面试官面试技巧培训课件.ppt

1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.面试官面试技巧培训面试官面试技巧培训翰威特咨询公司翰威特咨询公司 2008年年11月月2MM/DD/YYYY议程议程长城物业招聘面试流程优化长城物业招聘面试流程优化长城物业面试官制度长城物业面试官制度如何有效识别人才如何有效识别人

2、才行为事件面试方法介绍行为事件面试方法介绍在面试过程中塑造雇主品牌在面试过程中塑造雇主品牌行为事件面试练习行为事件面试练习To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.长城物业招聘面试流程优化4MM/DD/YYYY2.清晰的基于能力的清晰的基于能力的招聘标准和工具招聘标准和工

3、具3.熟练掌握流程、方法熟练掌握流程、方法的的面试官面试官1.有效的有效的招聘体招聘体系系最适合最适合企业的企业的人才人才有效的招聘是优化的招聘体系、清晰的招聘标准和工具以及优秀面有效的招聘是优化的招聘体系、清晰的招聘标准和工具以及优秀面试官三者完美的结合试官三者完美的结合5MM/DD/YYYY社会招聘流程优化社会招聘流程优化招聘需求招聘需求 各用人单位提交需求 审核招聘需求是否合理 确定招聘指标选择招聘渠道选择招聘渠道 确定渠道选择策略 筛选渠道（网络、报纸、猎头、推荐、劳务公司等）简历筛选简历筛选面试流程面试流程 对应聘者面试确定合格的候选人评估与录用评估与录用 根据候选人的表现，决定是否

4、录用招聘策略招聘策略 人才定位 市场上人才来源 通过何种策略招聘 招聘的时效性（现时/未来）结束并备案结束并备案 备案审议及否决原因YN招聘战略及策略招聘战略及策略招聘前招聘前招聘中招聘中招聘后招聘后YN 根据招聘职位的要求初步筛选简历入职手续入职手续 通知入职 办理入职手续公司高层会议：公司高层会议：用人部门：用人部门：人力资源部：人力资源部：人事决策人：人事决策人：Y结束并备案结束并备案 备案审议及否决原因NN6MM/DD/YYYY社会招聘重点及建议社会招聘重点及建议人才规划。公司应该对中短期的人才管理有一个完整的规划：根据公司战略，制定未来3-5年的人才规划公司当年的人员编制：各部门和各

5、层级的定编原则及审核标准公司现有的人才结构和需要补充的人才计划缺编岗位人才的整体补充规划招聘策略。在人才补充规划的基础上，根据规划采取不同的招聘策略：人才在市场上的定位，从市场上招聘最优秀的人才？还是普通的人才？人才来源：从物业行业寻求？还是其他行业？外资企业？中资企业？何种策略招聘：高薪？公司品牌和文化导向？招聘的时效性：急需的职位？一个季度的储备？一年的储备？三年的储备？7MM/DD/YYYY校园招聘优化校园招聘优化校园招聘需求校园招聘需求 各用人单位提交需求 审核招聘需求是否合理 确定校园招聘指标校园招聘动议校园招聘动议 是否启动校园招聘选择招聘渠道选择招聘渠道 筛选合作院校 筛选其他渠

6、道招聘准备招聘准备 制定校园招聘流程 制定补充招聘流程 制定校园招聘行销方案 成立校园招聘项目组 筛选招聘考官 沟通培训招聘后勤管理招聘后勤管理 校园宣传资料准备 校园招聘物料准备 出行后勤 录用、派遣及后勤 其他校园宣讲校园宣讲 校园前期宣传 安排校园行程 校园宣讲校园招聘校园招聘 现场招聘 后续招聘筛选录用筛选录用 人员筛选 录用通知 招聘反馈校园招聘回顾校园招聘回顾 人员补充筛选 审核招聘完成情况 决定是否进行补充招聘补充招聘补充招聘 校园补充招聘 社会补充招聘总结及后续工作总结及后续工作 校园招聘总结 应届大学生管理 培训跟踪确定校园招聘策略确定校园招聘策略 确定合作院校 招聘模式、规

