1项目管理概论课件.ppt

1、1项项 目目 管管 理理曾赛星曾赛星上海交通大学安泰管理学院上海交通大学安泰管理学院课程目标 了解项目管理的发展 了解项目的特征 掌握项目管理的知识体系 掌握项目管理不同阶段的工作内容 掌握项目管理的基本方法1.项目管理概论项目管理概论1.1 项 目q项目的概念q项目的定义q项目的主要属性q项目的约束q项目与企业发展q项目的生命周期项目的概念q随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环

2、保工程的实施。6项目指的是什么?什么是项目?7项目的定义Martino-“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”Harold-“项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列”：特定的目标确定的时间范围经费限制需要消耗资源8ISO 10006 国际标准：项目管理质量指南-项目为具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。世界银行-项目是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门

3、的一系列投资。9 德国国家标准 DIN 69901-项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务(计划)：(1)具有预定的目标；(2)具有时间、财务、人力和其他限制条件；(3)具有专门的组织。美国项目管理学会（Project Management Institute）-在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。项目定义涉及的因素项目项目项目定义的内涵项目定义的内涵q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特

4、定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目的主要特征 独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性项目的组成要素 项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度基本依附于界定和组织14企业变革无处不在、无时不在变革的重点就是变革的重点就是组织机构、业务组织机构、业务流程和组织文化流程和组织文化变革变革变革生成期生成期市场进入经营管理基础形成收益结构改善业务流程、组织机构转变业态革新供需链改革、协同商务成长期成长期成熟期成熟期转换期转换期经营进化阶

5、段企业发展的阶段性特征示意图项目与企业发展项目成功与否与企业发展的关系项目项目运作运作项目的三重约束性能性能 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。在时间、费用和性能上的不同要求。功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目与作业的比较规模：大、中、小行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺 织、交 通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、工程 非工程一次性任务(项目)项目的分类原则项目的生命周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段初始阶段计划阶段

6、计划阶段实施阶段实施阶段结束阶段结束阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排20时间慢开始快发展慢结束100%项 目 完 成项目生命周期21技术机会和用户需求技术机会和用户需求概念和技术开发概念和技术开发系统开发与演示系统开发与演示生产与调动生产与调动维护维护ABC节点节点A、B或或C（或在阶段内）的（或在阶段内）的过程进口过程进口当有理由时，可对项目跨年度拨款，当有理由时，可对项目跨年度拨款，但不晚于节点但不晚于节点B单独一步或单独一步或评估至满负荷评估至满负荷系统前获得系统获得支持和维护美国国防部武器系统采办项目生命周期图22 可行性可行性项目确切表述项目确切表

7、述可行性研究可行性研究战略设计与标准战略设计与标准计划与设计计划与设计基本设计基本设计成本与进度计划成本与进度计划合同条款与条件合同条款与条件详细计划详细计划施工施工制造制造交货交货土建土建安装安装调试调试移交和启动移交和启动 最后调试维最后调试维护护安全运行安全运行安装基本完成安装基本完成主要合主要合同发出同发出项目项目“进行进行”决策决策阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4完完 成成 百百 分分 比比100%建设项目的生命周期234评估评估1识别识别2设计设计3开发开发测试评估评估风险分析商业需求概念设计逻辑设计物理设计最终设计系统需求模块需求单元需求概念确定一次开发二次开发最后开发软

8、件项目的生命周期241.2项目的利益相关者业主承包商供应商分包商社区政府25新的管理理念和方法：物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理等，都可用项目管理方法实现，或项目管理体现这些理念和方法。项目的多样性和项目应用的广泛性项目管理的含义两大类：对项目的管理对项目的管理以项目方式管理企业业务以项目方式管理企业业务，如订单生产、大批量销售、专门目标的销售、更新改造、市场调查1.3 项目管理 项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和

9、控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理概念的理解 项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标29项目管理的属性 阶段性：可行性研究、计划、实施、结束 主体性：业主、承包商、咨询、政府 职能性：成本、进度、质量、安全。项目管理的特点项目管理的特点项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化组织。项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式方式是目标管理

