第03章-项目生命周期与组织课件.ppt

1、第第0303章章 项目生命周期与组织项目生命周期与组织信息系统项目管理基础教程本节内容本节内容项目的生命周期项目的生命周期2项目组织机构项目组织机构4项目管理的项目管理的2个重要概念个重要概念3 1项目干系人项目干系人3 31、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n阶段：阶段：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。常运作联系起来。项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束n生命期

2、：生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。1 1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征项目阶段的特征q项目阶段的标志通常为一个或多个交付物项目阶段的标志通常为一个或多个交付物n交付物的例子交付物的例子q可行性报告可行性报告q详细设计报告详细设计报告q原型或样机原型或样机q测试报告测试报告q试运行报告试运行报告q阶段之间的顺序关系是时间的先后关系阶段之间的顺序关系是时间的先后关系1 1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶

3、段的特征（续）项目阶段的特征（续）q在阶段结束时通常进行阶段评审在阶段结束时通常进行阶段评审n阶段评审目的阶段评审目的q判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段q发现当前阶段中存在的问题和错误发现当前阶段中存在的问题和错误缺陷放大与缺陷预防缺陷放大与缺陷预防n阶段评审内容阶段评审内容q当前阶段的交付物当前阶段的交付物q当前阶段的项目执行情况当前阶段的项目执行情况1 1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念1 1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目里程碑（项目里程碑（Project MilestonesProject M

4、ilestones）项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。用来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。事件。本节内容本节内容项目的生命周期项目的生命周期2项目组织机构项目组织机构4项目管理的项目管理的2个重要概念个重要概念3 1项目干系人项目干系人3 32、项目的生命周期、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划根据项目生命周期的特征制订项目计划2、项目的生命周期、项目的生命周期2.1 项目生命周期以软件类为例n项目生命周期：制定立项启动、需求分析和定义、软件

5、设计、程序编写、软件测试、验收交付等六个步骤。n项目生命周期模型：是从软件项目立项启动与需求定义直至软件交付使用时为止，跨越整个生存期的系统开发、验收和交付所实施的全部过程、活动和任务的结构框架。2.2 瀑布模型2.2 瀑布模型n1970年，W.Royce提出瀑布模型。n特征：活动的输入来自上一活动的输出；完成该项活动的内容；活动的输出传给下一活动；对活动的实施工作进行评审。n适合：需求明确的任务。n优点：以项目的阶段评审和文档控制为手段有效地对整个开发过程进行指导，从而保证了软件产品及时交付，并达到预期的质量要求。n缺点：成品时间长；缺乏灵活性。2.3 演化模型n项目开发初始阶段对需求的认识

6、不够清晰，使得开发工作出现再开发在所难免。经验告诉我们：开发“两次”后的软件能较好地满足用户的要求。n第一次：试验开发，目的是探索可行性，弄清楚项目的需求。n第二次：在第一次的原型基础上进行开发，从而获得较为满意的软件产品。2.3 演化模型适合：事先不能清晰和完整定义需求的软件开发。需求分析软件设计程序编码软件测试软件集成软件评审需求分析软件设计程序编码软件测试软件集成软件评审反馈“第一次”“第二次”2.4 螺旋模型n对于大型项目而言，事先不能完整清晰地定义需求是常事，而且开发一个原型是远远不能解决问题的，需要开发内容逐步丰富的多个原型。n大型项目的规模和复杂性增加，软件开发过程中必然存在着许

7、多风险问题，风险分析是保证项目成功的必要手段。2.4 螺旋模型2.4 螺旋模型n螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达了四个方面的活动，即：n制定计划确定软件目标，选定实施方案，弄清项目开发的限制条件n风险分析分析所选方案，考虑如何识别和消除风险n实施工程实施软件开发n客户评估评价开发工作，提出修正建议2.5 喷泉模型n软件开发的固有特征：1、迭代 多次重复、演进。2、无间隙 各阶段间无明显的界限。支持分析和设计结果的自然复用。适用：面向对象的软件开发过程。2.6 RUP过程模型nRUP软件开发生命周期是一个二维的软件开发模型。n横轴通过时间组织，是过程展开的生命周期特征，体现开发过程的动

8、态结构，用来描述它的术语主要包括周期(Cycle)、阶段(Phase)、迭代(Iteration)和里程碑(Milestone)；n纵轴以内容来组织为自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，用来描述它的术语主要包括活动(Activity)、产物(Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。2.6 RUP过程模型2.7 增量模型增量模型融合了瀑布模型的基本成分（重复应用）和原型实现的迭代特征，该模型采用随着日程时间的进展而交错的线性序列，每一个线性序列产生软件的一个可发布的“增量”。当使用增量模型时，第1个增量往往是核心的产品，即第1个增量实现了基本的需求，但很多补充