7、模 人员审批录用规定 人员定位、培训发展等结束并备案结束并备案 备案审议及否决原因YNYN招聘战略及策略招聘战略及策略招聘前招聘前招聘中招聘中招聘后招聘后公司高层会议：公司高层会议：用人部门：用人部门：人力资源部：人力资源部：人事决策人：人事决策人：8MM/DD/YYYY校园招聘流程重点及建议校园招聘流程重点及建议校园招聘动议。国家规定的校园招聘时间在每年的11月份，但由于人才竞争的日趋激烈，实际的校园招聘时间一直在前推，甚至来到每年的3、4月份。基于这种情况，建议长城物业在每年的6月份前，公司高层应就是否进行今年的校园招聘事宜展开动议校园招聘策略。如决定进行校园招聘，高层会议应就招聘的主要策

8、略进行决策：用人策略，即生源来源，由此确定合作院校类别、主要专业选择用人标准，审批权限应届大学生的定位，培训及发展方向确定项目负责人校园招聘需求管理。校园招聘项目确定后，应尽快确定人员需求数量及招聘任务根据人力资源规划，确定人员需求根据用人单位需求进行确定进行需求审核及管控初步确定各院系、专业招聘指标9MM/DD/YYYY校园招聘流程重点及建议校园招聘流程重点及建议招聘前准备招聘渠道选择。根据招聘策略选择合适的院校和专业并与之建立关系。招聘准备。在准备阶段，需要注意的工作重点较多。前期准备越充分，后期管理越稳健。设计招聘主题方案，包括招聘行程、招聘方式、流程、补充招聘方案等制定校园招聘行销方案

9、。这一点是我们要特别强调和建议的，企业的每一次招聘都应有行销意识，即是树立企业品牌形象，也是在做企业推介。建议应引入市场、品牌等部门，设计专业的行销、形象方案。成立项目组。最迟在此阶段应成立完整的项目工作组，进入校园招聘工作阶段筛选招聘考官。校园招聘决不是人力资源部的事情，应让用人单位积极参与，在人员把关方面也将更全面和具有针对性。沟通培训。校园招聘的系统和结构性较强，应规定定期的沟通培训机制，让所有参与项目人员能在统一的标准下展开工作。招聘后勤管理。后勤管理应做到“无微不至”的细节管理，这是校园招聘顺利开展的保证。招聘后勤将贯穿整个校园招聘，主要体现在三方面：招聘物料后勤。包括宣传、招聘等招

10、聘服务后勤。包括出行、餐饮、招聘指引等外勤管理。包括与校方、学生的联系、录用沟通、服务等。10MM/DD/YYYY校园招聘流程重点及建议校园招聘流程重点及建议校园宣讲。校园宣讲是宣传企业，树立形象，与目标学生进行沟通的良好机会。企业一定要予以重视。我们在以下几点给以建议特别关注：宣讲前。校园宣讲决不仅开始于校园宣讲，企业的宣传应在确立行程后即开始，包括网络、校园内外等。宣讲。宣讲人应能代表企业，一般由企业一定级别的负责人担当，宣讲内容应提前准备，强调渲染力和针对性。安排适当的问答时间。招聘录用。进入录用阶段需要注意的是，与社会招聘不同，校园招聘的录用结果具有相当的不稳定性，决不能认为录用了即完

11、成了招聘，尤其要注意保持与候选人的持续良好沟通及做好录用后勤保障。招聘后期。校园招聘完成后应及时回顾，确定招聘完成情况，预计可能产生的变动，决定是否进行补充校园招聘或社会补充招聘。培训发展。校园招聘全部结束后应及时将重心转移到培训发展方面，积极做好人员保留，以避免人员的大量流失。11MM/DD/YYYY招聘与面试各环节的控制需要清晰明确的定义招聘与面试各环节的控制需要清晰明确的定义招聘对象招聘对象需求管理需求管理面试流转面试流转招聘决策招聘决策组织结构组织结构管理层管理层招聘需求招聘需求需求审核需求审核招聘审批招聘审批招聘及候选招聘及候选人初步筛选人初步筛选资格面试资格面试专业面试专业面试（可

