组织行为学(第五版)第05章组织机构与组织设计课件.ppt

1、1 第五章第五章 组织结构与组织设计组织结构与组织设计2 5.1.组织的基本概念组织的基本概念 5.2.组织设计的任务组织设计的任务 5.3.组织结构类型组织结构类型 5.4.组织设计的传统原则组织设计的传统原则 5.5.组织设计的动态原则组织设计的动态原则 5.6.组织设计的权变理论组织设计的权变理论 35.1 组织的基本概念组织的基本概念一、组织的含义一、组织的含义 1、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。成的人的集合。2、行为论：组织是两人或两人以上

2、有意识加以、行为论：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。协调的活动或效力系统。3、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。65.3 组织结构的类型组织结构的类型1、直线职能结构直线职能结构2、事业部结构事业部结构3、模拟分权结构模拟分权结构4、矩阵结构矩阵结构5、委员会组织委员会组织71.直线职能式结构直线职能式结构厂长厂长设计设计财务财务生产生产销售销售质检质检技术技术

3、车间车间人事人事计划计划工艺工艺车间车间车间车间生产生产工艺工艺生产生产工艺工艺生产生产班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组8 直线职能式直线职能式特点特点集权组织集权组织 优点优点 既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用 分工明确，集权指挥，效率较高分工明确，集权指挥，效率较高 组织稳定性高组织稳定性高 缺点缺点 分工即分家，部门之间的沟通与协调困难分工即分家，部门之间的沟通与协调困难 系统刚性大，只能作加法，不能作减法系统刚性大，只能作加法，不能作减法 下级权力小下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差组织对环境的灵活反应

4、能力差9 2.事业部式组织事业部式组织总经理总经理研发研发计划计划人事人事财务财务电池电池事业部事业部录音机录音机事业部事业部电视机电视机事业部事业部收音机收音机事业部事业部职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间车间车间10 事业部式组织特点事业部式组织特点典型的分权组织典型的分权组织 优点优点 分权彻底，二级分权组织的积极性高分权彻底，二级分权组织的积极性高 利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发 展战略性问题和贯彻例外原则展战略性问题和贯彻例外原则 提高了组织对环境的灵活反应能力提高了组织对环境的灵活反应能力 利于培养全面管理人才利于培养全面

5、管理人才11缺点缺点 容易产生本位主义，控制难度大容易产生本位主义，控制难度大 两级管理机构，管理成本较大两级管理机构，管理成本较大 对总部和事业部两级主要管理者的素质对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高要求高12 3.模拟分权式组织模拟分权式组织总经理总经理研发研发计划计划人事人事财务财务第一第一生产阶段生产阶段第二第二生产阶段生产阶段第三第三生产阶段生产阶段职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间车间车间134.矩阵式组织矩阵式组织电视制作中心主任剧组A剧组B剧组C剧组制片部导演部摄像部服装部14 矩阵式组织的分析矩阵式组织的分析 优点：优点：1、适合团队式运作，克服直线职能部

6、门分割的缺、适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率点，提高人员利用效率2、项目组一致性好，效率和效益提高、项目组一致性好，效率和效益提高3、组织弹性大、灵活性高、组织弹性大、灵活性高 缺点：缺点：1、双重指挥、双重指挥2、组织稳定性差、组织稳定性差5、横向型结构、横向型结构15高层管理团队顾客顾客团队3团队3团队1团队2团队1团队2市场分析研究产品策划检测流程主管流程主管分析采购物流分销新产品开发流程新产品开发流程采购和后勤流程采购和后勤流程 主要优点：主要优点：（1）信息传递速度快、失真少；）信息传递速度快、失真少；（2）便于高层领导了解基层情况；）便于高层领导了解基层

