计划流程管理制度培训课件.ppt
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- 计划 流程 管理制度 培训 课件
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1、2022-11-291生产计划物流中心 李维胜 2005年3月24日安徽真心食品有限公司2|4.1、销售计划预测方法|为提高销售计划的准确性和严肃性必须利用历史数据进行统计分析来确定销售预测,销售计划的预测方法主要有四种:|同比法|环比法|加权移动平均法|区域市场预测法3|4.1.1、同比统计分析法:月度计划的上一年度同月的市场销售量或旬计划的上年度同月同旬销量比较,该项权重系数为0.10,预测数量用“Qa”表示。(第5页)|例如:预测2005年4月份20G香瓜 子该项权重销售量:|假定:2004年4月份20G香瓜子的销量为10万件|则:2005年4月份该项权重销售量Qa=10万件X0.101
2、万件4环比统计预测法 4.1.2、环比统计分析法:月度计划与其相邻上月度的实际销售量或旬计划与其相邻的上一旬实际销售量的比较,该项权重系数为0.2,预测量用“Qb”表示。第5页例如:2005年4月份20G该项权重销量:假定:2005年3月份20G销售量20万件,则:4月份该项权重销售预测量Qb 20万件X0.24万件;5 4.1.3、加权移动平均法:月计划是对相邻前三个月度销售量由近及远权重系数分别为0.5、0.3、0.2的求得三个月的权重数销量之和;计划旬是对相临前三旬由近及远权重系数分别为0.5、0.3、0.2,求得三旬的权重数销量之和;该项预测数所占权重系数0.3再乘以三个月(旬)平均递
3、增或递减的平均系数(用“S”表示)既为该项的预测数量,用“Qc”表示。(第5页)6加权移动平均预测法:假定3月、2月、1月(上年度)销量分别为20万件、16万件、12万件;递增平均倍数(系数):20万件16万件=1.25 16万件12万件=1.33(1.25+1.33)2=1.29则该项20G权重销售量Qc:(20万件X0.5+16万件X0.3+12万件X0.2)X0.3X1.29=11.2万件X0.3X1.29=4.33万件7 4.1.4、区域市场销量预测法:根据公司一线销售人员对代理商、经销商、直营超市的市场调查,以省区、直辖市和直营库为单位的月(旬)销售预测,因为他们最接近客户和了解市场
4、,数据较真实,权重系数为0.4,预测数量用“Qd”表示。(第3页)页)例:A客户预测量为12万件,B客户预测量为14万件,C客户预测量为10万件,D客户预测量为8万件,E客户预测量为15预万件。8则:该项权重销售量Qd=(12万件+14万件+10万件+8万件+15万件)X0.4=23.6万件4.1.5、月(旬)计划销售预测量:Q预测0.1Qa+0.2Qb+0.3Qc*S+0.4Qd;4月份20G销售预测量Q预测为1万件+4万件+4.33万件+23.6万件=32.93万件4.1.6、Q总Q预测-Q库存;(5万件)则Q总32.93万件-5万件27.93万件94.1.7、对特殊情况不能完全按照上述四
5、种方法进行预测的可根据不同情况进行有选择使用和预测:A、对新成立的分公司、新开发的空白市场和新产品上市由于没有历史数据,所以只能用区域市场销量预测法,权重系数为1。B、对销售区域所销售的产品时间低于一年大于三个月的月预测只能用环比、加权移动平均和区域市场预测法权重系数分别为0.3、0.3和0.4;10 C、销售区域所销售的产品时间低于三个月大于一个月的则月预测只能用环比和区域市场销量预测法,权重系数分别为0.4和0.6,旬预测计划只能用环比、加权移动平均和区域市场预测法权重系数分别为0.3、0.3和0.4;D、小于一个月而大于一旬的旬预测只能用环比和区域市场销量预测法权重系数分别为0.4和0.
6、6。114.2、直营库库存控制及补货规定 4.2.1、直营库库存控制。直营库的安全库存量1750件(所有产品)当库存降至1750件时,由分公司总务(仓管)通知分公司经理,由分公司经理确定补货明细,然后由分公司总务(仓管)根据明细提出补货申请并经分公司经理签字确认传至所属销售部,有所属销售部助理办理并交财务审核其是否在信誉额度内,每次补货的批量为1750件,补货周期由销量来决定。12|4.2.2、直营库旬计划的编制方法:|旬要货计划量旬末库存数(3500件)+旬出库数(销售预测量)-旬初库存量(实际盘存数)实例:|3500件+27.93万件-9300件=27.35万件|4.3、计划期的起止时间规
7、定:|4.3.1、月计划:本月26日-下月25日;|4.3.2、旬计划:每月的26-5日(上旬)、6-15日(中旬)、16-25日(下旬)13 4.4、计划的作用:4.4.1、月计划:是指导生产、采购、物流和计划部门月工作目标的量化标准和指导性作用不可以作为作业执行依据。4.4.2、旬计划:生产计划、物料需求计划是生产和采购部门的执行指令,是必须按期按量完成的目标。144.5、月销售、生产和采购计划流程(参见附件流程图)4.5.1、各省区、办事处和分公司每月的19日按照区域市场预测方法对自己所管辖的区域市场销售数据的搜集、统计和分析在OA系统上编制月销售计划预测表(表(第3页))或传真至所属销
8、售部,在当日下班前完成。4.5.2、每月20日以销售部为单位对所覆盖的区域渠道市场和分公司直营市场按照同比、环比、加权移动平均法和各省15 区、直辖市和分公司销量预测进行统计分析汇总经部门总监初审。4.5.3、22日10:00前上报给营销总经理,营销总经理审核月销售计划的合理性和可行性进行确认,对修改好的月销售计划在当日下班前交至计划部。4.5.4、23日15:00点前完成计划部将各部的销售计划进行汇总编制月销售计划汇总表交计划生产计划物流总监、营销总经理复审。(第3页)16|4.5.5、每月的23日16:30召开月度经营分析会,参会人员由总裁、副总裁、营销总经理各销售部总监、财务总监、市场部
9、总监、生产计划物流总监、采购总监、运营总监和计划部经理及各部门计划员。对上月的经营状况分析、月度计划的执行情况总结,对未完成事项进行原因分析和改进措施和下个月计划制定方案依据进行讨论,对参会人员提出月计划修改建议并有足够的分析依据而且得到三分之二以上人员认可的就视为合理建议。|4.5.6、计划部每月的24日下班前将修订好的月销售计划送至采购总监、营销总监和生产计划物流总监重新审核,25日12:00总裁终批结束生效。17|4.5.7、计划部生产计划员25日下班前将根据月度销售计划表、成品库存情况和工厂生产能力制定月生产计划,交计划部经理审核、生产计划物流总监终批,物料计划员根据月度生产计划、仓储
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