12、选）（可选）领导力领导力/决策面试决策面试人事审批人事审批总部总部高层部门总经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HRD总部HRD专业部门公司分管副总/公司总经理公司总经理中层部门经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HR总部HR专业部门公司分管副总/总部HRD公司总经理部门副经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HR总部HR专业部门公司分管副总/总部HRD/部门经理公司总经理基层主管/专员部门经理总部HR公司分管副总总部HR总部HR专业部门部门经理公司分管副总部门职员部门经理总部HR公司分管副总总部HR总部HR专业部门部门经理公司分管副总专业类职员部门经理总部HR公司分管副总总部HR总

13、部HR专业部门部门经理公司分管副总分公司分公司高层分公司总经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HRD总部HRD专业部门公司分管副总/公司总经理公司总经理分公司副总/总监/总助公司分管副总总部HRD公司总经理分公司HRM分公司HRM专业部门公司分管副总/分公司总经理公司总经理中层部门经理分公司副总/总监/总助分公司HRM分公司总经理分公司HR分公司HR专业部门分公司总经理/分公司副总/总监/总助/分部HRM分公司总经理部门副经理分公司副总/总监/总助分公司HRM分公司总经理分公司HR分公司HR专业部门分公司副总/总监/总助/分部HRM/部门经理分公司总经理基层主管/专员部门经理分公司HR分公

14、司副总/总监/总助分公司HR分公司HR专业部门部门经理分公司副总/总监/总助部门职员部门经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR专业部门部门经理分公司副总/总监/总助专业类职员部门经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR专业部门部门经理分公司副总/总监/总助管理处管理处管理处经理分公司副总/总监/总助分公司HRM分公司总经理分公司HR分公司HR管理处分公司总经理/分公司副总/总监/总助/分公司HRM分公司总经理管理处主管/专员管理处经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR管理处管理处经理/分公司HR管理处经理管理处职员管理处经理分公司HR分公司副

15、总/总监/总助分公司HR分公司HR管理处管理处经理管理处经理专业类职员管理处经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR管理处管理处经理管理处经理12MM/DD/YYYY职位招聘模型有效的指导面试官甄选职位招聘模型有效的指导面试官甄选合适的人才合适的人才不同角色需要设定不同的面试流程和不同角色需要设定不同的面试流程和重点重点To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third

16、parties without the approval of Hewitt Associates LLC.长城物业面试官制度14MM/DD/YYYY良好的面试官制度可以有效保证面试官队伍的质量和数量良好的面试官制度可以有效保证面试官队伍的质量和数量 面试官构成和选拔标准 面试官认证流程 面试官面试注意事项 面试官考核与激励 面试官退出机制面试官管理制度面试官管理制度To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provid

17、ed to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.如何有效识别人才？16MM/DD/YYYY案例：西南航空的招聘案例：西南航空的招聘西南航空的业绩：西南航空的业绩：创造了增长、效率、质量与股东回报的行业奇迹创造了增长、效率、质量与股东回报的行业奇迹美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着双位数的增长态势。持续增长：持续增长：相比同期标准普尔500家大企业的平均股票价格，西南航空创建的30年中表现出了优异的增长态势盈利：盈利：经营

18、业绩上是美国航空行业唯一一家多年持续盈利的主要航空公司质量：质量：唯一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”（航班最准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。股东回报：股东回报：西南航空股票市值占到美国整个民航业上市公司市值的73%。西南航空的战略与企业文化：西南航空的战略与企业文化：更低的价格（通过高效率的工作实现）提供更多的服务（为旅客创造轻松愉快的环境）“快乐和家庭化”的工作氛围17MM/DD/YYYY录像：西南航空的员工招聘录像：西南航空的员工招聘录像：西南航空的招聘 18MM/DD/YYYY讨论讨论 选拔人才时应该考察哪些内容？选拔人才时应该考察哪些内容？在制定录用决策的

