财务成熟度评估课件.ppt
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1、.2013 Deloitte Consulting中国机械工业集团有限公司财务能力成熟度评价项目德勤管理咨询2013年4月培训材料1ppt课件2013 Deloitte Consulting目录1 财务能力成熟度评价体系介绍2 关键活动清单和成熟度级别标准介绍3 财务能力成熟度评价体系应用介绍12ppt课件销售推动路线图能力提升2013 Deloitte Consulting项目背景:国机集团的内、外部环境促使其需要提升管理能力,促进集团的快速发展主要措施集团外部环境分析 后金融时代,产业结构调整和产业发展空间有所扩展 国资委管理强化,监管趋严 政治、社会和经济的不确定性不断增加 市场竞争加剧
2、 披露要求不断提高 风险种类增多,范围不断扩大集团内部管理需求 管理整合不足,产业链协同性有待加强 管控模式需进一步清晰,专业性需加强 内部控制和管控要求加强 提高信息及时、准确、可比性和透明程度,支持管理决策 信息化手段强化,业务和财务管理一体化强化战略规划,推进科学发展优化业务结构,促进产业升级加快团队建设,适应发展需要合理管控模式,明确职责分工狠抓基础管理,提高决策效率加强执行力度,规避管理风险深化系统应用,提高效率-2-结合集团发展战略,建立管理愿景管理愿景环境影响价值管理3ppt课件我们为国机集团量身设计的财务管理提升方案 -型解决方案3基于目前对国机集团的了解和近些年国资委对国有企
3、业的管理要求,我们建议采用以FCM(财务成熟度评价体系)为基础,以全面预算管理为切入点的“T”型解决方案,从而兼顾全面的财务管理提升,同时满足短期见效的需要:2FCM(财务管理成熟度评价体系)建设横向上,兼顾全面的财务管理功能,对国机集团财务管理现状进行整体了解,帮助集团总部构建先进务实的财务管理评价体系,明确财务管理提升方向及路径,保证财务管理水平的持续提升2013 Deloitte Consulting1全面预算管理体系建设纵向上,以全面预算管理体系建设作为率先突破点和管理抓手,梳理集团总部和二级单位的管理界面,优化资源配置,逐步夯实财务管理核心能力4ppt课件CFO的变化Fortune
4、500&S&P 500CFO 任期(年)Fortune 1000 CompaniesCOO职位总计Fortune 500&S&P 5002013 Deloitte Consulting首席运营官在美国的企业里已经“濒临灭绝”。随着COO的消失,CFO被赋予了他们原有职责之外的部分甚至是全部的COO的职责如执行、效率、绩效以及企业层面的组织结构设计等职责。财务组织仍要解决CFO高流动率的问题195190240235230225220215210205200200320042005200620072008财务职责正在扩大,超出单纯财务的范围01601208040200320042005200620
5、072008Source:Crist Kolder Volatility Report,2009在一个高CFO流转率的环境中,财务需要十分灵活;1/4的Fortune100企业每年更换其CFOSource:Crist Kolder Volatility Report,2009COO角色的衰减意味着CFO责任的增加65432102005Source:Business Week,“Why CFOs Get Clawed in the BearMarket”07/31/0820085 years4.1 years今天的CFO们面临着高流动率,短任期,更多的责任和期望高管的流动性和波动性给CFO带来了
6、不少压力,如:战略转型,扩大了的责任范围,短任期。由于CFO要重新评估评价企业未来的方向,他们面临着越来越多的角色转变的压力:从财务管家到战略同伴。-4-5ppt课件美国所要求的最高的投资额采用IFRS的企业的成本举例重述总计2013 Deloitte Consulting为采用IFRS而开始准备蓝图的压力很大“尽管在最好的情况下,转变成采用IFRS也将会是一个巨大的”工程“。公司需要在任何给定的截止日期很早之前就开始准备。”据估计,每个早期采用IFRS的企业每3年大约要花费$32,000,000Source:Lord&Benoit,“First Year SOX Results for Sm
