 的 品 质 和 极 强 的 原 则 性，宽 容 大 度，用 人 所 长。深 得 上 司 的 赏 识 和 支 持。虽 然 不 会 十 八 般 武 艺，但 是 能 管 理 好 三 个 成 员。01核 心 人 员：孙 悟 空。特 点：顽 劣 不 羁，技 术 高 超，十 八 般 武 艺，感 恩。02团 队 成 员：猪 八 戒，好 吃 懒 做，贪 财 好 色，不 肯 干 活，性 格 开 朗，能 够 接 受 批评 而 无 压 力，在 团 队 中 起 到 活 跃 气 氛 和 润 滑 剂 的 作 用。03团 队 成 员：沙 僧，言 语 不 多，任 劳 任 怨，

16、承 担 了 项 目 中 无 聊 粗 笨 的 工 作，很 好的 完 成 了 项 目 中 看 似 简 单 却 很 重 要 的 工 作。04西游记：项目团队组建 0203西游记：团队建设 人员培训：人员培训：随时对团队成员进行培训，包括如何内部人员沟通，如何与外部沟通。1绩效管理绩效管理：随时对表现好的成员给予口头表扬，肯定阶段性成绩，激励各位成员继续努力。2沟通管理：沟通管理：坚持四人同行，集中办公，非常有利于团队沟通交流。3虽然唐僧在人力资源管理方面显的没有什么规划，但是其在团队人员获得和团队建设方面还是很成功的0203西游记：项目成功之处 领导汇报：领导汇报：向直接领导向直接领导观音菩萨汇报，

17、请求领观音菩萨汇报，请求领导出面解决；导出面解决；1各路关系：各路关系：通过各种关通过各种关系，找来各路神仙帮忙系，找来各路神仙帮忙（从哪吒到如来）（从哪吒到如来）2本土资源：利用当地资源支援和协助，主要是土地神之类3项目实施过程中，除团队成员的不懈努力，项目的成功之处还在于唐僧跟各个层面的领导关系都非常融洽，非常善于利用外部资源来解决一系列问题。取经路上81难，只要搞不定，就使用三大绝招。0203西游记：项目不足之处 时间管理：时间管理：观音菩萨本要求观音菩萨本要求三年工期，最后结果是唐僧三年工期，最后结果是唐僧一行在贞观十三年从长安出一行在贞观十三年从长安出发，于贞观二十七年返回，发，于贞

18、观二十七年返回，整整花了十四年！这个项目整整花了十四年！这个项目工期延误工期延误 十一年！十一年！1风险管理风险管理：项目实施过程中，项项目实施过程中，项目团队从不对可能出现的危险做目团队从不对可能出现的危险做分析识别，没有应对计划，总是分析识别，没有应对计划，总是兵来将挡水来土掩。解决不了的兵来将挡水来土掩。解决不了的问题就临时抱佛脚，请各路神仙问题就临时抱佛脚，请各路神仙帮忙，实在不行就把观音搬出来。帮忙，实在不行就把观音搬出来。3项目经理在接到取经任务以后，没有对合同和任务做任何分析和规划，也没有计划什么时候把经书取回来，更没有落实好项目所需的资源就仓促上路了。成本管理：成本管理：项目收

19、尾时，项目收尾时，连项目经理自己也说不连项目经理自己也说不清项目成本究竟是多少？清项目成本究竟是多少？20203西游记：项目不足之处 范围管理：范围管理：项目经理一项目经理一路上不知道做了跟项目路上不知道做了跟项目无关的事情，虽说是好无关的事情，虽说是好事，但是不符合项目管事，但是不符合项目管理理念。理理念。1项目经理在接到取经任务以后，没有编制WBS，其实八十一难就是WBS，全部干完就成功了范围管理：范围管理：因为范围管因为范围管理不善，最后导致的结理不善，最后导致的结果就是范围蔓延，最直果就是范围蔓延，最直接的结果就是费用超支，接的结果就是费用超支，工期延误。工期延误。2 唐僧VS诸葛亮西

20、天取经项目统一三国项目VS1、高层支持2、资源丰富3、延误十几年但总算完工1、高层是扶不起的阿斗2、粮草不足3、最终北伐项目失败第五部分：成功项目管理的心得体会05工期往往是延误的，并且一拖再拖；01变更洽商太多，费用远远超出预算；02需求总是在变，实施过程中一改再改；03实施过程中所需资源无法按时到位；04根本没有计划，或有了计划，实际根本不按计划实施；05整天开会，解决不了实际问题，传递的信息满天飞；06交付物的质量达不到要求；07工期往往是延误的，并且一拖再拖：是不是计划不切实际，还是碰到不可预见的困难是不是计划不切实际，还是碰到不可预见的困难01变更洽商太多，费用远远超出预算：需求漏项

21、，没有变更流程审批或失控需求漏项，没有变更流程审批或失控02需求总是在变，实施过程中一改再改：启动阶段没有确认的项目需求和变更流程启动阶段没有确认的项目需求和变更流程03实施过程中所需资源无法按时到位；采购管理不到位采购管理不到位04 根本没有计划，或有了计划，实际根本不按计划实施；项目管理知识体系缺失，人力资源项目管理知识体系缺失，人力资源管理执行力不到位管理执行力不到位05整天开会，解决不了实际问题，传递的信息满天飞：沟通管理缺失沟通管理缺失06交付物的质量达不到要求；质量管理缺失质量管理缺失07在五大过程组中抓九大管理的重点、要点、痛点010203需求目标明确权钱授权到位学习唐僧获得支持

22、启动重点九大计划中抓重点计划、里程碑全员参与，重在可行学习诸葛亮做计划计划重点执行重点严抓质量保证团队建设让领导得到他想要的信息040506变更流程控制进度及质量纠偏重点监控高风险任务监控重点验收文档领导审核确认项目总结文档归档收尾重点项目结束了吗？项目回款项目管理工作要抓项目成败的关键一些心得体会1紧急重要的事情马上做，紧急重要的事情马上做，重要不紧急的计划做，紧重要不紧急的计划做，紧急不重要的授权做，不重急不重要的授权做，不重要不紧急不要做。要不紧急不要做。2你不是孙悟空，不需要十你不是孙悟空，不需要十八般武艺，你是唐僧，主八般武艺，你是唐僧，主要是沟通协调、如何解决要是沟通协调、如何解决问题。问题。3计划一定要做，不一定要计划一定要做，不一定要全做，但要有里程碑，计全做，但要有里程碑，计划要考虑风险和余量。划要考虑风险和余量。4重视月会、例会的效果，重视项目信息各个层级的派发。5特别重视质量计划的执特别重视质量计划的执行和质量保证。行和质量保证。6安全第一！掌握项目管理知识体系只不过是纸上谈兵，只是迈出成功项目管理的第一步，项目最后成功与否取决与您的毅力，以及坚持不懈的：实践实践-总结总结-再实践！再实践！谢谢聆听谢谢聆听