市场营销学whf第11章市场竞争战略课件.ppt

1、第十一章第十一章 市场竞争战略市场竞争战略第一节第一节 竞争战略与竞争优势竞争战略与竞争优势竞争战略的选择由两个中心问题构成1.一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。2.另一个中心问题是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。一、五种基本的竞争力量一、五种基本的竞争力量（一）现有企业之间的竞争 影响产业竞争激烈程

2、度的主要因素有：1、竞争对手大量存在或势均力敌 2、行业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、差异或转换成本欠缺 5、大幅度增容 6、高战略利益 7、退出壁垒高（二）潜在进入者的威胁 对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会坚决地报复那么，这种进入威胁就会较小。进入壁垒主要有：经经济济规规模模产品差异化产品差异化资本需求资本需求转转 换换 成成 本本获得分销渠道获得分销渠道政府政策政府政策其他与规模无其他与规模无关的成本优势关的成本优势（三）替代品的威胁替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产

3、品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹性因此而互为竞争品，特别是当顾客对它们的需求非此即彼时更是如此。因此，可以说一个行业的所有企业都与生产替代产品的行业形成竞争。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品不仅限制平时情况下的利润，而且在行业繁荣时也使可获的丰厚利润减少。（四）供方侃价的压力 行业中企业与其供应商之间，供应商们的提价或降低所购产品或服务的质量对企业施加压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。（五）买方侃价的压力 买方的压力来自于买方采取压低价格、要求较高的产品质量和索

4、取更多的服务项目等竞争手段，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以行业利润作为代价的。驱使产业竞争的因素驱使产业竞争的因素供方供方买方买方潜在进潜在进 入者入者 竞争者竞争者 产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争二、通用的竞争战略二、通用的竞争战略（一）总成本领先战略 总成本领先战略是指企业通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计地降低和控制总成本，使自己在产业内平均总成本最低化，以创造和赢得竞争优势的战略。（二）差异化战略差异化战略是指千方百计地使自己有别于竞争者，凸现和形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。这种战略的重点是创造被全行

5、业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。差异化的手段因产业不同而不同。它可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的其它种种因素为基础。（三）集中化战略 集中化战略是指将经营重点集中在市场或产品的某一部分，在此特定市场或部分中独领风骚而成王者的竞争战略。这一战略的前提条件是：企业能够以更高的效率 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务 超过更广范围内的竞争对手集中化战略集中化战略总成本领先总成本领先 战战 略略差异化战略差异化战略三、价值链分析模型三、价值链分析模型，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。

6、这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和辅助价值活动。位于价值链模型的下部，即一般意义上的生产经营流程，包括材料供应、产品开发和生产运行、成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。位于价值链模型的上部，包括企业基础结构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说是否是企业获得成功的关键因素。价值链及其构成价值链及其构成 企业基础结构企业基础结构人事管理人事管理采购管理采购管理技术开发技术开发售后售后服务服务材料供应材料供

7、应产品开发产品开发生产运行生产运行成品储运成品储运市场营销市场营销企企 业业 毛毛利利价值链上游环节价值链下游环节第二节第二节 合作竞争合作竞争一、合作竞争概念一、合作竞争概念 合争就是要求产业中的相关企业在共同创造一个市场时合作，而在进行市场分配时竞争。合争这个概念将商业活动不是看作战场而是作为一个游戏来看待。参与者主要是：企业和顾客、供应商、竞争者、互补者。他们相互联系、相互影响、相互制约，形成一个价值网。企业企业竞争者竞争者竞争竞争合作合作供货商供货商竞竞争争 合作合作互补者互补者合合作作竞竞争争顾客顾客合合作作竞竞争争二、价值网中的合作与竞争二、价值网中的合作与竞争（一）价值网中的合作

8、合作合作与顾客与顾客合作合作与互补与互补者合作者合作与竞争与竞争者合作者合作与供货与供货商合作商合作（二）价值网中的竞争竞争竞争与顾客与顾客竞争竞争与互补与互补者竞争者竞争与竞争与竞争者竞争者竞争与供货与供货商竞争商竞争三、战略联盟与合作竞争三、战略联盟与合作竞争（一）战略联盟的含义 两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。（二）战略联盟的形式联盟形式联盟形式相互持股相互持股合资经营合资经营RD联盟联盟合作合作生产生产联盟联盟市场市场营销营销联盟联盟第三节第三节 核心能力核心能力 一、一、核心能力的概念核心能力的概念 通过不断学习和创新弃旧，

9、所创造和积累的独特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。二、企业核心能力的特征二、企业核心能力的特征辐射性辐射性超价值性超价值性渐进性和渐进性和突变性突变性独特性独特性三、企业核心能力的培育三、企业核心能力的培育培育核心能力的要素和任务有：1、优秀的企业家。2、明确而正确的战略目标和战略意图，高远清晰的企业宗旨和远景规划以及优秀的企业文化。3、结构合理的人才队伍。4、努力将企业改造成学习型与遗忘型有机结合的组织。5、强化&D及核心业务的培育。6、强力促进企业核心能力有效高效快速地向实际市场竞争优势的转化。7、强化企业核心能力管理。