7、allBusiness”,09/08对于大公司来说,虽然重述财务报表的数量在下降,但是总数仍然很大7505002500200017501500125010002005200620072008新会计人员系统和流程的变更更换成熟悉IFRS的审计师更换成熟悉IFRS的咨询顾问Source:SEC,2008重述财务报表的可能性对小企业来说很大自行报告内控的非有效性,18%无评论,4%晚填,7%不填,3%有效的内控,68%Source:Compliance Week,09/03/2008专门的IT风险管理运营和一般风险管理制造流程批准/认证及追踪合规环境Source:AMR Research,2009对
8、美国公司来说萨班斯法案代表了最高的合规成本0%10%20%30%萨班斯法案或者其它的政府要求由于监管、合规以及个人责任的增加,财务方面的压力持续上升由于受制于现有的合规要求以及要为未来的监管做准备,财务方面的压力进一步地恶化32%“令人惊奇的是,大多数萨班斯法案的成本并不是付给外部审计师的费用,而是企业内部所发生的成本为遵守2002年颁布的关于内部控制的法案中的404部分所需做的工作所花的费用。”“美国证监会总结说:当公司最初开始遵守萨班斯法案的时候,他们平均花费$2,870,000,他们预期接下来在内控报告中的花费平均为$2,030,000。”Source:Audit Analytics,0
9、2/09-5-6ppt课件10%决策支持控制汇报交易处理50%30%10%20%20%40%20%2013 Deloitte Consulting通过财务转型企业能有哪些收获?在交易和控制流程上花费更少的时间和资源 支持决策的有质量的信息 更高比例的高水平的财务人员 财务作为业务的好搭档 财务组织可将重点放在战略性的、增加价值的业务活动上在关键业务活动上花的时间比例目前状态 临时的商业流程 依赖于专家而非标准流程 手工的合规控制 在追踪变革上有限的审计能力 电子表格的升级 手工的流程和方法 数据海量,信息却有限 记账,交易 加工处理的角色 专注于日常的商业需求未来状态分析/咨询角色吸引和保留人
10、才展望未来专注于内部和外部客户 自动的合规控制 详细的数据审计追踪 及时获取到高质量的信息 灵活的可升级可扩展的平台标准化商业流程工作剔除平衡效率和客户服务端对端的工作流程-6-7ppt课件职能2013 Deloitte Consulting财务价值驱动因素及保证因素明确为完成已定义的角色,财务所必备的能力德勤的财务管理转型规划和方法论我们的财务转型框架将对财务职能的期望与为实现这些期望所必须具备的能力进行了整合。正是这些期望与能力之间的差距,为我们找出强大的、重点得当的完善方案提供了基础。CFO的四张面孔定义财务的角色,明确其如何创造企业价值领先优势CFO5 4 3 2 1财务管理Focus
11、领先优势财务业务财务部门如何实现投资者期望绩效边界促进因素(进行财务业务所需能力)1 2 3 4 5-7-8ppt课件2013 Deloitte Consulting什么是财务能力成熟度评价体系?德勤在全球首家借鉴CMM的分级方法和定义,研发形成财务管理职能评价体系,自2003年至今已经服务过多家客户,并结合国有企业情况进行针对性完善 评价体系是对整个企业财务管理能力的评价,不是特指对财务部门的能力评价,也不仅仅是针对某项具体的经济业务,是站在企业的整体视角上对财务职能整体履行状况的评估 评价的对象是关键活动:通过定性与定量的结合,明确国机集团296项关键活动的评价标准。这些评价标准充分考虑了
12、国际和国内财务管理的先进经验和最佳实务,按照评价标准对于财务工作进行从低到高5个级别的科学、系统的考核评价 评价标准仅指明每个标准该做什么,而没有指明如何达到这个标准,它不是全部的方法论,但是可以从中借鉴评价实务的框架 根据发展战略和管理重点对于关键实务被赋予一定的分值和权重系数,然后将这些分值依次向有关的流程、子流程和业务活动进行分解。89ppt课件 注重持续改进与过程管理 为客户创造价值 优质服务与人才是其重要因素 优异的作业绩效是通过科学的作业设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用实现的2013 Deloitte Consulting9德勤FCM(Finance Capacity