19、时候，你最关注的是什么？在制定录用决策的时候，你最关注的是什么？19MM/DD/YYYY选拔人才应该考察的内容选拔人才应该考察的内容维度维度人人岗位匹配性岗位匹配性人人组织匹配性组织匹配性知识Knowledge专业知识知识的互补性与强化技能Skill专业技能技能的互补性与强化能力Competency专业能力：岗位需要具备的能力和素质核心能力：公司文化、战略要求的所有人都需要具备的能力和素质性格Personality格人的性格特征与岗位要求的匹配性个人的性格特征与组织的文化的团队性格的匹配性经验Experience相关岗位工作经验相关企业工作经验20MM/DD/YYYY长城物业通过三轮面试对应聘

20、者进行全面考察长城物业通过三轮面试对应聘者进行全面考察步骤步骤第一轮面试第一轮面试第二轮面试第二轮面试第三轮面试第三轮面试目的基本信息考察人组织匹配度考查人岗匹配度考查人组织匹配度考察重点核心能力专业知识、技能、专业能力对岗位的热情、职业发展匹配度、团队匹配度面试官人力资源部专业部门人员人事决策人To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the

21、approval of Hewitt Associates LLC.行为事件面试技巧行为事件面试技巧22MM/DD/YYYY录像观摩录像观摩-在影片中寻找答案在影片中寻找答案什么是行为面试法什么是行为面试法?行为面试法的要点？行为面试法的要点？“过去过去的行为和成绩是的行为和成绩是将来将来行为的最佳预言行为的最佳预言”23MM/DD/YYYY录像观摩录像观摩 思考问题思考问题从影片中你对行为面试法有什么心得?哪些是我们以前一直以来都坚持的?哪些是我们以前没注意的误区?哪些是我门要学习开始实施的?24MM/DD/YYYYBEI面试要点回顾面试要点回顾保持对谈话的控制当应聘者一时想不出例子，允许沉

22、默，给一定的时间思考；保持对整个面试的控制，围绕能力不停追问每个细节，让其举例说明，并讲述完整故事，避免夸夸其谈；需要让应聘者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对应聘者有“全面的评价”25MM/DD/YYYY行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）的定义）的定义uBEI（Behavioral Event Interview）BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通

23、过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。26MM/DD/YYYY过去行为过去行为未来行为未来行为预测预测工作工作/情境情境行为行为结果结果什么是行为事件面谈什么是行为事件面谈(Behaviour Event Interview,BEI)BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈 透过有系统的问题去了解测评对象的能力透过有系统的问题去了解测评对象的能力 提问的问题主要在找出并描述

24、被评者在工作中所展现的行为，例如：除了提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？27MM/DD/YYYY简历筛选简历筛选准备相关资料准备相关资料面试前面试前开场白开场白导入性问题导入性问题STAR追问追问仔细聆听并记录摘仔细聆听并记录摘要重点要重点适当适当归纳总结归纳总结结束访谈结束访谈面试面试中中结果讨论结果讨论回顾记录回顾记录根据相关左证事例根据相关左证事例评分评分面试面试后后如何进行如何进行BEI行为事件面谈行为事件面谈行为事件面谈流程行为事件面谈流程28MM/DD/YYYY如何

25、进行行为事件面谈如何进行行为事件面谈了解筛选的流程了解筛选的流程了解求职者简历了解求职者简历了解应聘职位的工作说明书了解应聘职位的工作说明书了解应聘职位的能力要求了解应聘职位的能力要求了解行为事件面谈的面试官访谈指南及评分表了解行为事件面谈的面试官访谈指南及评分表确认测评对象名单及进行时间表确认测评对象名单及进行时间表安排一个舒服合适的场地安排一个舒服合适的场地面试前准备阶段面试前准备阶段29MM/DD/YYYY如何进行如何进行FBEI行为事件面谈行为事件面谈行为事件面谈流程行为事件面谈流程简历筛选简历筛选准备相关资料准备相关资料面试前面试前开场白开场白导入性问题导入性问题STAR追问追问仔细

