最新编制公司年度经营计划和预算系统课件.ppt

1、7人分粥的故事:规则1：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士；规则2：指定一名分粥人士和一名监督人士；规则3：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人1天；规则4：大家民主选举一个信的过的人主持分粥：规则5：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；规则6：对于分粥，每人均有一票否决权：规则7：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。企业必须解决的三大问题 1、企业制度安排,包括：企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度2、企业的战略选择3、企业文化的塑造预算管理中存在的主要问题、全面预算管理与企业战略的对接、只停留在预算的编制阶段、预算不够全面、预算的调整、上下对立、年末狂欢预算管理要体现公司的基本

2、理念、预算管理的着眼为公司战略目标、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和价值的认同。课程的基本目标课程的基本目标1、转变观念2、理清思路3、提高认识4、优化管理 第1单元 公司预算管理的基本框架 （公司计划与预算）一、计划是对未来行为的规划一、计划是对未来行为的规划 (一一)公司战略计划公司战略计划 战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计

3、划不做要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。关于战略计划关于战略计划1、战略计划的特点：时间跨度通常35年2、战略计划要解决的主要问题：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最终目标是什么？（3）公司未来的前景如何？（4）为达到公司目标我们应该做什么 主题：公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目 的地经营。（二）公司年度经营计划 经营计划（Business Plan），也有译为业务计划和商务计划的。1993年12月

4、29日人大常委会通过的公司法第46条董事会职权条款中用的是经营计划。我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。关于年度经营计划关于年度经营计划1、特点：时间跨度、特点：时间跨度1年；年；2、年度经营计划要解决的主要问题：、年度经营计划要解决的主要问题：（1）确定年度目标）确定年度目标 （2）规划年度活动）规划年度活动 （3）确定经营对策）确定经营对策 主题：年度决策主题：年度决策 二、预算是用货币形式表示的计划（一）什么是

5、公司预算（一）什么是公司预算 公司预算是公司量化的经营目标和财务目标以及达成目标的要求，是用货币形式表示的计划。（二）公司预算的组成（二）公司预算的组成 1、业务预算。、业务预算。用货币形式表示的公司各项业务目标，包括：（1）经营预算 （2）资本预算（投资预算）（3）筹资预算2、财务预算。包括、财务预算。包括：（1）预计利润表 （2）预计现金流量表 （3）预计资产负债表（三）公司预算与计划的关系 1、公司战略计划是资本预算和年度预算的基点和前提。2、预算是公司战略计划的具体化，是年度经营计划的落实，是以货币形式反映的计划。三、预算管理的基本架构公司战略公司战略计划计划年度公司年度公司预算预算1

6、23年度经营年度经营计划计划 计划与预算 计划l 战略计划l 年度经营计划 公司预算l 公司业务预算 经营预算 资本预算 筹资预算l 公司财务预算 预计利润表 预计资产负债表 预计现金流量表 四、制定经营计划编制公司预算的动因四、制定经营计划编制公司预算的动因1、提升企业控制水平、提升企业控制水平（1）提高企业经营决策水平 （2）降低或避免企业经营风险2、优化资源配置、优化资源配置3、提高企业效率与效益、提高企业效率与效益（1）它允许管理者在书面上犯错误；（2）能为制定决策、讨论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（3 有了行动目标和指南。（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。4、外部责

7、任：、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业 工作研讨：工作研讨：1、你的公司作预算吗？为什么？2、你的公司是怎样处理计划与预算关系的？不做预算的借口：1、“业务变化太快”2、“没时间做预算”3、“我们太小不需要预算”4、“我们没有资源或人”做预算的道理：1、不断地变化意味着你必须做预算，如果业务不变，就不需要编预算。2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地做预算，就不会占用太多的时间。3、小公司承受错误的余地很小，因此好的预算很重要。4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你分配最有限的资源。内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍，通过分析可以帮助我们确定：在未来我们能够

8、作什么！在未来我们能够作什么！第第2单元公司预算控制系统单元公司预算控制系统 规则：经营计划的细化和落实要靠预算规则：经营计划的细化和落实要靠预算一、相关规定、公司法规定1999年12月25日通过的公司法规定：（）第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。（2）第4条第4款规定：董事会对股东会负责有“制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。（3）第50条第2款规定：经理对董事会负责有“组织实施公司的年度财务预算方案、决算方案”的职权。、国家经贸委通知、财政部：关于企业实行财务预算管理的指导 意见二、公司预算的组成（一）业务预算（二）财务预算三、预算管理

