成本领先与集中策略课件.ppt

1、事業層次策略：競爭優勢義守大學企管系四年級B班策略管理Lecture 52009.10.21大綱n何謂事業層次策略n成本結構優勢n差異化策略n市場力量n創新能力與首動優勢n核心流程與因應能力優勢n知識優勢事業層次策略n事業層次策略n公司層次策略n集團（或聯盟團體）之間策略驅動成本因素n規模經濟n學習n鏈結n交互關係n整合n時機n自訂的企業政策n企業座落地點n社會制度因素成本優勢來源：規模經濟n因營運規模擴大所伴隨的效率提昇，反應在單位成本的降低 費用分攤 分攤固定的廣告費用、管銷費用、幕僚行政支出、設備費用、研發費用等 Example of 7-11 製造/作業成本的降低（變動成本降低）使用高

2、度分工的製造或作業流程，使單位產出所需投入的時間與人力資源投入明顯下降 因規模擴大，使廠商有較高議價力成本優勢來源：規模經濟n重要課題 規模經濟代表策略自由度策略自由度 合理的相對成本地位來自於正確衡量規模正確衡量規模 不同價值活動，有不同規模標準考量 研發、製造屬全球規模；銷售活動為全國規模 影響規模尺寸的因素影響規模尺寸的因素 全球競爭持續且快速升高 網際網路的普及 規模不經濟 管理複雜度與協調成本升高 官僚式管理降低彈性與應變能力成本優勢來源：經驗曲線n定義：從事某項工作的經驗累積，可以降低所需投入的成本n來源 經由學習而熟悉經由學習而熟悉 愈早累積更多經驗，愈能在成本上領先 經驗累積非

3、自然產生，而需要規劃與管理 經驗交流、分享與累積的機制 使資源鑲嵌程度提高 經由熟悉而改良製程或產品設計經由熟悉而改良製程或產品設計：品管措施n如何發揮部門間綜效，避免浪費成本優勢來源：鏈結n透過協調與最佳化機制，將不同活動加以鏈結，以形成降低成本的機會n價值鏈內部的鏈結 在公司內部，已經影響或可能影響特定價值鏈活動成本的相關活動有哪些 同一集團或公司內，如何透過共享活動，進而影響各子公司的相關成本n垂直鏈結 企業活動，如何與供應商或通路價值鏈上活動者的活動有所關連成本優勢來源：交互關係n企業內不同經營單位間的交互關係，如相關經營單位間價值活動的共用程度，會影響到企業的成本結構 共用價值活動，

4、共享專業技能 如醫院共用訂貨流程與配銷系統 如共用行銷與通路系統n共用價值活動，可提高該活動的產出，或可降低單位成本成本優勢來源：整合n價值活動當中的垂直整合程度，會影響到成本結構n透過整合，降低可能的成本 整合採購所帶來的優勢 整合技術開發或新產品開發所帶來的優勢n透過整合，帶來聯合作業的經濟效益n整合所可能帶來的弊端 缺乏彈性 退出障礙提高成本優勢來源：時機n價值活動的成本通常與時機有關 企業可能因為率先進行一項特定活動，取得先發制人的優勢 但企業也可能因為先採行一項活動，使其喪失優勢n行動時機決定學習的起點 進入時機先後，與成本的關連 進入時機先後，與學習之間的關連n時機與經濟循環或是市

5、場條件的關係成本優勢來源：自訂的企業政策n企業的政策，反映出成本與差異化之間的權衡輕重n可能影響到成本的政策 產品規格、功能與特定 產品種類與組合 服務水準 市場和研發活動費用比例 交貨時間 所使用通路 人力資源政策 製程成本優勢來源：地點n不同地點的勞動成本、管理成本、科技人力成本、原料成本、能源成本都有所差異 區域間的比較利益 國家間的比較利益n變更價值活動的進行地點，或是重新安排相關設施之間的相對位置，都有降低成本的可能 最低成本考量 最接近客戶考量成本優勢來源：專業化n專注於少數的價值活動少數的價值活動 因專注，使管理系統相對簡化 較有機會發展出強化程序效能的設計n專注於特定產品線特定

6、產品線/服務服務 Wal-Mart專注於零售百貨業台積電專注於晶圓代工n成本優勢來自於經驗與知識的累積效果經驗與知識的累積效果不只是成本優勢，專業形象與技術專精性，有利於建立差異化成本優勢與五力分析nRivalry with Existing CompetitorsnBargaining Power of BuyersnBargaining Power of SuppliersnPotential EntrantsnProduct SubstitutesnBasic of PricesnLower Price without losing relative qualitynOperate wi

7、th margins greater than those of competitors nLow Profit Margins,and then sales morenHigher Flexibility差異化優勢n企業提供的產品或服務，與競爭對手有明顯差別 差別的屬性對多數或部分購買者有價值 哪些屬性，對於哪些顧客是重要的？創造顧客價值創造顧客價值 價值來源 與競爭者有明顯不同 競爭者難以模仿競爭者難以模仿差異化優勢來源：價值活動n企業執行哪些具體產生價值的活動具體產生價值的活動 執行價值鏈價值鏈上哪些個別活動？製造、採購、服務、作業流程、銷售通路 增加價值活動價值活動或競爭範疇競爭範疇的