26、聆听并记录摘要仔细聆听并记录摘要重点重点适当适当归纳总结归纳总结结束访谈结束访谈面试面试中中 结果讨论结果讨论 回顾记录回顾记录 根据相关左证事例评根据相关左证事例评分分面试面试后后30MM/DD/YYYY如何进行行为事件面谈如何进行行为事件面谈开场白开场白结束访谈结束访谈2 min.15-20 min.3 min.2 min.提问问题并提问问题并深入探询深入探询仔细聆听并仔细聆听并记录摘要重点记录摘要重点归纳总结归纳总结面试流程面试流程了解职业目标了解职业目标开场白2分钟自我介绍请谈谈在你目前的工作中，你最喜欢哪一部分？为什么？你对未来三年个人的职涯发展的规划目标是什么？进行到此是否有任何疑

27、问？下一步的行动感谢你宝贵的时间及信息通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用测评对象自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要31MM/DD/YYYY开场白要素开场白要素“你好，我是长城物业的面试官XX，感谢你来参加今天的面试。今天的面试时间大概会有XX分钟，主要会围绕你的过往经历展开。过程中将会请你详细地介绍你过去学习工作中具体的事情，以便使我们更好地了解你的特点。面试的最后如果你有问题，欢迎你提出来。下面我们的面试正式开始”“首先请你用2分钟做一下自我介绍。”问候和介绍自己介绍和面试过程进入自我介绍32MM/DD/YYYY问题问题流程流程没相关没相关回回应应 导入性问题导

28、入性问题事例（能事例（能完整完整说出说出STAR)事例（能说出事例（能说出S/T 情景情景/任务任务)追问追问A行动行动能说出能说出A 行动行动不不能说出能说出A 行动行动追问追问R 结果结果再追问再追问A 行动行动能说出能说出A 行动行动还还不不能说出能说出A 行动行动能说出能说出R 结果结果还还不不能说出能说出R 结果结果其他其他导入性问题导入性问题33MM/DD/YYYY什么是导入性问题？什么是导入性问题？第一，请你举第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。个目标然后达到它。第二，请举例说明你在第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采

29、取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。步骤来获得期望的结果。第四，请你举第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举第五，请你举1个例子，说明在完成个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。项重要

30、任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举第六，请你举1个例子，说明你的个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作

31、中。宝洁面试的宝洁面试的8个导入式问题个导入式问题导入性问题导入性问题将面试话题引导到能力的问题34MM/DD/YYYY如何如何设计导入性问题设计导入性问题请举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理成功/失败的经历。客户客户 诚信诚信 学习学习 创新创新 执行执行 客户客户 小组讨论：请为如下5个核心能力设计导入性问题。分组汇报。讨论时间：5分钟35MM/DD/YYYY追问问题追问问题-STAR法则法则STAR是是BEI最好的工具之一，有助于面试官在面试过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上最好的工具之一，有助于面试官在面试过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因的起因S和行为过程和行为过

32、程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式说明情景/任务To clarify the Situation/Task 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情况发生？为了达到什么目的？采取的行动To explore the Action 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什

33、么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？你在整个过程中扮演什么角色衡量结果To determine the Result 最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法36MM/DD/YYYY 允许被访者思考允许被访者思考 需要让被访者讲清楚需要让被访者讲清楚“我我”做了什么，而不是做了什么，而不是“我们我们”做了什么；做了什么；探索性问题：探索性问题：所以造成问题的明确原因是所以造成问题的明确原因是.?重述并总结：重