9、的基本环节、确定公司预算目标（1）公司总目标（2）各部门的目标 、编制公司预算（1）公司年度经营计划与预算编制（2）部门年度经营计划与预算编制、执行、调整与监控公司预算执行包括：（1）制定预算执行中的控制制度的建立（2）预算执行的调整。包括：预算实施计划的调整，包括：期限调整；措施调整；结构调整。预算目标的调整，包括：经营目标调整；投资目标调整；筹资目标调整。（3）预算执行的反馈与报告制度。、考评公司预算结果考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节，主要工作包括：（1）对差异的分析（2）对业绩评估（3）对责任考核（4）兑现奖惩（5）优化人员结构预算管理循环公司战略 预算目标 预算编制薪酬计划

10、 预算考评 预算监控四、预算管理的作用（1）建立目标（2）沟通和传达（）审批和授权（4）评价和激励五、公司预算的地位（讨论）公司战略 公司预算 薪酬计划 公司预算在公司管理中的地位公司预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业发展战略相配合的战略保障体系.八、你所在的公司编预算吗？为什么？请记住：有效的预算可以帮助你把未来带进现实！有效的预算可以防止糟糕的工作！企业没有不做预算的理由！第第3单元单元 公司预算目标的确定公司预算目标的确定一、企业年度经营目标确定的依据 （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书）（3）市场标准：经营目标的提出者投资人经营目标的提出依据市场平均利润 （

11、4）内部标准：历史水平；未来潜力。二、经营目标确定的基本方法（一）SWOT分析 1、SWOT的目的 SWOT分析就是对企业的内部条件的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）及对外部环境的机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个方面做详细深入的解析，以了解企业的内部条件及所处的外部环境，并将其作为制订公司经营目标的依据。2、SWOT分析的内容1内部条件分析优势（S）与劣势（W）包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体：（1）组织：组织机构之间的沟通（2）生产：产品线、品质、成本、改善制度。（3）营销：市场、价格、广告、网络。（4）人力：招聘、任用、

12、训练、技术、晋升、薪资、退 休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。（6）财务：资产、损益、投资报酬。（7）咨讯：计算机、信息沟通。2外部环境分析机会（O）与威胁（T）主题：环境审视目标：考察企业运作的环境，并以此作为经营决策的基础l 探询对你的企业产生影响的环境发展趋势l考察政治、经济、社会和技术因素l充分利用你的管理才能来识别这些因素l评价环境的影响，并在你的计划中对此加以考虑 3企业定位分析SWOT矩阵 优势（S）劣势（W）保持空白 1 1 2 2机会（O）1 SO战略 WO战略 2 （增长）（转型）威胁（T）1 ST战略 WT战略 2 （多样化）（防御）（二）年度经营计划目标设定要领：

13、（二）年度经营计划目标设定要领：5W2H原则原则（1）Want （要做什么）目标是什么（2）Why (为什么要做)目标是不是有力支撑部门目标（3）When (何时去做，何时结束)目标时限（4）Were （在何地做）在哪里完成（5）Who (有谁去做)目标责任人是谁（6）How (如何做)目标执行手段，关键措施是什么（7）How much(做到什么程度，需要多大代价)需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍WH应用案例：实际运用时可简化为；要素要素要素内容内容销售经理目标（示范）销售经理目标（示范）目标是什么目标是什么靶子A产品销售 达到什么程度达到什么程度质、量、状态销售额万、回

14、款万、毛利万怎么办怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户 什么时候完成目标什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了是否很好完成了效果评估销售额万、回款万、毛利万某公司经营目标体系：、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。、修正指标：市场占有率、预算准确率。、否决指标：特别责任事项例如：某公司选定的经营目标（1）销售规模多大，增长率是多少？（）贡献毛益是多少？贡献毛益率？（）目标利润是多少？增长率是少？（4）利润净现金率是多少？第4单元：公司预算编制一、公司预算编制的基本原则 1、全

15、面性 凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。2、真实性 预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸 空文，要么将企业带向危险的境地。因此，预算可以不很准确，但不能不真实。3、可行性 所有的预算目标均应切实可行。4、可控性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责 任主体。5、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律”，不 得轻易改变。6、可调整性 没有百分之百准确的预算，当预算本身存在 问题和客观环境发生重大变动时，可做适当 调整。7、保密性 为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。二、公司预算编制流程（一）总体流程1、下达目标（自上而下）董事会（财务部）下达任务给各职能部门；2、编