13、 Maturity)体系鉴于企业财务管理与软件开发管理存在诸多的共同特征,德勤财务能力成熟度评价体系(FCM)建立在大胆借鉴软件开发管理水平评价的成功经验的基础上,将软件过程能力成熟度模型CMM(Capacity Maturity Model)引入财务管理能力成熟度模型。注重持续改进与过程管理 为服务的对象整个企业及其所属业务与管理部门创造价值 优质服务与财务管理人才是重要因素 优异的作业绩效是通过科学的作业设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用实现的企业财务管理软件开发管理10ppt课件德勤FCM(Finance Capacity Maturity)体系(续)10CMM的主要特点 指
14、明该做什么 指明该做的关键内容,描述过程的本质属性 为改善整个企业的软件开发管理提供了指南,而并非仅仅针对某项具体业务 认为过程的不断改进基于许多小步骤的进化,而不是全盘推翻式的革命性创新FCM的主要设计 将企业财务管理工作定义了若干个成熟度级别、一级关键流程、二级关键流程以及关键活动 每个关键流程和关键活动可以根据企业当前的发展战略和管理重点而被赋予一定的分值和权重系数 提出了对于各项关键活动的具体过程评价标准2013 Deloitte Consulting11ppt课件区别概述财务能力评价不同于财务审计财务能力成熟度评价(FCM)从企业财务机构职能定位出发,通过借鉴国际领先企业的财务管理职
15、能,清晰定义财务管理的关键领域以及业务活动,将财务职能有机结合起来,更加注重财务机构履职能力。建立“自我造血”机制,促使从自身实现持续改进提升。财务审计注重会计数据真实性、财务行为合规性,缺乏对管理过程和有效性的测评。财务能力评价不同于财务检查财务能力成熟度评价(FCM)将财务管理内容分为10项关键实务根据企业的发展战略和管理重点被赋予一定的分值和权重系数侧重财务与业务管理的衔接,帮助提升财务在企业整体管理工作中的地位和话语权财务检查往往定性化指标多,问题不易量化评价,缺乏不同企业间的量化对比,仅是在财务体系内部“查错”,无法提升财务在企业内部的地位财务能力评价不同于财务对标财务能力成熟度评价
16、(FCM)将财务管理分解为各个流程,将不易量化度量的财务管理工作规范化、标准化,更侧重对财务机构综合管理能力的评价财务对标往往过分强调财务指标的完成情况,缺乏对财务机构管理水平的测评财务能力评价不同于内控评价财务能力成熟度评价(FCM)是从自我(内部)提升角度,如何实现自我有效控制内控评价是从检查(外部)的视角,看待财务控制的效果2013 Deloitte Consulting财务能力成熟度评价(FCM)体系与一般意义的财务检查不同结果与过程结合,静态和动态的结合,指导和考核的结合,组织和个人的结合1112ppt课件2013 Deloitte Consulting12财务能力成熟度评价的主要功
17、能与作用尺子:标准:统一、领先的管理规范化说明 评价工具:衡量整体财务职能 差异比较:二级单位横向比较与自身纵向比较指南针:准确定位:指明完善的方向,有5级标准 持续优化和调整:根据企业情况不断完善 自身完善平台:根据评价情况明确自己需要做些什么,不断加强自身的职能提升13ppt课件2013 Deloitte Consulting13国机集团财务能力成熟度评价体系是什么?能够带给国机集团什么?财务能力成熟度评价模型作为一套全面反映财务管理工作的标准化框架体系,不仅是评价财务管理能力的实用性工具,而且是引导财务管理能力逐步自我发展成熟的标准指南。财务能力成熟度评价体系形成国机集团财务管理工作标准
18、化框架体系,能够帮助国机集团落实国机集团财务管理意图,落实财务管理转型成果,推动集团财务管理水平整体提升财务能力成熟度评价体系形成国机集团财务管理活动成熟度级别,指导集团财务管理能力有步骤、有安排的提升财务能力成熟度评价体系形成财务管理能力评价结果,通过与其他组织及先进企业对比,指导集团财务管理能力向先进水平看齐14ppt课件2013 Deloitte Consulting14国机集团财务能力成熟度评价体系框架财务能力成熟度评价体系主要包括以下三部分内容:甄选出国机集团财务管理关键活动共计296项,其中量化的指标27项1.关键活动任务清单(EXCEL)FCM体系组成3.评价结果模型(EXCEL
19、)2.财务成熟度级别标准(EXCEL)形成可分别按组织、按财务职能进行打分评价的评价结果模型 制定评分和权重分配的细则,从而体现不同的管理重点 围绕财务管理关键职能,对关键活动任务定义五个成熟阶段的管理特征进行说明和解释,分别为:初始级、发展级、规范级、优化级和领先级内容简述产出示例关键职能预算关键活动任务预算目标设定的方式和输入方法月度滚动预测预算编制的分析方法预算基于详细外部数据和汇总经济预测的考虑预算编制基于投资项目收益情况的考虑预算编制过程中的数据仓库和信息记录应收账款流程中的角色和职责应收账款差旅费用处理应收业务活动和相关的现金活动的整合程度信用管理的方式信用票据的管理方式账单处理流
