案例三企业战略与财务战略课件.ppt
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1、2022-11-28案例三企业战略与财务战略案例三企业战略与财务案例三企业战略与财务战略战略案例三企业战略与财务战略 引引 言言 财务管理大趋势财务管理大趋势 战略管理战略管理 记账、算账、报账记账、算账、报账三分算、七分管三分算、七分管“4:4:2”,即战略、管理、会计,即战略、管理、会计案例三企业战略与财务战略Topic 1:Topic 1:财务战略管理的定位财务战略管理的定位 案例三企业战略与财务战略n企业战略管理的特征企业战略管理的特征 长远性长远性 竞争性竞争性 层次性层次性 全局性全局性 风险性风险性企业战企业战略略职能战职能战略略案例三企业战略与财务战略 案例三企业战略与财务战略
2、案例三企业战略与财务战略 公司战略公司战略(corporate strategy)决定企业发展方向决定企业发展方向竞争战略竞争战略(Competitive strategy)进行经营中的战略选择进行经营中的战略选择功能战略功能战略(Functional strategy)财务战略与其生产战略、研发战略、营销财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现 指导支持案例三企业战略与财务战略财务战略管理目标 核心竞争力战略成本财务战略决策与选择财务战略实施与控制财务战略计量与评价 财务战略管理研究视角的定位企业竞争力案例三企业战略
3、与财务战略n核心能力核心能力形成企业竞争力的支撑点形成企业竞争力的支撑点如果把企业看作是一棵大树,核心能力是形成核心竞争力,如果把企业看作是一棵大树,核心能力是形成核心竞争力,带来长久竞争优势的必要条件。带来长久竞争优势的必要条件。案例三企业战略与财务战略n核心能力、核心竞争力与持续竞争优势核心能力、核心竞争力与持续竞争优势 competence(core-competence)核心能力关注于企业内部资源的整合和优化核心能力关注于企业内部资源的整合和优化 competitiveness 核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中 的定位、企业价值链
4、中最具有增值部分的作业、建立的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟战略联盟 competitive advantage 核心能力是核心能力是“内力内力”;核心竞争力是;核心竞争力是“外力外力”,两,两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。场竞争环境中的综合能力。案例三企业战略与财务战略n核心能力的识别核心能力的识别 n反映和识别企业核心能力反映和识别企业核心能力 的财务指标的财务指标 盈利能力盈利能力现金创造能力现金创造能力协调发展能力协调发展能力案例三企业战略与财务战略n环境分析环境分析企业竞争力定
5、位有效工具企业竞争力定位有效工具 环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件,确定企业竞竞争对手的情况、以及企业自身的条件,确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程,也是将争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程,也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析,做到境分析,做到“知己知彼,百战不殆知己知彼,百战不殆”。环境分析通常包括外部环境分析通常包括外部(宏观宏观)竞争环境分析和内竞争环境分析和内部部(微观微观)环境分析环境分析案例三企业战略与财务战略
6、n外部竞争环境分析外部竞争环境分析 外部环境的影响因素外部环境的影响因素案例三企业战略与财务战略n企业内部环境分析企业内部环境分析 通过采用资源配置矩阵通过采用资源配置矩阵(Boston Consulting Group,(Boston Consulting Group,BCGBCG矩阵矩阵)分析回答企业在财务战略管理的决策问题。分析回答企业在财务战略管理的决策问题。销销售售增增长长率率相对市场份额相对市场份额案例三企业战略与财务战略n竞争力的综合分析与财务战略管理一体化竞争力的综合分析与财务战略管理一体化 为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企为综合分析和评价企业内外部环境因素对财
7、务战略和企业竞争力的影响,通常使用业竞争力的影响,通常使用SWOTSWOT分析法和分析法和VRIOVRIO分析法。分析法。案例三企业战略与财务战略nSWOTSWOT的分析框架及战略组合的分析框架及战略组合 分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价,选择出最佳财务战略。对企业的竞争力综合评价,选择出最佳财务战略。机会机会(O)威胁威胁(T)弱势弱势(W)优势优势(S)前景良好利用优势降低威胁利用机会变弱势为优势重新制定战略案例三企业战略与财务战略nVRIOVRIO分析框架分析框架 VRIOVRIO是是SWOTSWOT的基础