16、制预算（自下而上）各职能部门参与预算草案的编制；3、审查平衡（自上而下）、审议批准、下达执行（二）每年预算编制应做出工作时间表每年预算提前一个季度（3个月）进行，时间表分三个阶段：1、预算准备阶段（9月20日10月31日）（1）9月20日10月10日预算工作组工作要点：A、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成预 算初步总结；B、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和营 业规模；C、就预算年度的预算编制、考核做出安排，提出工 作建议，报预算委员会。（2）10月1113日预算委员会工作要点：对预算工作组提出的目标体系和组织工作方案进行讨论，提出修改意见，报总裁办公会。（3）10月1418日总

17、裁办公会：A、办公会根据公司发展战略、预算工作 组和委员会提出的建议，总裁、副总裁分别测算、提出预算年度的经营 目标；B、确定公司目标利润和营业规模，下达给预算委员会至工作做。（4）10月1924日预算工作组：根据总裁办最终确定的经营目标，具体提出各部门、各二级公司预算年度的主要指标。（5）10月2527日，预算工作组：向人事部、财务部、企划部、投资管理部等各职能部门通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工作方案，听取意见。（6）10月2831日预算工作委员会：开会审议、批准预算工作组提出的经过职能部门讨论的目标方案、指标体系和预算组织方案。2、预算编制阶段（11月1日12月7日）（1）11

18、月13日预算工作组：召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作基本方案、预算表格下发给各职能部门、二级单位。（2）11月46日，各工作预算小组：召开本单位预算会议，安排时间进度和规定质量要求。（3）11月7日20日，各预算编制单位：职能部门与业务进行预算的编制工作。（4）11月2126日各预算工作小组：A、讨论、汇总、调整本单位预算工作方案；B、向预算工作组报告预算草案。（5）11月2712月7日，总公司预算工作组：A、汇总初步方案；对不合理的预算进行调整、讨论通过或驳回重编，在此基础上，形成初步结论。B、将预算初稿分发给各职能部门，各职能部门讨论签署意见后，返回给预算工作组。3、预算确定

19、阶段（12月8日25日）（1）12月820日，工作要点：A、预算工作组将确定的预算方案提交预算委员会审议，不合格的部分驳回重编；B、预算委员会将预算方案的修订稿交总裁办公室签署下发。（2）12月2025日，工作要点：打印装订成正式的预算手册，将预算手册下达。三、公司预算管理组织（一）预算管理组织系统 1、国有企业 （1）预算决策机构 公司经理（总裁）办公会 公司预算委员会（2）预算组织机构 财务部 企划部 总公司公司预算工作组 人事部 审计部（3）预算编制执行机构 预算编制、执行单位 利润中心、费用中心（4）预算监督机构 财务部 企划部 总公司 人事部 审计部 2、股份公司 股东大会（1）预算

20、决策机构 董事会 （2）预算组织机构：预算工作组（委员会）（3）预算编制执行机构 -预算编制执行单位（4）预算监管机构 -公司财务部（二）公司预算委员会1、定位。例如：xx公司规定：预算委员会在公司预算组织体系中居于核心地位，在总裁办公会议授权下处理和决定公司预算管理的重大事宜。预算委员会与总裁办公会的行政关系预算委员会隶属总裁办公会领导，向总裁办公会负责和报告工作。总裁办公会负责审议批准预算委员会提交的下列议案：（1）公司年度整体经营目标和计划；（2）公司年度预算方案，包括公司资本性投资预算；（3）公司年度财务决算与整体与预算的考评结果。2、组织分工（1）主席（2）执行主席（3）委员3、成员

21、构成（1）组织构成 主席由公司总裁担任；执行主席建议由公司财务副总裁担任（或财务总监）委员由公司副总及公司相关各职能部门经理担任。（2）委员确认（3）秘书的确认 由财务部预算相关人员担任，并经预算委员会确认。4、职责与权力5、议事规则（三）公司预算工作组1、定位。2、组织分工。3、成员构成：成员确认、构成。4、职责与权力5、工作规则四、公司预算编制系统主要解决的问题、Who谁来编制预算、What编制什么预算、How 如何编制预算最好以表格的形式（一）公司预算编制设计及案例研讨 公司总裁（经理）提出年度经营目标 1、提出目标的依据：A、公司发展战略；B、预期市场变动；C、宏观政策变动；D、主要竞