34、述并总结：“你说的意思是说你说的意思是说 简单的回应：简单的回应：嗯、是、好、我了解嗯、是、好、我了解 注意问平衡的问题，如问的问题都是注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？你如何克服难点？”就需要问就需要问“是否遇是否遇到无法解决的难题到无法解决的难题”？反之亦然，以对被访者有？反之亦然，以对被访者有“全面的评价全面的评价”进入下一个核心能力测评前，询问测评对象是否有其它的事项要补充进入下一个核心能力测评前，询问测评对象是否有其它的事项要补充 在记录时尽可能引用原叙述者的话语在记录时尽可能引用原叙述者的话语提醒你：最初的印象有可能会误导之后的观察追问时需要注意的问题追问时需要注意

35、的问题:37MM/DD/YYYY在你刚刚离开的公司里，你遇到的最大挑战是什么？在你刚刚离开的公司里，你遇到的最大挑战是什么？答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来。答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来。那家公司声称，每次运输都有问题，尽管我们已经倍加小心地检查每一道那家公司声称，每次运输都有问题，尽管我们已经倍加小心地检查每一道程序，而且在运输文件上签了名。很明显，这个客户对每家供应商都很挑程序，而且在运输文件上签了名。很明显，这个客户对每家供应商都很挑剔，想通过不停的抱怨得到附加的价格让步条件。剔，想通过不停的抱怨得到附加的价格让步条件。练习

36、：分析回答的完整程度（练习：分析回答的完整程度（1）结果结果(R)？情况情况(S)追问式问题：你怎么说服他人接受建议？最后对公司的影响是怎样的？追问式问题：你怎么说服他人接受建议？最后对公司的影响是怎样的？38MM/DD/YYYY实战练习：追问实战练习：追问应聘职位：客服助理应聘职位：客服助理求职者经历：在四星级酒店工作过求职者经历：在四星级酒店工作过2年，大专毕业年，大专毕业评估核心能力：洞察客户需求能力评估核心能力：洞察客户需求能力有一位客人，每半个月就会到北京出差住我们的酒店，他喜欢荞麦枕头，所以我们每次都给他安排荞麦枕头39MM/DD/YYYY行为事件访谈记录（行为事件访谈记录（1）Q

37、:请举一个例子，说明你是如何采用别人没有用过的方法来解决一个棘手的难题的。A:04年我们的海外的销量有一百万多套了吧，但还是用手工帐我感觉我最得意的一件事就是和赛意一起做的销售系统，主要是他们开发，我们提供建议和对模块的要求等等.Q:那么我想具体地了解一下，你在这个系统化的过程中，具体扮演的是一个什么样的角色呢？A:因为赛意公司在这个销售系统形成过程中做的不是很好的地方就是他们没有一个顾问（来跟这个事情），那么我就承担的是这个角色。但是（整个咨询工作）肯定不是我一个人。而且他们也没有一个测试的过程，他们程序写下来，我们要一个一个地去测试。也是比较辛苦 Q:能不能谈具体一点？就是说你作为顾问，给

38、过他们什么意见？您为什么会给他们这些意见？A:在一百万台套的时候我们还是做的手工帐，怎么说呢？因为领导的各方面要求比较高是吧？你做出来的东西，一个手工帐，根本就无法实现财务报表。所以说开发系统，我也是比较积极的一个人。这个关系自己的事业，那么我必须全身心地投入了。那么所有销售管理系统化的这一块，我是全盘参与的。不仅仅指哪一个模块，我是全面参与。40MM/DD/YYYY行为事件面谈记录（行为事件面谈记录（2）Q:您能不能具体的一些事例？您在参与的过程中，您提到过哪些意见？为什么会这么提？发现哪些问题？A:举个例子来说，在开发系统前赛意会做一个调研，但是他们进入之前对我们的销售管理并不是很了解。财

39、务里边的计算公式很复杂，你讲十遍他都不一定能够理解。现在我帮他们把公式设计好。比如说我们使用的OA，就有一个赊销，赊销就牵扯到一个出口信用保险。我们以前是没有去买这个保险的。买保险就有一个相应的额度。以前的公式里边是没有这个额度，后来就要考虑这个额度。所以这个公式就改了很多次，后来才比较理想。Q:在改这个公式的过程中，您能不能具体谈一下当时您具体做的一些工作？或者说您是怎样得出来这个公式？或者是说您当时是怎么和他们（赛意）沟通的？A:我就具体讲一下这个出口信用保险这个预测公式吧。刚开始做的时候我们就只要考虑给客户发了多少货，还有多少钱没回来？现在还欠我们多少钱？等等。这个在OA里是比较简单的，