8、上进一步研究企业内部能力的分析模的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势组织问题的回答反映企业的优势或劣势 。案例三企业战略与财务战略 战略成本、竞争力、财务战略关系战略成本、竞争力、财务战略关系 战略成本管理战略成本管理 的内涵的内涵通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而争优势的形成和成本持续降低环境的建
9、立,从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的 案例三企业战略与财务战略n战略成本、竞争力、财务战略关系战略成本、竞争力、财务战略关系 成本动因分析:寻找企业竞争优势的源泉成本动因分析:寻找企业竞争优势的源泉 价值链管理:战略性成本管理信息的来源价值链管理:战略性成本管理信息的来源 作业成本法:提高价值增值作业效率的手段作业成本法:提高价值增值作业效率的手段 产品生命周期成本管理:实现成本持续改善产品生命周期成本管理:实现成本持续改善 的利器的利器 质量成本管理:实现持续竞争优势的保证质量成本管理:实现持续竞争优势的保证案例三企业战略与财务战略To
10、pic 4Topic 4:企业财务战略的决策与选择企业财务战略的决策与选择基于竞争能力基于竞争能力的财务战略选择的财务战略选择案例三企业战略与财务战略可用可用“战略钟战略钟”图示图示案例三企业战略与财务战略案例三企业战略与财务战略 基于企业生命周期基于企业生命周期的财务战略选择的财务战略选择案例三企业战略与财务战略基于资金需求的基于资金需求的 财务战略选择财务战略选择案例三企业战略与财务战略财务战略选择财务战略选择 的总体原则的总体原则案例三企业战略与财务战略Topic 5Topic 5 企业财务战略管理的实施与控制企业财务战略管理的实施与控制n财务战略实施的前期准备财务战略实施的前期准备 财
11、务战略决策与实施效果的不同组合财务战略决策与实施效果的不同组合战略实施战略实施战略制战略制定定差差好好差差好好案例三企业战略与财务战略 战略前导性与组织结构滞后性的协调战略前导性与组织结构滞后性的协调 战战 略略出现新的管理出现新的管理问题问题组织绩效组织绩效下降下降组织绩效得到组织绩效得到改进改进建立新的组织建立新的组织结构结构案例三企业战略与财务战略n 财务战略实施中的杠杆控制财务战略实施中的杠杆控制 诊断控制杠杆:着重于目标的控制诊断控制杠杆:着重于目标的控制 交互控制杠杆:着重于动态控制交互控制杠杆:着重于动态控制 边界控制杠杆:着重于行为的控制边界控制杠杆:着重于行为的控制 信念控制
12、杠杆:着重于价值观控制信念控制杠杆:着重于价值观控制案例三企业战略与财务战略n财务战略实施中的预算控制财务战略实施中的预算控制 预算控制的战略权变选择预算控制的战略权变选择 基于企业不同基于企业不同 发展时期的发展时期的 预算控制模式预算控制模式案例三企业战略与财务战略Topic 6Topic 6:财务战略的业绩计量与评价财务战略的业绩计量与评价案例三企业战略与财务战略n VBMVBM基于企业战略价值的计量与评价基于企业战略价值的计量与评价 用用VBM(Value-based Management)VBM(Value-based Management)体系衡量企业战体系衡量企业战略价值的增长,
13、并与各种业绩评价体系中其他表现价略价值的增长,并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容,形成一个因果值创造动因的财务及非财务指标兼容,形成一个因果链,是链,是VBMVBM体系与战略业绩的最佳匹配。体系与战略业绩的最佳匹配。现金流量模式是构建现金流量模式是构建VBMVBM系统的基础系统的基础 自由现金流量的计算自由现金流量的计算 预测自由现金流量预测自由现金流量 计算企业的战略价值计算企业的战略价值 价值动因分析价值动因分析案例三企业战略与财务战略nBSCBSC战略性业绩的综合评价战略性业绩的综合评价 平衡计分卡的核心思想与指标平衡计分卡的核心思想与指标 平衡计分卡平衡计
14、分卡 的特征的特征案例三企业战略与财务战略 平衡计分卡将战略转化为行动平衡计分卡将战略转化为行动n程序程序1 1:说明远景,帮助管理者就企业战略达到:说明远景,帮助管理者就企业战略达到共识。共识。n程序程序2 2:在各个层面进行沟通与联系,帮助管理:在各个层面进行沟通与联系,帮助管理者在企业中将战略与各部门,以及人个目标联系者在企业中将战略与各部门,以及人个目标联系起来。起来。n程序程序3 3:业务规划,帮助企业实现业绩计划与财:业务规划,帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。务计划的一体化。n程序程序4 4:反馈与学习,它赋予企业一项战略性学:反馈与学习,它赋予企业一项战略性学习的能力。习
15、的能力。案例三企业战略与财务战略组织分析组织分析集团财务战略集团财务战略案例三企业战略与财务战略案例三企业战略与财务战略案例三企业战略与财务战略w 全球跨国全球跨国4.44.4万家、子公司万家、子公司2828万家、雇员万家、雇员70007000万人万人w 控制世界生产总值的控制世界生产总值的40-50%40-50%w 控制国际贸易的控制国际贸易的50-60%50-60%w 控制国际技术贸易的控制国际技术贸易的60-70%60-70%w 控制产品研究和开发的控制产品研究和开发的80-90%80-90%w 控制对外直接投资的控制对外直接投资的90%90%1 1、世界经济已进入以集团企业为中心的时代
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