22、争对手的业绩及表现；E、公司上年实际业绩及其增长率。2、方法：SWOT分析法。案例：X公司各中心预算项目一览表单位 负责预算项目 负责人企划部 公司年度经营目标各利润中心 营业收入预算、营业成本预算 流转税预算、营业费用预算 现金流量预算。各职能部门 相关管理费用预算投资管理部 资本性投资预算人事部 工资福利预算、职工培训预算 单位 负责预算项目 负责人总裁办 大修理费用、中修理费用、能源费用 物业管理费用、广告费用、展览费用 样品宣传费用、车辆使用费用等预算。财务部 财务费用预算、所得税预算、融资预算 短期投资预算。老干部部 退休、离休干部退休费、医疗费 福利费、国家规定的补贴等预算。工会

23、工会经费预算（二）预算编制的基本等式（二）预算编制的基本等式数据假设预测结果数据假设预测结果规则：规则：数据、假设与预测结果之间要始终保持一个简单的逻辑关系。规则：规则：努力寻求平衡。我们要问自己“数据与假设哪个环节更薄弱”，然后集中精力解决在薄弱环节。（三）预算内容的衔接经验（三）预算内容的衔接经验、以平均资本利润率为起点确定利润目标、以市场需求为基础编制销售预算、以内部管理改善为基础制定成本费用预算、以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算、以寻求现金收支平衡为基础制定筹资预算和现金流量预算A、公司业务预算编制演示一、经营预算的编制一、经营预算的编制（一）销售预算 1、销售预算表格 见讲义2

24、、销售预算编制的依据销售预算编制的依据科学的销售预测；产品的销售单价；产品销售的收款条件3、销售预算的主要内容销售预算的主要内容确定预算年度的销售量年度预算的销售数量根据市场预测或销售合同并结合企业生产能力加以确定；确定预算年度的销售单价 预算年度的销售单价根据市场供求关系并通过价格决策来决定；确定预算年度的销售收入预算年度销售收入按下列公式计算：预算销售收入=预计销售数量 预计销售单价预计现金收入为了便于编制现金预算，在销售预算中，还应附有预算期间的预计现金收入计算表。预计现金收入计算表主要包括：前期应收货款的收回；本期现销收入。4、销售预算的编制方法销售预算的编制方法通常情况下应分别按产品

25、的名称、业务类型、部门、公司汇总编制。(二)生产预算预算表格：见讲义提示：以销定产是编制生产预算的规则提示：以销定产是编制生产预算的规则u生产预算在销售预算的基础上编制生产预算在销售预算的基础上编制生产预算是在销售预算的基础上编制的，它要根据以销定产的原则安排公司预算期的生产计划。同时生产预算又为进一步编制公司预算期的成本和费用预算提供依据。u生产预算规划的主要内容生产预算规划的主要内容 生产什么？生产多少？u生产预算编制的依据生产预算编制的依据 预算期预计销售数量 预计期初库存量 预计期末库存量u生产预算编制的方法生产预算编制的方法生产预算的编制一般只确定预算期的预计产量，其基本公式为：预算

26、生产量=（预计销售数量+预计期末库存量）-预计期初库存量 二、资本预算 1、规划投资活动 2、投资部编制 3、按投资的类别编制 4、内含当年预算和未来预算三、筹资预算1、规划筹资活动2、财务部门编制3、按筹资的种类和资金成本等编 制。B、财务预算演示、公司财务部门编、包括：三张表、根据业务预算编制第第5单元：公司预算的执行单元：公司预算的执行把握过程中的游戏规则谁说我可以不管？一、公司预算监控系统构成（一）监控系统构成、预算执行控制、预算调整控制、预算反馈控制（二）预算监控主体、财务总监公司预算运行情况的高层监控主体、相关职能部门的监控A、财务部门的权责地位：预算监控中心和信息反馈中心预算监控