10、，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性项目管理与一般作业管理的区别q项目管理：充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。q一般的作业管理：注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。32企业企业项目

11、项目长期长期稳定组织稳定组织行政关系行政关系公司法公司法公司章程公司章程临时性临时性不稳定不稳定合同关系合同关系合同法等合同法等合同和项目手册合同和项目手册生命期生命期稳定性稳定性组织纽带组织纽带组织法律组织法律运作规则运作规则项目管理与日常企业管理的区别项目管理与日常企业管理的区别 项目管理的原则 科学化、民主化原则 系统性原则 动态性原则 责任、利益、风险对等的原则项目管理的主要内容项目管理的主要内容（pmbok体系）体系）项目管理项目管理35项目管理知识体系项目管理知识体系综合管理综合管理1 开发计划开发计划2 执行计划执行计划3 变更控制变更控制成本管理成本管理1 资源规划资源规划2

12、成本估计成本估计3 成本预算成本预算4 成本控制成本控制沟通管理沟通管理1 沟通计划沟通计划2 信息传递信息传递3 实施情况实施情况4 行政总结行政总结范围管理范围管理1 启动启动2 范围规划范围规划3 细分子项目细分子项目4 范围核实范围核实5 范围变化控制范围变化控制质量管理质量管理1 质量规划质量规划2 质量保证质量保证3 质量控制质量控制风险管理风险管理1 风险识别风险识别2 风险变化风险变化3 风险对策研究风险对策研究4 风险对策实施风险对策实施时间管理时间管理1 活动定义活动定义2 活动排序活动排序3 活动时间估计活动时间估计4 进度编制进度编制5 进度控制进度控制人力资源管理人力

13、资源管理1 组织规划组织规划2 人员组织人员组织3 团队建设团队建设采购管理采购管理1 采购计划采购计划2 征集采购申请征集采购申请3 货源选择货源选择4 合同管理合同管理5 行政收尾行政收尾项目管理知识体系示意图 36开始过程（定义）计划过程控制过程执行过程结束过程项目管理过程37活动成就阶段开始阶段结束时间启动过程计划过程执行过程结束过程控制过程（a）设 计 阶 段启动过程控制过程结束过程执行过程计划过程实施 阶 段启动过程控制过程结束过程执行过程计划过程先前阶段（b）项目管理过程与项目过程后续阶段38将项目管理分为：将项目管理分为：1 1战略过程战略过程2 2依赖性管理过程依赖性管理过程

14、(与整个项目有关的，如计划、与整个项目有关的，如计划、变更、交互、结束等变更、交互、结束等)3 3与范围有关的过程与范围有关的过程4 4与时间有关的过程与时间有关的过程5 5与成本有关的过程与成本有关的过程6 6与资源有关的过程与资源有关的过程7 7与人员有关的过程与人员有关的过程8 8与交流有关的过程与交流有关的过程9 9与风险有关的过程与风险有关的过程1010与采购有关的过程与采购有关的过程最后总结项目经验最后总结项目经验ISO10006ISO10006国际标准国际标准项目管理质量指南项目管理质量指南宏观管理宏观管理-项目群管理项目群管理项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排

15、与审批 A、B、C不同类别的项目CCCCAAABBB中观项目管理-项目组管理项目管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 AAAAABBBBCCCC微观管理-不同主体的项目管理项目管理内容 甲投资主体的项目管理 乙设计主体的项目管理 丙施工主体的项目管理 丁监理主体的项目管理 A甲乙丙丁微观管理-不同层次的项目管理项目管理内容 高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理微

16、观管理-不同生命周期的项目管理项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间项目管理的阶段划分与管理内容CFED时间时间工作量工作量概念阶段概念阶段开发阶段开发阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段C概念阶段CFED工作量工作量开发阶段及其

17、核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D 开发阶段CFED工作量工作量实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E 实施阶段CFED工作量工作量结束阶段及其核心工作 最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评

