应收账款回收与信用管理(三)课件.ppt

1、聚成华企在线商学院应收账款回收与客户信用管理（三）应收账款回收与客户信用管理（三）讲师：章从大讲师：章从大一一.信用信用管理的管理的主要主要流程流程二二.信用管理职责分工信用管理职责分工主要内容主要内容一一.信用管理的信用管理的主要主要流程流程档案维护危机处理(1)(1)信用管理框架概述信用管理框架概述机构岗位招聘培训考核职能方法设计系统流程1.职能定位2.机构设置3.信用规范的框架4.信用规范制定流程A.建立信用部门总述：建立信用部门就是要落实人和落实制度。在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五

2、项职能还体现为公司内部的服务和监督服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变事实：永远是销售对收款负有直接责任信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务（收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当等）虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的A1.职能定位机构位置的设计遵守的原则是要兼顾信用管理的实施效率和效

3、果机构位置的设计遵守的原则是要兼顾信用管理的实施效率和效果同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，其中的选择取决于企业的文化和传统u做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务科长平级，由总会计师领导)，由最高管理层协调与销售的冲突u如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”u做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关u这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风

4、险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题u做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核u这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑（销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络），但它对信用管理者能力的要求是最高的A2.机构设置因为新，才需要信用管理手因为新，才需要信用管理手册去延续册去延续 因为有冲突因为有冲突和协调，更需要信用管理手和协调，更需要信用管理手册去规范册去规范:u信用管理小组的使命u信用管理小组

5、的任务和目标u信用管理小组的组织结构和编制u信用管理小组的岗位职责描述u信用管理的工作流程u信用监控委员会对信用管理小组的正式授权u对信用管理小组的考核和监督u客户授信政策u信用政策的掌握尺度u赊销合同的条款定义u担保和抵押的操作和要求u收款政策u标准表格汇编A3.信用规范的框架突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性信用委员会信用管理小组财务部销售部门大区规定使命/目标规定考核监督规定组织编制意见反馈建议工作流程讨论核准意见反馈建议授信政策建议收款政策建议标准表格讨论核准意见反馈接受培训接受培训注

6、：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料；红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框（下同）接受培训A4.信用规范制定流程信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等u信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险u决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险1.信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡2.信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程u信用

7、管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；其决策总有主观因素，因而也不可避免争议；职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动u信用管理者之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑B.制定信用总则信用委员会信用管理小组财务部营销中心各部门提供同业信用制度作为参考根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度分析客户类型计算和建议信用总则由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则财务总监可以根据资金风险，建议调整信用总则信用委员会负责人可以组织临时会议，要求调整信用总则信用经理可以根

8、据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则B.制定信用总则总述：新客户授信是信用风险管理的根源总述：新客户授信是信用风险管理的根源1.接受初始交易流程2.全面调查跟踪流程3.信用分析评定和授信传达流程4.信用调查的内容C.新客户授信初始交易前，至少对客户初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、的诚信和基本实力有六、七成的了解七成的了解/把握把握大区代表销售小组/经理寻找目标客户2)获得客户基本资料3)填写客户印象报告符合一般销售标准是符合一般信用标准否是4)客户推荐有无特殊理由接受否是1)客户实地走访报告2)客户基本资料（初审资料）3)客户印象报告4)推荐表和附件（申请表和基本资料）；

9、对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明5)客户初始交易的审察意见1)实地走访否销售管理部认为不符合销售标准结束要求信用核实否结束否C1.接受初始交易信用委员会信用管理小组财务部销售管理部大区代表/销售经理没有异议否是要求复议审查客户推荐和附件资料备案终决初审结论下一步注：灰色框是复议程序，下同反馈，同意客户诚信问题严重是5)拒绝了解程度不够否是暂缓核准交易否补充资料5)接受/拒绝备案备案初始交易合同C1.接受初始交易初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶

10、段信用委员会信用管理小组财务部销售管理部销售小组/经理1)按信用管理的要求持续补充/更新客户资料3)信用抽查走访2)从其他渠道补充客户资料4)记录交易/回款的频率和趋势6)启动紧急收款和终止交易恶劣事件终止初始交易否7)客户深入印象报告异常情况报告5)异常情况报告汇总鉴别是复议程序5)5)8)初始交易结束的汇总分析下一步备案备案C2.全面调查跟踪1)补充和更新获得的所有客户资料2)从外部渠道了解的客户信息3)信用管理者客户走访记录4)初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势5)异常情况报告6)停止交易决定7)客户印象终评8)初始交易的回顾和评价C2.全