27、中心和信息反馈中心（）保证预算监控系统的正确构成和实施；（）保证各监控主体之间及其与预算委员会之间的信息沟通；（）为预算监控系统制定相应的质量标准（）负责全面预算编制的组织工作，对全面预算的准确性进行监控；（）负责年度决算工作，对财务报告的真实性负责；（）监控预算执行过程的资金状况。B、审计部（）对预算执行情况进行日常监督；（）对预算执行、仲裁、调整进行专项调查；（）对各单位提交的预算反馈报告进行审计验证；（）对预算监控系统的质量和有效性进行评估。C、计划部。（）测定企业年度预算目标值（）监控预算指标分解（）考评各预算单位预算执行结果。D、人力资源部（）与预算相关的薪酬体系的建立；（）组织期末

28、对全体员工的考评和奖惩工作；（）对预算调整中人力资源方面提出建议。E、生产经营部门（）对预算执行情况进行监控（）对业务预算差异进行分析，并实施日常管理。二、公司预算监控的制度保障方法：方法：、建立完善的内部控制制度，确保各项业务安全 高效运行。、预算运行要与企业内控制度相匹配。建议：企业应完善下列监控制度,使其与预算管理制度 相匹配。1、采购业务监控制度、采购业务监控制度主要监控点：（1）职务分离与相应责任控制 （2）采购请购单控制 （3）订货控制 （4）货物验收控制 （5）付款业务控制 （6）会计稽核与对账2、销售业务监控制度主要监控点：（1）职务分离与相应责任控制 （2）订单控制 （3）销

29、售价格政策控制 （4）销售发票控制 （5）收款业务控制 （6）退货业务控制 3、储存业务监控制度 主要监控点：（1）存货保管责任制度（2）存货收发、计量控制（3）存货永续盘存制下的实地盘点控制（4）存货保管控制 （5）存货质量控制4、对外投资业务控制主要监控点：（1）职务分离与相应责任控制 （2）投资调查、分析、审批控制 （3）投资取得、保管和处置控制 （4）投资核算控制5、应收账款监控制度主要监控点：主要监控点：（1）客户信用评估（2）应收账款跟踪管理（3）账龄分析（4）坏账管理7、费用监控制度主要监控点：（1）费用项目统一划分控制（2）重点费用单项管理（3）费用借款、报销控制8、融资业务监

30、控制度 主要控制点：（1）融资集中管理控制（2）融资项目报批程序控制（3）融资成本与融资风险控制三、预算执行过程中的控制（一）权限的划分实行授权管理，做到：、企业所有人员不经合法授权，不能行权；、企业所有业务，不经授权，不能执行；、经营业务一经授权，必须予以执行。内容涉及：、业务流。内控制度与预算运行的匹配。、资金流。资金的使用与预算监控的匹配如：资金监控卡。付款、费用、收款。（二）预算仲裁、预算仲裁机构公司预算委员会、基本原则（）公正原则（）整体利益高于局部利益原则四、公司预算的调整（一）预算调整的条件、外部市场发生重大变化；、企业内部资源发生重大变化、增补临时预算；、国家政策发生重大变化、

31、预算单位主要管理、经营人员变动、公司内部调整、突发事件（二）预算调整的权限及程序、申请。预算单位向主管领导提出申请；主管领导同意后向预算工作组提交申请；预算工作组上报预算调整申请。、审议。预算工作组审议后提交预算委员会、批准。预算委员会审议批注后通知工作组并传达预算执行单位。五、公司预算执行情况的反馈方法：建立预算反馈报告制度、报告制度核心：报告内容和时间频度。、反馈方式：（）定期书面报告（）例会制度。预算执行单位、工作组、委员会描述差异；分析原因；提出下期工作计划调整不利差异有利差异差异描述客观原因主观原因下期工作计划调整1、预算表格 （各业务单位提供）2、预算工作总结请记住：制定规则重要执

32、行规则更重要。第6单元公司预算的考评规则：你想要什么，就奖励什么。老板，我们该奖励我们想要的一、绩效考评原则、可控原则即考评主体所能控制的业务或因素，可控因素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也应以此为前提。预算责任主体的构建原则：（1）干什么就管什么 （2）责任可控 （3）目标一致、区分不同层级考评原则（）公司高层管理者做正确的事战略目标的实施、管理状况（）中层管理者把事做正确工作目标的完成（）业务人员正确的做事计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。、区分对个人和集体考评原则、区分不同工作性质的考评原则、公平、公开考评原则。考评标准、程序等要公开、公平。