18、估 文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组F结束阶段CFED工作量工作量项目管理的发展及其应用 项目管理的历史 项目管理的发展过程 项目管理和其它学科的关系 项目管理的发展现状 关于IPMP认证50我国古代的项目和项目管理:传统的项目和项目管理起源于建筑业中国古代的项目:长城、都江堰、运河。有项目就有项目管理古代的项目管理有独特的方法：如孙子兵法“庙算多者胜”，“庙算”即为项目计划计划；发展历史发展历史51质量管理：质量管理：南京明代城墙的质量质量控制：在砖上刻生产者的名字；成本成本(投资投资)管理：管理：儒林外史萧云仙修青枫城墙，“工部核算：该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销1936

19、0两1钱2分15毫核减7525两”。有定额、审计、工程结算项目策划：项目策划：北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。我国古代的项目管理模式现代项目管理的发展现代项目管理的发展 现代项目与项目管理开始于50年代:大型国防工业的需要；现代科学技术国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学:国际项目管理协会（IPMA），成立于1960年 美国项目管理学会PMI，成立于1969年 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理项目管

20、理的发展过程项目管理实践传统项目管理现代项目管理现代项目管理完成一次性任务完成一次性任务满足三大目标满足三大目标利益相关者满意、利益相关者满意、环境协调、可持续环境协调、可持续发展发展活动活动方法学科学科54知识维知识维时间维时间维逻逻 辑辑 维维管理学、工程学、法律、技术经济学、行为科学论 规 计 研 安 生 更证 划 划 制 装 产 新明确问题建立指标体系项目分析项目综合项目优化项目决策项目实施总结评估项目管理三维结构项目管理的三维结构示意图55项目管理的挑战 PMI的调查结果：良好的项目管理产生的绩效-财务绩效方面财务绩效方面54%；项目项目/过程执行改进过程执行改进50%；用户满意方面

21、用户满意方面36%；员工满意方面员工满意方面30%56良好的项目管理对组织进步的影响良好的项目管理对组织进步的影响 有更好的工作透明度和更注重结果；有更好的工作透明度和更注重结果；对不同的工作任务可改进协调和控制；对不同的工作任务可改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目职责有利于加速管理人员的成长；广泛的项目职责有利于加速管理人员的成长；能够缩短产品开发时间；能够缩短产品开发时间；减少总计划费用，提高效率；减少总计划费用，提高效率；项目的安全控制较好。项目的安全控制较好。57商业环境变化对项目管理的影响商业环境变化对项

22、目管理的影响复杂性不确定性竞争性58创新性较强的项目，失败的概率较大：Standish Group对IT产业的8400个项目的调查结果-16%项目实现其目标；50%项目需要补救；34%项目彻底失败59项目失败的原因需求定义需求定义问题比率问题比率团队组织团队组织问题比率问题比率项目运行项目运行问题比率问题比率定性不明确定性不明确进度安排不当进度安排不当决策不力决策不力信息不良信息不良变化因素变化因素15%左右左右10%左右左右8%左右左右5%左右左右4%左右左右人员配置不当人员配置不当责任不明确责任不明确项目经理问题项目经理问题12%左右左右6%左右左右5%左右左右缺乏协调缺乏协调控制不良控制

23、不良沟通不良沟通不良领导不力领导不力敬业精神差敬业精神差11%左右左右7%左右左右6%左右左右6%左右左右5%左右左右合计合计42%左右左右合计合计23%左右左右合计合计35%左右左右国际项目管理发展的趋向 项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理的发展现状当代的项目管理已发展

24、成为：一种方法论 一门学科 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 一个专业 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位 一种职业 职业项目经理 项目管理专业资质认证62案例：项目选择与企业发展-长虹集团63公司背景 创建于创建于1958年年 20世纪世纪70年代开始研制和生产电视机年代开始研制和生产电视机 1973年年“长虹长虹”牌黑白电视机生产牌黑白电视机生产 1985年长虹与日本松下合作，引进自动化彩电年长虹与日本松下合作，引进自动化彩电生产线生产线 1989年以来连续年以来连续13年国内彩电市场占有率第一年国内彩电市场占有率第一 1994年主要业务整合为长虹电器股份有限公司，年