8、廣度 7-11為顧客提供更多服務 花旗銀行n企業活動對於顧客顧客的影響 企業價值鏈與顧客價值間關係 顧客因為企業活動，增加哪些效益差異化優勢來源：品牌權益優勢n與品牌名稱及商標連結在一起的資產（或負債），會提高（或降低）顧客購買產品/服務時的價值直接歸因於品牌的附加價值品牌的附加價值與該產品/服務所提供的功能無關具高度資源鑲嵌資源鑲嵌特性給予顧客形象形象上優勢，VOLVO安全形象較高售價，較低行銷支出，BMW,BENZ通路爭取上具優勢，BENQ品牌延伸可作為企業重要成長策略，重要成長策略，皮爾卡登提高顧客心理層面的轉換成本，心理層面的轉換成本，美體小舖形成進入障礙品牌權益優勢：品牌知名度n提供

9、顧客熟悉的感覺熟悉的感覺黑松汽水n永續經營、高度承諾高度承諾的象徵杜邦公司n較有機會進入顧客最終採購名單最終採購名單 IBM電腦n品牌知名度建立需與企業資源企業資源相配合遠航：安全、準點、維修有保障品牌權益優勢：品牌聯想n顧客從品牌，聯想聯想到什麼？Disney：歡樂、溫馨 Ups：顧客滿意度 Fedex：使命必達台塑：品質保證蘋果電腦：新奇、創新 Norstrodm：無微不至的顧客服務n品牌聯想是否有利於企業未來策略方向 Giordano與高級女裝品牌權益優勢：品牌忠誠度n高忠誠度高忠誠度=轉換品牌可能性低轉換品牌可能性低對某項特質的偏好：積駕跑車習慣或便利：7-11轉換成本：電腦（維修或服

10、務考量）族群認同：Intel Insiden忠誠度優勢忠誠度優勢較低行銷費用：Starbucks緩衝效果：舒潔衛生紙形成進入或移動障礙：里程積點品牌權益優勢：品牌認知n顧客所長期認知長期認知到的品牌所代表的品質品質n品牌認知有利於企業獲利提昇企業獲利提昇n有利於建立品牌延伸品牌延伸n顧客對於產品的屬性認知泡沫多=清潔力強檸檬味=洗淨品質較好高價位衣服=品質較佳創新與差異化n創新是競爭優勢主要來源之一 產品創新產品創新 Du Pont、SONY、3M、Intel 經營模式上創新經營模式上創新 Amazon,西南航空、聯強國際加盟與售後服務體系、Wal-Mart後勤配送系統 製程創新製程創新 鴻海

11、 管理創新管理創新創新與先佔者優勢n顧客認知顧客認知 顧客對於產品有哪些認知？EX：McDonald=速食n轉換成本轉換成本 建立顧客的高轉換成本 EX：Microsoft作業系統n技術領先與專利保護技術領先與專利保護 SONY的微小化技術，製藥業n通路與服務概念上的卡位通路與服務概念上的卡位 首動者較有機會先卡位n經驗曲線與規模經濟經驗曲線與規模經濟 規模擴大所帶來的優勢 EX：7-11n其他重要資源的先佔優勢其他重要資源的先佔優勢 是否掌握原物料、地理位置、政府關係強大市場力量n高市場佔有率：Market Powern如何提高市場佔有率 成為規格制訂者 獲得上游或下游的支持n產業/區隔是否

12、發生技術性改變 原有高市場佔有率反而成為負擔核心流程與因應能力優勢n企業流程定義 投資決策流程 新產品開發流程 訂單處理流程n新產品開發n運籌管理 Wal-Mart 台灣資訊業知識技術庫優勢：知識的累積、吸收與創造n對組織具有知識優勢的知識n人管制度的建立、經營策略的分析與制訂、新產品研發技術、QC制度的推動n內化個人（包括訓練者與疆界工作者）知識內化個人（包括訓練者與疆界工作者）知識n訓練者的所學知識如何有效在組織內執行（learning by doing）n有效移轉疆界工作者（Boundary spanners）所吸取的外界知識n累積過去經驗累積過去經驗n正式內部會議，非正式人際溝通，建檔

13、，創新的可能來源知識技術庫優勢：知識的累積、吸收與創造n共同化（內隱創造內隱）共同化（內隱創造內隱）n由內隱內隱知識，經由共鳴與經驗分享，創造新的內隱內隱知識，共鳴的知識資產，EX：個人技術與資產、關懷、信賴、安全感n外化（內隱創造外顯）外化（內隱創造外顯）n由內隱內隱知識，透過隱喻、類比、觀念、假設等方式，成為外顯外顯知識，觀念性知識資產，EX：創新設計、商標n內化（外顯創造內隱）內化（外顯創造內隱）n由外顯外顯知識，透過語言、故事陳述，或是檔案製造等方式，轉換為內隱內隱知識，操作性知識資產，EX：組織文化n結合結合（外顯創造外顯）（外顯創造外顯）n將觀念或是外顯外顯知識，系統化為知識體系n系統化知識資產，EX：規格書、資料庫、軟體、專利權、使用權知識技術庫優勢：知識分享與槓桿n優良的知識建檔工作優良的知識建檔工作nOne firm policyn經驗傳承座談會經驗傳承座談會n設計經驗傳承機制n跨部門團隊跨部門團隊n哪些部門的合作最能產生縱效，哪些部門的合作最能為顧客創造更高價值n設計知識型組織設計知識型組織n強調責任中心制與價格機能，不利於知識累積與擴散nSONY以全公司為基礎，整合技術性資產的能力討論n如何持續競爭優勢n事業部門的競爭優勢，與產業變化之間關係n未來產業發展趨勢n整體公司的發展策略