33、MBO目标管理绩效考核表目标管理绩效考核表姓名：张红军姓名：张红军部门：行政部部门：行政部职务：部长职务：部长考核年度：考核年度：2000上半年上半年目标绩效指标目标绩效指标量化绩效指标量化绩效指标卓越卓越5优秀优秀4良好良好3一般一般2较差较差1行政成本控制与效率行为行政成本控制与效率行为车辆合理安排、办公成本、通知准确度车辆合理安排、办公成本、通知准确度VV行政管理体系建立与完善行政管理体系建立与完善符合实际的体系、政规明确度、推行力符合实际的体系、政规明确度、推行力VV管理队伍团队建设与培育管理队伍团队建设与培育综合素质提升、团队精神和意识推行度综合素质提升、团队精神和意识推行度VV单位

34、整体形象和影响力单位整体形象和影响力管理指南明确性、员工现实表现达标管理指南明确性、员工现实表现达标VV文件规章、政策管理效率文件规章、政策管理效率文件有效保管、使用，政策宣贯力度文件有效保管、使用，政策宣贯力度VV保卫、保密安全环境建设保卫、保密安全环境建设各项安全制度教育、检查、落实度各项安全制度教育、检查、落实度VV主要成果指标主要成果指标KR（业绩）（业绩）主要能力指标主要能力指标KP（品格）（品格）会议组织、来访接待效率会议组织、来访接待效率会议准备工作设备检查、来访满意度会议准备工作设备检查、来访满意度VV沟通力沟通力对各部门有效沟通、信息准确、一致性对各部门有效沟通、信息准确、一

35、致性VV理解力理解力正确理解上级事先准备程度目标理解度正确理解上级事先准备程度目标理解度VV条理性条理性工作计划性、有序安排度、轻重缓急度工作计划性、有序安排度、轻重缓急度VV持续改善管理意识持续改善管理意识不断改善的意识和态度、改善推动力不断改善的意识和态度、改善推动力VV公正、公平性公正、公平性协调各部门和员工的客观性、一致性协调各部门和员工的客观性、一致性VV勤奋、努力性勤奋、努力性不断追求工作的圆满、努力学习新知识不断追求工作的圆满、努力学习新知识VV灵活、主动性灵活、主动性处理问题时与单位目标相符的灵活性处理问题时与单位目标相符的灵活性VV认真、忍耐性认真、忍耐性不强调客观主观，对不

36、能理解的忍耐度不强调客观主观，对不能理解的忍耐度VV842130128考核小组评语考核小组评语综合分数综合分数审核小组评语审核小组评语建议发展措施建议发展措施自我评分：自我评分：41考核分：考核分：42签名签名年年月月日日签名：签名：年年月月日日分管领导签名：分管领导签名：二、绩效考评的目的、激励、沟通、改进三、绩效考评的程序和方法（一）程序、收集资料、确定差异、分析原因，明确责任。、实施奖惩。（二）方法集体综合评价得分法。设计：、选定主指标和附指标、确定权数比重、确定得分计算方法、与奖惩制度挂钩四、激励制度的安排RWKYK（XY）若X大于等于YR WKYK（XY）若X小于等于Y注释：R预算执

37、行者总报酬W总报酬中固定工资部分KKK上级设定的报酬系数X实际指标Y预算指标 第7单元：工作研究 一、公司预算控制体系1、单纯预算模式 公司预算表格2、综合预算模式 战略计划年度经营计划年度预算没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的。麦肯锡的麦肯锡的增长炼金术增长炼金术认为持续增认为持续增长之谜，在于长之谜，在于对资金、业务、人力资源三个层面的对资金、业务、人力资源三个层面的平衡平衡管理。管理。公司战略目标战略问题：今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资

38、本性预算“风险”投资核心竞争能力、比较优势、平衡管理核心竞争能力、比较优势、平衡管理企业战略与财务预算企业战略与财务预算二、公司预算管理模式与公司发展目标要统一 要确定公司在不同时期的预算重点：1、市场导入期以资本预算为重点（）公司目标（）预算管理模式2、市场成长期以销售预算为核心（）公司目标（）预算管理模式3、市场成熟期以成本预算为核心（）公司目标（）预算管理模式4、市场衰退期以现金流量为核心（）公司目标（）预算管理模式三、会计制度与公司预算管理相配合1、会计报表指标设置2、编报的及时性3、注重内部管理四、关于预算委员会1、设不设要考虑企业的具体情况2、设置要考虑它的定位五、如何进行预算审查