9、的特征还没有发布。客户对每一个增量的使用和评估都作为下一个增量发布的新特征和功能，这个过程在每一个增量发布后不断重复，直到产生了最终的完善产品。增量模型强调每一个增量均发布一个可操作的产品。采用增量模型的软件过程如下图所示：采用增量模型的优点是人员分配灵活，刚开始不用投入大量人力资源。如果核心产品很受欢迎，则可增加人力实现下一个增量。当配备的人员不能在设定的期限内完成产品时，它提供了一种先推出核心产品的途径。这样即可先发布部分功能给客户，对客户起到镇静剂的作用。此外，增量能够有计划地管理技术风险。2 项目生命期与产品生命期的关系项目生命期与产品生命期的关系本节内容本节内容项目的生命周期项目的生

10、命周期2项目组织机构项目组织机构4项目管理的项目管理的2个重要概念个重要概念3 1项目干系人项目干系人3 33、项目干系人、项目干系人n项目干系人的定义项目干系人的定义q项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。他们还会对项目的目标和结果施加影响。q项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略同的应对策略3、项目干系人、项目干系人n项目干系人通常包括项目干系人通常包括q项

11、目经理项目经理-负责管理项目的个人。负责管理项目的个人。q顾客顾客/用户用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。q项目实施组织项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。雇员最直接参与项目工作的单位。q项目管理团队项目管理团队-完成项目工作的集体。完成项目工作的集体。q项目团队成员项目团队成员-直接参与项目管理活动的团队成员。直接参与项目管理活动的团队成员。q赞助人赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。q施加影响者施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客同项

12、目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。人或集体。q项目管理办公室项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。3、项目干系人、项目干系人n取得项目干系人的支持取得项目干系人的支持q与项目干系人沟通的重要性与项目干系人沟通的重要性n例会或定期报告制度例会或定期报告制度q项目干系

13、人之间利益折衷项目干系人之间利益折衷n项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异之间存在较大的差异n以客户为中心的思想以客户为中心的思想本节内容本节内容项目的生命周期项目的生命周期2项目组织机构项目组织机构4项目管理的项目管理的2个重要概念个重要概念3 1项目干系人项目干系人3 34、项目组织机构、项目组织机构n项目隶属于组织项目隶属于组织q项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响构的影响n影响项目的组织结构类型影响项目的组织结构类型q职能式组织结构类型职能式组织结构类型

14、q项目型组织结构类型项目型组织结构类型q矩阵型组织结构类型矩阵型组织结构类型4、项目组织机构职能型、项目组织机构职能型 职能式组织结构类型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）4、项目组织机构职能型、项目组织机构职能型n职能型优点：职能型优点：q在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便配人员方便q同部门的专业人员易于交流知识和经验同部门的专业人员易于交流知识和经验q项目组成员在事业上有连续性和保障，项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够不能够担

15、心项目结束后的担心项目结束后的去留去留n职能型缺点：职能型缺点：q精力集中于本部门的活动精力集中于本部门的活动q项目及客户利益往往得不到优先考虑项目及客户利益往往得不到优先考虑q项目经理没有足够的权利控制项目进展项目经理没有足够的权利控制项目进展4、项目组织机构项目型、项目组织机构项目型n项目式组织结构类型项目式组织结构类型q以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）4、项目组织机构、项目组织机构项目型项目型n项目型优点：项目型优点：q项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。q项目组团队精神得以充

16、分发挥项目组团队精神得以充分发挥q决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应更快的响应n项目型缺点：项目型缺点：q项目成员的工作出现忙闲不均的现象项目成员的工作出现忙闲不均的现象q设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验识和经验q项目成员缺乏一种事业上的保障项目成员缺乏一种事业上的保障4 4、项目组织机构矩阵型、项目组织机构矩阵型4 4、项目组织机构矩阵型、项目组织机构矩阵型4、项目组织机构、项目组织机构n矩阵型优点：矩阵型优点：q项目经理和职能部门经理发挥各自的优势

17、项目经理和职能部门经理发挥各自的优势q资源的重复减少到最低，减少人员冗余资源的重复减少到最低，减少人员冗余q项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散解散n矩阵型的缺点：矩阵型的缺点：q每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清不清q多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。4 4、项目组织机构复合型、项目组织机构复合型组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响4 三种职能结构的应用三种职能结构的应用1 1、职能型结构 -主要由一个部门完成的项目 -技术上比较成熟2 2、项目型结构（GDCGDC）-开拓型风险比较大的项目 -进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3 3、矩阵型结构 -前提：用在管理规范、分工明确的公司 -一般用作跨职能部门的项目