20、程数据的管理和维护的方法差旅和费用报销的政策和程序支付报告的审批差旅和费用报销的审计资金管理资金管理总账管理集中化资金/银行管理的方式独立的现金管理部门定期现金风险的评估整合的资金系统和总账系统现金管理流程的监控日记账的自动化程度总账的控制和调节会计科目表管理关账、合并与报告风险与资本规章制度、治理与控制政策与流程系统与信息财务组织人才与员工六大价值驱动因素/四大支持条件规划和执行绩效与决策交易处理六大价值驱动因素/四大支持条件关键职能关键活动任务初始级规范级优化级领先级绩效与决策预算法预算编制的分析方 场景/假设分析不是进行有限的场景/假设分析,预算流程的一部分。作为预算流程的一部分。预算流
21、程通常包含场景/假设分析,运用复杂的场景/假设分析来模型注重实际,但没有结合所有业 考验、分析预算假定。务驱动因素来完全核实预算。绩效与决策交易处理预算 预算基于详细外部 预算制定中很少或根数据和汇总经济预 本没有考虑外部数据测的考虑 ,战略举措组合也同样不作为预算编制流程的一部分。应收账款 应收业务活动和相 各项工作平行进行,一些高层次的外部数据(如:目标纳入战略举措组合,是预算流 目标,包括明确的外部数据经济增长率,行业增长率等)程的核心部分。,纳入战略举措组合,是预被考虑进预算编制流程。战略 算流程的核心部分。举措同样被引入预算编制,但关系并不明确。单个实体或业务单元内的端对 整合流程较
22、为完善,并且上升至地 整个企业范围内的端对端流交易处理交易处理交易处理交易处理系。关的现金活动的整 组织内流程整合松散 端整个较为完善 区/全球层级。合程度 ,需要层层进行人工核对、控制。差旅费用 差旅和费用报销的 没有全球化的政策,有彼岸准的差旅政策,但总有 有全球化的差旅政策,但是由于关处理 政策和程序 每个地区都有自己的 特殊情况,各地进行改动,从 键特定地区和文化差异导致很难完政策和步骤。而很难做出对比。全实施。差旅费用 支付报告的审批 有限或差异化审批。人工审批程序,主要跟进。电子化处理差旅费审批,规定审批处理 层级。差旅费用 差旅和费用报销的 依赖人工审查进行控 依赖人工审查进行控
23、制,仅注 检查所有费用,没有容忍度和规则处理 审计 制,除了最初的审批 重金额高的费用。运用基于异常的控制报告,但大之外仅有有限控制。量的控制仍需依靠人工,没有完整的控制步骤。资金管理 集中化资金/银行管 现金/银行账户管理 现金/银行账户基本集中管理 组织内有一致的现金/银行管理政策理的方式分散,自己管自己。,耗费大量精力减少银行关系 ,但大部分银行关系仍然依赖地方组织与众多银行有联 的数量。,账户没有合理化。程高度有效整合,订单、发票、现金收据系统完全集成。有全球化的差旅政策,并依照组织内的各个特定地区和文化定制。差旅费处理由网络技术支持,包括审批流程使用工作流,并与ERP系统进行整合。对
24、于差旅费的审计广泛使用基于异常的控制报告。使用随机样本,并非100%进行审计。组织内有一致的现金/银行管理政策,账户和银行关系已经合理化以优化价格/服务/控制因素。交易处理资金管理 独立的现金管理部 没有现金管理部门,没有现金管理部门,但各个组 有现金管理部门,能够管理日常经门 职能由会计部门的非 织内有专精与此方面的专家。营活动,并且有专家支持项目复杂此方面专家履行。性的增加。但是没有足够的有相应技能的员工来进行适当的职责分工。有现金管理部门,能够管理日常经营活动,并且有专家支持项目复杂性的增加,同时有足够的有相应技能的员工来进行适当的职责分工。15ppt课件本次财务成熟度评价体系设计要点完
25、整性先进性针对性财务成熟度评价体系建设应立足大财务的视角,涵盖财务管理的全部职能,着眼并推进国机集团财务能力的全面提升标准化可度量拓展性可移植建立以结果为导向的标准体系,为各二级单位确立集团财务管理约束性标准,同时分解细化形成财务管理活动可度量的评价标准;对于不易量化的财务管理工作规范化、标准化,并提出了对于各项财务会计活动的具体评价标准,并逐级分解使得评价标准可以有效度量。财务成熟度评价体系应具有良好的可拓展性,一方面支持随着集团财务管理能力的提升对评价体系的升级完善;另一方面应支持各二级单位根据集团统一的财务能力评价体系进行细化补充,同时应该满足指导新区域、单位的财务提升工作财务成熟度评价
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