39、第一步：创建一个下级人员必须反馈的标准的预算程序包，内容包括：、部门的陈述、经济职能、营业指标、财务事项、涉及上述问题的历史预算和计划预算、对扩大权限所作的说明、对每一科目年度总额所依据的数据和假设进行解释和注解、对职能部门所面临的争议、问题，挑战和机遇所作的讨论。、对每一职位以及存在的必要性所作的说明第二步：做好准备工作、计划预算中的数据与历史预算中的数据、列出可能被削减或需要增加资金的目标项目；、预算始终与战略计划一致。第三步：召开会议、考虑团体的审查、不要自己计算数据、最后发言第四步：对提议的预算进行评价、注意困难的环节、轻松的环节和无足轻重的环节。、数据和假设水平合理吗？、检查控制力。

40、（1）向银行家一样思考（2）向采购员一样思考六、绩效考评1、建立必要的业绩评价、考核程序，做到公开、公平、公正和易于了解。2、区别对个人的考核与集体的考核、奖惩兑现七、如何参与预算的审查七、如何参与预算的审查、了解你的对手；、了解外部问题、了解你的对手；、了解外部问题、了解你的公司、为自己准备、了解你的公司、为自己准备、保持你的洞察力、有效组织、保持你的洞察力、有效组织八、总的建议八、总的建议、对预算要规划、对预算要规划、预算只是手段，而并非最终目的。、预算只是手段，而并非最终目的。、保持有好的态度、保持有好的态度、寻求恰当的工具、寻求恰当的工具、控制、控制“回旋余地回旋余地”、将损害降到最低

41、程度、将损害降到最低程度、好的计划预算不是主观设定的，而是通过逐步改善、好的计划预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的。形成的。8、给财务人员三点建议给财务人员三点建议（）学会放弃不能对谁都不放心，要相信别人（）积极向上思考问题（）要经常换位思考例1：企业年底还有80万的预算没有执行，花还是不花？例2：对企业文化建设上的投入应如何对待九、给您个人的建议：参与公司预算管理是充分展示自己管理能力的“广告”。它能够宣传你：、你的深谋远虑、您的精确的判断、你对对全局的敏感性、你的分析能力、你的创造力、你胜任更高职务的潜力。祝你：事业更加成功！第九单元第九单元 工作拓展工作拓展 一、完善的公司预算管

42、理制度预预算算组组织织制制度度预预算算指指标标体体系系预算编制程序与方法体系预算编制程序与方法体系预预算算监监控控与调整制度与调整制度预预算算报报告告制制度度预预算算考考评评制制度度公司预算管理制度体系框架公司预算管理制度体系框架二、关于预算编制的几个问题二、关于预算编制的几个问题（一）经营目标的预测 建议采用量本利的分析方法（二）生产企业生产成本的编制可借鉴标准成本1、标准成本体现了目标成本的概念，它体现了以下管理理念：规划控制激励 2、如何评价标准成本 （1）标准成本必须随着工作效率的提高而随时改进；（2）标准成本的设定必须可以达到；（3）标准成本的目的是为了与实际结果进行比较 （4）成本

43、项目数据库的建立对标准成本的实施有十分重要的意义。（三）固定资产投资计划的编制 1、分公司按各部门的实际需要提出的固定资产投资需求 2、总公司根据整体的投资计划对分公司提出的需求进行调整。（四）关于资本预算（四）关于资本预算 可结合项目管理的要求按下列流程决策：1、提案（1）董事会提案：从企业发展的角度，具有战略性的项目投资；（2）总裁提案：从实施发展战略的角度，提出具有中期和短期效应的项目投资（3）管理层提案：从职务角度提出短期和紧迫性的项目投资2、论证。净现值法、现值指数法、内含报酬率法、回收期法等3、立项。4、计划 （1）人员计划 （2）资金计划 （3）实施计划三、完善公司预算执行过程的

44、控制机制三、完善公司预算执行过程的控制机制内部控制措施检索 不相容职务要分离 岗位职责要清晰 相互联系与相互制约的关系要建立 行权要经授权 关注：成本与效率的原则会制约内部控制 根据公司治理的要求建立分 层的公司财务监控制度 公司控制分层 （1）投资人 （2）经营者 （3）管理者 （4）雇员(一)、建立以投资人为主体的内部财务监控制度 A、控制主体股东 B、控制客体经营者及企业的经营活动 C、控制目标企业价值、财产安全、能如实获 得报告 D、信息沟通财务会计报告 E、控制手段：完善公司治理结构 决定会计政策 选择会计师事务所 方法完善公司章程(二)建立以经营者为主体的内部财务监控制度 A、控制