7、情况；（3）主管人员与下属能够结成较大的群体，）主管人员与下属能够结成较大的群体，有利于解决较复杂的问题；有利于解决较复杂的问题；（4）主管人员工作负担重，因而更乐于让）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的授权；下级享有更充分的授权；16 主要缺点：主要缺点：（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；力分散，难以对下级进行深入具体地管理；（2）对主管人员的素质要求高，而且管理）对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。幅度越大，要求就越严格、越全面。（3）主管人员与下属结成较大的集体，随）主管

8、人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。就会变得更加困难。176、虚拟网络型结构和外包、虚拟网络型结构和外包 外包是指与其他公司签订合同，将本公司外包是指与其他公司签订合同，将本公司的某些职能，如制造、信息技术等移交给的某些职能，如制造、信息技术等移交给这些公司来做。如果说，以前一个公司的这些公司来做。如果说，以前一个公司的运营单位要么是存在于组织内部，和组织运营单位要么是存在于组织内部，和组织密切相关，要么是存在于组织外部，和组密切相关，要么是存在于组织外部，和组织毫不相关。那么现在组织边界变得非常织毫不相关。那么

9、现在组织边界变得非常模糊，要区分哪些部分属于这个组织，哪模糊，要区分哪些部分属于这个组织，哪些部分不属于这个组织，已经不那么容易些部分不属于这个组织，已经不那么容易了。了。18 一些组织将外包发挥到极致，就此创造出一些组织将外包发挥到极致，就此创造出了虚拟网络型结构。在虚拟网络型结构了虚拟网络型结构。在虚拟网络型结构（virtual network structure）或者说是模）或者说是模块化结构（块化结构（modular structure）中，企业）中，企业签订合同，将许多甚至大部分主要流程外签订合同，将许多甚至大部分主要流程外包给不同的公司，并通过一个很小的总部包给不同的公司，并通过一

10、个很小的总部来协调它们的活动。来协调它们的活动。虚拟网络型组织可被视作外部专业人士网虚拟网络型组织可被视作外部专业人士网络所环绕的中心。络所环绕的中心。19 网络型结构的优点：网络型结构的优点：（1）降低）降低管理成本，提高管理效益；管理成本，提高管理效益；实现了企业全世界范围内供应链与销售环实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；节的整合；（2）简化了机构和）简化了机构和管理层次，实现了企业管理层次，实现了企业充分授权式的管理：组织结构具有更大的充分授权式的管理：组织结构具有更大的灵活性和柔性灵活性和柔性；（3）这种组织结构简单、精炼，进一步扁）这种组织结构简单、精炼，进一步扁平化，效

11、率也更高了。平化，效率也更高了。20 网络型结构的缺点：网络型结构的缺点：（1）可控性太差。存在着道德风险和逆向）可控性太差。存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。货问题等，组织将陷入非常被动的境地。如果哪个合作单位因故退出且不可替代，如果哪个合作单位因故退出且不可替代，那么组织将面临解体的危险。那么组织将面临解体的危险。（2）网络结构还要求建立强大的组织文化网络结构还要求建立强大的组织文化以保持整体凝聚力，由于项目是临时的，以保持整

12、体凝聚力，由于项目是临时的，员工对组织的忠诚度也比较低。员工对组织的忠诚度也比较低。21227 7、委员会组织、委员会组织（一）优点：（一）优点：集思广益；集体决策；集思广益；集体决策；便于协调；鼓励参与。便于协调；鼓励参与。（二）缺点：（二）缺点：委曲求全，折中调和；委曲求全，折中调和；责任不清，缺乏个人行动；责任不清，缺乏个人行动；235.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则一、层级原则一、层级原则 组织中的每一个人都必须明确：组织中的每一个人都必须明确：（1）自己的岗位、任务、职责和权限。自己的岗位、任务、职责和权限。（2）自己在组织系统中处的位置，上级自己在组织系统中处的位置，上级

13、是谁，下级是谁，对谁负责。是谁，下级是谁，对谁负责。（3）自己的工作程序和渠道，从何处取自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。指示，从何处取得所需的合作。24 二、二、管理跨度原则管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，层次是指组织中职位等