40、（但是）到后来我们又引进了一个出口信用保险，就要给出一个出口信用保险额度。比如保险公司给你一百万的额度），在这一百万（限度）里边，客户可以发货，他们给你呈保，你出了问题他给你赔，赔百分之八十或者九十。我们首先的公式就是一百万减去他发的货，加上他回的款，这是一个循环的过程嘛。在这个（一百万）的额度里面，你本次发的货小于这个（公式计算的）结果的话，你是能够发的。但是后来我们发现41MM/DD/YYYY行为事件面谈记录（行为事件面谈记录（3）Q：这个（问题）具体是谁发现的？A：因为最开始是我一个人操作的，所以是我发现的这个问题。比如这一次一个业务员有30万的额度申请发20万的货，他实际发货只发了10

41、万，也就是说30万的额度减去10万，他还剩下20万的（出口信用）额度。然后他又申请一张20万的发货，我看了一下，（剩下的出口信用额度）是20万。刚好够他发货，我们就又给他批了。后来有一个业务员问我这个问题，引起了我的注意，然后我和赛意提出来，我们要把业务员申请的（出口信用额度）也要给他扣除。不能象他先前30万，减去（他实际发货的）10万这样计算。他申请了20万，我们就默认他发了20万的货。我们就减去20万来算Q：具体是哪个业务员，能能不能跟我们描述一下当时那个情景吗？A：是验证室的小李。也是这个公式引起的，当时是这样，3号他有一张申请表没有用完（出口信用额度），他又申请一张新的（申请表），然后

42、4号又去发那一份，但是我发现他的保险额度已经不够了。他的保险额度只有10万了，他要发15万的货。我就给他提出异议，告诉他：“你这个不能发。”他就把那些原始的资料，那些审批表、相应的数据我发了多少货，用了多少保险额度都给我列出来。我们，包括部长，当时都没有想到这个问题。因为新接触的一些东西，产生了相应的冲突。我就说，不管怎么样，不管我们的工作多么不到位，不管你以前发了多少货，最重要的是你当前的（保险）额度是不够的。我告诉他你这个货要发，我们也不会阻止你发。但是现在您不能发，你需要打一个新的申请表。你先把货给发走，我们回头再查这个问题。事后我就静下心来查，相应的数据摆出来以后，也查出是这个问题。我

43、就又跟赛意那边提出来一些相应的控制方法。问题找出来了，我们几个人就想主意，领导也提出一些建议，我们就形成一个方案，让赛意那边去改。改完以后就用来测试，完成以后，后来就控制得比较好了。42MM/DD/YYYY总结总结如果遇到下面3种情况：情景情景1：求职者喜欢用概括性的语言；：求职者喜欢用概括性的语言；情景情景2：求职者一时讲不出新的例子；：求职者一时讲不出新的例子；情景情景3：求职者滔滔不绝，但部分内容并非我们：求职者滔滔不绝，但部分内容并非我们想要的。想要的。你会如何处理？43MM/DD/YYYY小组讨论（小组讨论（15分钟）分钟）诚信诚信 学习学习 创新创新 执行执行 客户客户 小组讨论1

44、：请为如下5个核心能力设计探索性问题，并列到白板上。分组汇报。44MM/DD/YYYYS/T:事情的背景是什么样的？（何时、何地）在这件事情上你主要的责任是什么？还有哪些人参与？A:你都做了什么？为什么要这样做？你当时是怎么想的？都说了什么？这件事主要的挑战在哪里？造成问题的明确原因是什么？你是如何应对的？R:最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法？有效的探索性问题有效的探索性问题45MM/DD/YYYY面试面试总结总结问总结问题“是否有需要补充的信息？”“有什么需要问我的？”真诚地感谢应聘者哪怕你