45、主体经营者 B、控制客体管理者及企业的经营活动 C、控制目标完成经营目标、财产安全、能如 实获得报告 D、信息沟通管理者的责任报告报告 E、控制手段：公司管理制度。（1）预算管理制度 （2）财务会计控制制度 （3）信用风险管理制度等 四、怎样评估你的财务预算四、怎样评估你的财务预算一、医院全成本精细化管理二、医院质量精细化管理三、科室绩效管理精细化管理 横向：全部科室-全部单元 纵向：医院科室-单元-项目-病种 内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少）过程：核算、分析、预算、控制循环 全成本核算与绩效考评的结合 1、理论准备 2、组织准备 3、技术准备 4、实施准备 5、组织实施 1、医院高

46、层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性 2、医院高层达成共识 3、医院中层的理解与支持 4、医院员工的理解与支持 5、全员达成基本共识 成立一个医院级的管理组织 挑选一个合适的专职人员 选择一个合适的成本管理软件 选择一个高级顾问 1、论证成本会计与财务会计的合作方式 2、人员培训 3、清产核资，摸清家底 4、建立基础数据库 5、单机模拟 6、联网运行 7、跟踪反馈实际效果 1、制定实施方案 2、全员总动员 3、先实行三级核算，二级控制 4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。5、机会成熟，立即实施 成本核算-发现漏洞 成本分析-找到原因 成本预算-事先控制 成本控制-达

47、到目的 经营分析 经营预算 经营控制 绩效管理 1、五级核算 医院级 科室级 单元 单病种成本 医疗服务项目 成本系数分析 总成本系数分析 科室成本系数分析 二级科室成本系数分析 收入大类成本系数分析 医疗服务项目成本系数分析 单病种成本系数分析 1、预算基础数据的来源 2、预算指标的选择 3、指标计划值得确定 4、指标警戒限的确定 5、指标控制限的确定 6、指标否决值及否决程度的确定 7、指标实现值与绩效管理的关系 1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化 2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化 3、医院全成本管理的关键是一把手的观念 4、医院全成本控制的要点：一是化小成本责任单元；二

48、 是与单元紧密挂钩 预算指标的跟踪 实际完成指标的确定 特殊科室的成本指标控制 特殊项目的成本指标控制 重点研究例外成本指标 对结果进行反馈 奖惩立即兑现 帮助责任科室，责任人实现成本目标 成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。使用系数进行调整 落实买单的科室及人员 计算成本控制的成本 数据代表一切 质量与成本的关系 医疗服务数量与成本的关系 医院成本管理与科室成本核算的关系 降低成本和提高技术水平的关系 职工、医院和患者的利益关系 经济效益和社会效益的关系 成本管理和财务管理的关系

49、 业务科室和管理（后勤）科室的关系 投资与成本的关系 短期利益与长期利益的关系 成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%10%1、最小单元划分 2、与绩效考评牢牢挂钩 3、奖罚立即、公开兑现 4、意识比技术更重要 5、建立成本控制平台 6、领导要“跟我来”不要“给我上”7、过程公开化 8、建立成本预算机制 1、成本控制无极限 2、把成本控制看成主要目标 3、由财务组织实施 4、领导自身意识 5、重罚轻奖 6、虎头蛇尾-流于形式 一、原地控制 二、划小成本核算单元 三、全项目成本控制 四、与绩效牢牢挂钩 五、成本二级公示 六、成本月度对账制度 七、月

50、度异常成本分析会 八、互联共享的成本控制信息平台 九、内部结算制度 十、消除公共成本 十一、双指标控制 十二、预算控制 十三、一把手工程 1、医院的性质决定（健康不可逆）2、医改走向将强化质量的重要性 3、医院稳定、和谐、生存与发展的关键 问题：这条生命线强壮吗？何为医院全面质量管理（一全=全过程，二全=全方位）全过程质量控制方法：医院全面质量管理定义两全模式：全过程，全方位全过程：事先，过程，事后全方位：基础质量，专业质量，服务质量基础质量：劳动纪律，工作规范专业质量：医疗，护理，院感，行管，后勤，教学，科研服务质量：内部，外部 生命线 最大成本 最大效益 长期性（今天不等于明天好，内科好不