14、级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大（参看图大（参看图7-7）。）。在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管理跨度理跨度48人为宜，下层管理跨度人为宜，下层管理跨度815人为宜。人为宜。25 三、统一指挥原则三、统一指挥原则 该原则最早是由

15、法约尔提出来的。他认为无论什该原则最早是由法约尔提出来的。他认为无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱的局面。在法约尔工作行使权力，就会出现混乱的局面。在法约尔之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下

16、达沟通，达成一致意见后再行下达。26 四、责权一致原则四、责权一致原则 在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义权力和官僚

17、主义。27 五、五、适当的授权原则适当的授权原则 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。交给下级，完成后权力收回。领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，领导者可以把职权授予下级，但责任不可

18、下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。自己权力的领导者负责。28 六、六、分工与协作原则分工与协作原则 有有6种常见的分工方法种常见的分工方法：（1）操作专业化操作专业化按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。（2）职能专业化职能专业化按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。（3）过程专业化过程专业化按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车按生产过程进

19、行分工。如：铸造车间、锻压车 间、机加工车间、装配车间、调试车间等。间、机加工车间、装配车间、调试车间等。（4）产品专业化产品专业化按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。（5）地区专业化地区专业化按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、西南分公司。分公司、西南分公司。（6）顾客专业化顾客专业化按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品商店、华侨商店、机关服务部、中老年儿童用

20、品商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。29 七、七、执行与监督分离原则执行与监督分离原则 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡督职能名存实亡。八、八、精简与效率原则精简与效率原则 精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。西方发达国家流行一种西方发达国家流行一种“百人律百人律”即指任何即指任何一个组织的总部，管理人员总数

21、不得多于一百人。一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人。305.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则 当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧当今技术发展迅速，市场变化莫测，企业竞争剧烈，传统的组织设计原则已不能完全适应组织发烈，传统的组织设计原则已不能完全适应组织发展的需要了。展的需要了。一、一、职权和知识相结合的原则职权和知识相结合的原则 职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。作用，为组织服务。扩大的方法有扩大的方法有3种：种：1强制

22、性磋商强制性磋商 2赞同性职权赞同性职权 3功能性的职权功能性的职权31 二、二、集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则 集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。影响集权或分权的因素有8点：1工作的重要性工作的重要性 2方针的统一性方针的统一性 3经营规模经营规模 4组织的工作性质组织的工作性质 5组织历史组织历史 6管理者的数量和质量管理者的数量和质量 7被管理者的素质和能力被管理者的素质和能力 8企业外部的环境企业外部的环境32 三、三、弹性结构原则弹性结构原则 传统的组织理论强调组织结构明确、稳定传统的组织理论强调组织结构明确、稳定和角色的可替换性。而近代的组

23、织理论则和角色的可替换性。而近代的组织理论则强调为了适应环境的变化，提高竞争能力强调为了适应环境的变化，提高竞争能力和提高效率，一个组织应具有弹性和提高效率，一个组织应具有弹性。1使部门结构具有弹性使部门结构具有弹性 定期审查组织内任何一个部门存在的必要定期审查组织内任何一个部门存在的必要性性；成立若干工作小组，也是增加组织结成立若干工作小组，也是增加组织结构弹性的良好方法。构弹性的良好方法。33 2使职位具有弹性使职位具有弹性 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。人设岗。第二，干部的定期更换。第二，干部的定期更换。第三，实施职工一专多能、一人多岗，使第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员有弹性。岗位人员有弹性。第四，实行多种用工制度，使组织内人员第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。富有弹性。345.6 组织设计的权变理论组织设计的权变理论 一、一、组织必须适应于工作任务组织必须适应于工作任务 二、二、组织必须适应技术工艺特性组织必须适应技术工艺特性 三、三、组织要适合于外部环境组织要适合于外部环境