45、当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试说明下一步的程序和大概时间告诉应聘者，当面试结果出来后，负责招聘工作的部门会通知其结果整理记录在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整要要不要做任何录用与否的暗示，也不要轻易许诺不能确认的事情不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。不不 要要46MM/DD/YYYY进行进行BEI，时时提醒自己要做到，时时提醒自己要做到4A做一位积极的倾听者做一位积极的倾听者根据测评对象现

46、有的工作知识及背根据测评对象现有的工作知识及背景数据做客观的观察景数据做客观的观察针对每一个核心能力的表现给予简针对每一个核心能力的表现给予简要的描述要的描述为所叙述的行为进行评估为所叙述的行为进行评估确认测评对象的核心能力评等确认测评对象的核心能力评等尽量记录测评对象所说的话，以求尽量记录测评对象所说的话，以求精确精确有效记录的方法：有效记录的方法：运用关键词撰写笔记摘要运用关键词撰写笔记摘要如摄影机般，详尽地记下所有叙如摄影机般，详尽地记下所有叙述的细节述的细节决定所展现的行为归属于哪一项核决定所展现的行为归属于哪一项核心能力心能力检视笔记摘要检视笔记摘要如有需要，将该行为对照其它核心如有

47、需要，将该行为对照其它核心能力再做确认能力再做确认Active Listening积极聆听积极聆听Absorbing 充分记录充分记录Analysing有效分析有效分析Assessing仔细评估仔细评估1234BEI 流流程程47MM/DD/YYYY记录：记录：行为描述行为描述(behavior)与主观判与主观判(judgment/evaluation)练习练习观察笔记要点行为主观判断1.针对要点，作出清晰且聪慧的响应2.在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3.在进行结论时的论点相当具说服力4.在讨论过程中，隐然表现出团队领导者角色5.在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行

48、6.进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡48MM/DD/YYYY记录：记录：行为描述行为描述(behavior)与主观判与主观判(judgment/evaluation)练习练习观察笔记要点行为主观判断1.针对要点，作出清晰且聪慧的响应2.在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3.在进行结论时的论点相当具说服力4.在讨论过程中，隐然表现出团队领导者角色5.在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6.进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡49MM/DD/YYYY主动负责主动负责持续改善持续改善展现绩效展现绩效长期以来，与代理商长期以来，与代理商有

49、合约中客户退货的有合约中客户退货的规定较为松散，使得规定较为松散，使得公司退货比例居高不公司退货比例居高不下，若采取严格退货下，若采取严格退货措施深怕客户及代理措施深怕客户及代理商反弹，公司长久未商反弹，公司长久未能改善此问题能改善此问题 详细了解本退货问题并对代理商详细了解本退货问题并对代理商的的作业流程进行深入分析；作业流程进行深入分析；在公司会议上提出新退货管理政策，在公司会议上提出新退货管理政策，说服营业部门解决其业绩影响顾虑；说服营业部门解决其业绩影响顾虑；参考营业部门意见，指挥营运资源参考营业部门意见，指挥营运资源部重新拟定退货政策；部重新拟定退货政策；积极与代理商进行沟通，取得代

50、理积极与代理商进行沟通，取得代理商同意修改契约并承诺严格遵守公商同意修改契约并承诺严格遵守公司之退货规定司之退货规定 把退货比率降把退货比率降至一半以下，至一半以下，结果四个月来结果四个月来皆达成预期目皆达成预期目标，使得公司标，使得公司减少退货损失，减少退货损失，增加收益。增加收益。部门主部门主管管展现核心能力的行为记录：渠道部门主管展现核心能力的行为记录：渠道部门主管核心能力事件主题（S/T）我做了什么(A)事件成果(R)扮演角色BEI完整记录的样本完整记录的样本50MM/DD/YYYYBEI结束后如何进行评估结束后如何进行评估检视记录的摘要找出相对应的能力将所记下且属于相近核心能力的行为