管理学案例分析设计组织结构加长版课件.pptx

1、2010MPM乙班第三小组第三组10250478王华女10250479王晓军男10250480魏森文男10250481温初开男10250482吴敏男10250483吴小华男10250484吴远忠男10250512奚达炫男10250485夏栩科男10250486谢佳女10250487徐达男 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财 机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部

2、门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公 司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总 公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总 裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞

3、呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：1、东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?2、两种组织结构各有什么样的优缺点?3、总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?组织结构是指对工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，必须随着组织的重大战略调整而调整。1 1、直线制、直线制 领导关系按垂直系统建立领导关系按垂直系统建立,不设专门的

4、职能机构不设专门的职能机构,自自上而下形同直线。上而下形同直线。优点：结构简单，指挥统一 责权明确 内部协调容易 信息沟通快，管理效率高 缺点：缺乏专业化分工 使用范围：规模较小、业务活动简单稳定企业 组织结构组织结构的类型的类型直线制组织形式2 2、直线职能、直线职能制制这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。优点：集权和分权相结合缺点：职能部门间联系和协调较复杂 直线职能组织形式3 3、事业、

5、事业部部制制 是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。分权制结构优点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营 最高管理层决策中心最高管理层决策中心 事业部经营活动高度专业化事业部经营活动高度专业化 事业部责权明确事业部责权明确 事业部之间竞争有活力事业部之间竞争有活力缺点：组织机构重叠、管理人员膨胀组织机构重叠、管理人员膨胀 局部和

6、整体利益协调局部和整体利益协调事业部制总经理研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处汽车用电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理销售科电木厂电瓶厂财务科生产计划科手电筒厂干电池厂工业用电池厂销售科销售服务部微型电池研究室微型电池厂4 4、矩阵制、矩阵制 又称目标一规划制，这种组织结构是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上，又建立一种按产品、项目或课题划分的横向领导关系，两者结合起来组成一个“矩阵结构”。双道命令系统双道命令系统 优点：加强了各职能部门协调和配合 专业人员集中而不增编制 组织结构相对稳定和企业任务多变 企业综合管理和专业管理结合缺点：组织管理比较复杂矩阵制矩阵制厂长甲产

7、品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室职能部门 （1）职能部门 （2）职能部门 （3）职能部门 （4）直线制直线 职能制 事业部制 矩阵制优优点点简单简单,指挥系统指挥系统清晰清晰,统一统一;责权责权关系明确关系明确;横向横向联系少联系少,内部协内部协调容易调容易;信息沟信息沟通迅速通迅速,效率高效率高集权与分权结集权与分权结合合;垂直式领垂直式领导导,直属关系直属关系;职能部门是参职能部门是参谋和助手谋和助手权力下放权力下放;自主处理日常工作自主处理日常工作;高度专业化高度专业化责权明确责权明确横纵联系横纵联系;不同部不同部门专业人员组建门专业人员组建方便方便;临时性工作临

8、时性工作容易处理容易处理;综合管综合管理与专业管理结理与专业管理结合合缺缺点点缺乏专业化分工缺乏专业化分工;全才观全才观机构复杂机构复杂易造成机构重叠易造成机构重叠,管管理人员膨胀理人员膨胀;重局部重局部轻整体轻整体组织关系比较复组织关系比较复杂杂适适用用范范围围规模小或业务活规模小或业务活动简单动简单,稳定的稳定的企业企业范围广范围广规模大规模大,业务多样化业务多样化,市场环境差异大市场环境差异大,较较强适应性的企业强适应性的企业创新任务多创新任务多,生产生产经营复杂多变经营复杂多变,以以科研为主企业科研为主企业东信公司在重组前是按职能来设计组织结构的，而主要决策均需要总裁周聪亲自做出，因此

9、东信公司当时的组织结构是直线职能制结构；重组后,周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任。所以，重组后的组织结构为事业部制结构。直线职能制：优点：是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，使用范围广。在东信公司发展初期，这种组织结构能够很好的适应公司的发展。缺点：随着职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，东信公司重组前就碰到了这个问题，光靠总裁周聪一个人，已经无暇顾及企业面临的重大问题。事业部制：优点：权力下放；提高企业经营适应能力；实现高度专业化责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易

10、忽视企业整体利益。适合经营规模大，生产经营业务多样化、市场环境大、要求具有较强适应性的企业采用。当集权和分权的尺度没把握好的话，反而会给企业带来伤害。管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。而东信公司正是在分权上面出现了失误。所谓分权，就是指就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。评价分权程度的标志主要有四个：1.决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或 数目越大，则分权程度越高；2.决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，

11、涉及的职能越多，则分权程度越高；3.决策重要性。决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。4.对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。第一次划分权力时，东信公司中每一个分公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。从分权的4个原则来看，分权的程度极高。没有考虑总公司的稳定性与分公司的灵活性相结合的的原则，也没有考虑到总公司与分公司之间的目标统一性原则和分工协作原则，导致了分公司之间的各自为战，而总公司无法控制的局面。第二次划分权力时，强调了总 裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。从分权程度的4个标志来看，这次职权划分后，集权程度过高，没有充分考虑集权分权相结合的原则，给分公司的自由空间过小，导致分公司失去积极性；过于干涉分公司的决策，可能导致违反统一指挥原则；给分公司责任过大，权力过小，违反了责权统一原则。