11、面调查跟踪权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力信用委员会信用管理小组财务部/销售管理部销售小组/经理1)与销售和财务核对客户资料客户资料的汇总分析2)信用分析各项因素评分讨论和修订信用因素评分讨论、确定各项因素的权重分3)由评分等级推导信用政策复议程序向客户传达和解释信用政策下一步1)与销售核对所有的客户资料、走访记录和印象评审表的内容；与财务核对初始交易期间的所有交易和回款记录；也包括整理信用管理者自己的收集资料和走访记录2)客户信用分析报告3)信用风险分析模型备案C3.信用分析评定和授信传达参照：以下表格从数家知名征信公司的内部调查工作底稿演化而

12、来表表 格格 名名 称称 填填 表表 人人 和和 时时 间间 用用 途途 客 户 基 本 信 息 表 初 审 客 户 报 送 年 度 更 新 初 步 了 解：1)行 业 生 命 周 期 和 企 业 生 命 周 期；2)国 家 经 济 政 策 和 上 级 主 管 部 门 的 干 预 性；3)经 营 规 模 和 资 金 实 力；4)法 律 诉 讼 的 联 络 渠 道；5)经 营 合 法 性 等 客 户 发 展 历 史 表 评 判：1)产 权 改 革 的 彻 底 性 和 决 策 层 次 的 合 理 性；2)经 营 持 续 性 和 稳 定 性；3)经 营 欺 诈 性，比 如 频 繁 更 换 法 人 代

13、 表、企 业名 称、地 址 等 客 户 组 织 管 理 表 全 面 调 查 客 户 报 送 和 销 售 填 写 相 结 合 年 度 更 新 评 判：1)法 律 诉 讼 的 牵 涉 范 围；2)管 理 者 守 信 程 度；3)管 理 基 础、管 理 能 力 和 管 理 风 格；4)融 资 能 力 和 连 带 债 务 影 响 等 初始交易前侧重于基础信息、联络信息和财务信息，全面的信用调查包括经营信息初始交易前侧重于基础信息、联络信息和财务信息，全面的信用调查包括经营信息C4.信用调查的内容C4.信用调查的内容总述：不同于新客户授信（属于阶段性决策），赊销跟踪属于日常性决策，是难点总述：不同于新客

14、户授信（属于阶段性决策），赊销跟踪属于日常性决策，是难点1.订单/合同阶段的跟踪流程2.发货阶段的跟踪流程3.正常账期的欠款跟踪流程4.非正常账期的欠款跟踪流程D.赊销跟踪订单订单/合同中的信用条款有常规、也有特殊合同中的信用条款有常规、也有特殊信用委员会信用管理小组销售管理部营运管理部(订单组)1)接收客户订购申请属于赊销名单的客户是否转入新客户审批/初始交易流程2)根据一般销售条款和信用条款开出内部销售订单其他销售审核检查订单中的信用条款确认订单条款已列入内部黑名单的客户是拒绝交易或执行最严格的信用条款否4)完成订单回复核准改动了常规的信用政策3)原因呈报是否备案下一步复议程序财务部检查和

15、回复预付款到情况备案D1.订单/合同阶段的跟踪D1.订单/合同阶段的跟踪1)客户订购申请的电话记录或者是传真件，列明客户名、产品名、销售量和价格、运送方式等2)内部订单，同时根据客户数据库的常规信用条款，在订单上抄录信用条款3)信用小组可以修改常规的信用额度、信用期限和现金折扣，但需要说明具体理由4)销售订单(替代：销售合同)发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理信用委员会信用管理小组营运管理部(发货组)财务部1)监控预付款的金额和准时按规定预付否2)督促销售催款重核发货时间提示销售催促通知、备案3)监控发货时间开发货单信用检查已列入黑名单的客户是其他

16、发货核对是4)暂停发货复议程序否下发出库单备案下一步5)5)备案D2.发货阶段的跟踪1)客户付款证明（银行进账单等）2)预付提示通知3)发货单列明所有发货明细(客户名、产品名、数量、发货时间等)，同时核至销售订单4)暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不是信用规范中列明的，还要书面呈报信用委员会，请求核准；如果暂停发货的原因是信用规范列明的，可以直接下发营运管理部5)正式的出库单D2.发货阶段的跟踪有区别的提示和压力控制有区别的提示和压力控制信用委员会财务部信用管理小组营运管理部发货前与客户口头核对发货内容(时间/价/量)估计到货时，电话确认客户对收货质/量无异议1)信用期过半时发付款确认书2)

17、信用期届临时发付款通知书逾期初期以电话保持付款压力动态跟踪和督促销售收款客户提出延付申请政策6)讨论确定是否准许延付4)延付信用审核备案复议程序5)欠款记录和分析欠款跟踪和客户风险分析是下一步否暂停交易销售小组/经理3)逾期超过一定时间实地走访销售管理部D3.正常帐期的欠款跟踪1)要求客户回复付款确认书，是对发货质量和付款金额/时间的双重书面确认2)第一次付款通知书3)催款实地走访记录4)延付申请单，对延付理由作出说明，并附客户延付申请原件5)欠款的各项分析(账龄分析表、利息占用分析、付款行为分析等)6)延付批复D3.正常帐期的欠款跟踪分阶段、有区别的追收手段分阶段、有区别的追收手段信用委员会

18、财务部信用管理小组销售管理部销售小组/经理提示账龄超过信用期两个月通知进入特别追账阶段由信用管理小组组织，三方对欠款追收策略的讨论1)制定收款方案需要法律机构协助是法务部建议/法律外联执行收款方案复议程序否备案1)1)清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建议、收款责任人和时间等行动计划列入黑名单收款中止/终止交易D4.非正常帐期的欠款跟踪客户信用重审包括年度中的不定期调整和年度末的定期评审客户信用重审包括年度中的不定期调整和年度末的定期评审信用委员会信用管理小组财务部营销中心各部门按照授信时的方法分析2)月度交易和欠款分析报告销售小组/经理1)月度销售回访由信用管理小组，组织三方在月度会

19、议上讨论调整信用政策3)编制客户月度信用分析简报更新信用政策复议程序核准1)1)销售的月度回访记录2)2)各种欠款分析3 3)参照客户授信时的报告模式，信用分析简报供信用委员会审核年度定期评审的流程参照上述流程年度定期评审的流程参照上述流程E.客户信用重审二二.信用管理职责分工信用管理职责分工A.信用委员会1.核准信用政策文件，领导信用政策文件的年度修订2.审核信用经理的定期工作报告，听取客户资信情况和信用政策的汇报3.核准权限内的超信用额度/期限交易4.指导和协调特殊客户的授信政策，指导和协调特殊交易/还款的处理方式B.信用经理1.负责信用政策文件的制定和年度更新2.审核信用管理员的定期工作

20、报告，审核客户档案和客户资信调查报告，并实地考察部分重点风险客户和核心客户，验证客户档案的真实性3.制定所有客户的授信政策，制定风险客户和核心客户的交易/还款处理方式4.核准权限内的超信用额度/期限交易5.负责所有普通交易的发货审批和信用审批6.负责所有客户合同/订单的信用风险审核7.负责向相关中高层以上级沟通信用管理工作进程和传达重要客户信息8.负责信用管理员具体工作的业务指导9.负责信用管理队伍的建设和日常管理10.组织对销售和财务人员的信用知识培训11.领导构建外部信用服务机构的工作联合和外部信息渠道12.协调部门中高层以上级的利益关系和矛盾协调信用管理小组的分工设计信用管理小组的分工设

21、计D.信用管理员一1.督促和跟进销售、财务等相关人员的信息提供工作2.向相关部门传递信用信息和客户信息，受理公司内其他信息服务的要求3.输入信用信息4.和IT支持人员共同维护客户档案的安全C.信用主管如果工作量过大，可以酌情设一至两名信用主管，由信用经理下分技术性和行政性的部分工作，但审核权限不建议下放E.管理员二1.负责信用部门独立渠道的信息收集(客户/行业/市场)2.编制市场发展报告，向信用管理经理报告市场拓展方向F.管理员三1.外联法律/征信/追账等中介机构，参予法律调解、诉讼、欠款清理2.客户接待，受理客户投诉和咨询，回复客户电话函件，协调和督促相关部门回馈G.管理员四1.鉴别和分析内外渠道的所有信息，编制资信调查和评审报告2.编制其他信用报告，负责信用经理审核前的初审(如果不设信用主管)3.实地考察客户可以合并分拆信用管理小组的分工设计信用管理小组的分工设计“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！”斯宾塞斯宾塞Thanks！