25、主要业务整合为长虹电器股份有限公司，于上海证券交易所上市于上海证券交易所上市64国外投资热潮国外投资热潮环境分析环境分析竞争加剧、市场重构竞争加剧、市场重构长虹获得的先发优势长虹获得的先发优势长虹长虹1993、1996发动发动价格战，市场占有率价格战，市场占有率27%控制成本新产品开发65彩电产业竞争环境（彩电产业竞争环境（1996-1998）分类标准分类标准创新名称创新名称公司公司日期日期显示方式显示方式液晶显示彩电液晶显示彩电河北腾飞公司河北腾飞公司1996.5等离子体彩电等离子体彩电中山嘉华公司中山嘉华公司1998.5屏幕宽高比屏幕宽高比16：9彩电彩电康佳集团康佳集团1998.5产品定

26、位产品定位特价机特价机康佳、康佳、TCL集团集团1998.6控制方式控制方式声控电视机声控电视机中山嘉华公司中山嘉华公司1997.4画面显示方式画面显示方式十画面画中画十画面画中画康惠公司康惠公司1996.7十六画面画中画十六画面画中画厦华公司厦华公司1997.11信号接受方式信号接受方式卫星接收电视机卫星接收电视机创维公司创维公司1997.5661998年，囤积年，囤积76%的的21#彩管、彩管、63%的的25#彩管、彩管、100%的的29#彩管彩管管理成本增加，销售费用增加（从管理成本增加，销售费用增加（从1997上半年上半年1.98亿元上升到亿元上升到1998年上半年的年上半年的3.46

27、亿元），销售收入亿元），销售收入下降下降14.2%多元化经营多元化经营6722 2238 3857 5786 861111111231231341341421420 050 5010010015015019941994199619961998199820002000长虹收入变化图长虹收入变化图68案例：波音公司案例：波音公司以波音以波音777项目为例项目为例 波音波音777是美国波音公司研制的双发是美国波音公司研制的双发宽体客机。宽体客机。1990年年10月月29日正式起动；日正式起动；1994年年6月月12日第日第1架波音架波音777首次试首次试飞；飞；1995年年4月月19日获得欧洲联合适

28、航日获得欧洲联合适航证和美国联邦航空局型号合格证；证和美国联邦航空局型号合格证；1995年年5月月17日首架交付用户美国联日首架交付用户美国联合航空。合航空。69 70产品特点 产品特点：波音777300的载客量与波音747100200相同耗油量减少1/3，维护费用降低40。这可以满足要更换波音747早期型号的客户的需求。71产品背景 市场竞争-Airbus 和MD 市场细分 竞争优势行程舒适度效率灵活性72波音飞机产品系列状态（1995）产品系列首次展示时间定购数量交货飞机数量目前状态7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年199

29、4年101018313202116783870216710101831273010626785752已经退役（1973）已经退役（1983）生产中生产中生产中生产中生产中73波音飞机产品开发时间产品初始设计经历的时间（月）7077277377477577677773639344445485474 波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之间，具有座舱布局灵活、航程范围大和不同型号能满足不断变化的市场需求的特点。在设计初期，波音公司和一些航空公司进行了广泛深入的讨论以确定和开发新飞机的结构布局，包括：美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空

30、公司。它们在航线结构客流量和服务频率方面全方位地代表了各航空公司现有的营运水平。这些航空公司的参与保证了产品最大限度地满足全世界航空公司的需要。设计特点75波音777开发过程的创新支持计算机辅助设计设计建造团队76飞机集成组建职能工程职能飞机部门职能波音777设计建造团队简图77启示1）领导者的认知和视角2）对市场的分析和把握3）技术创新能力4）对风险的承担能力5）组织创新6）全员的创新意识.78进一步改进的方面1)职业路线问题2)业绩评价和激励3)学习如何协同工作4)团队成员的不连续性5).关于国际项目管理专业资质认证关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP（2）IPMA

31、的 ICB与IPMP（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构中国的认证体系及其组织机构关于IPMP考试 IPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义 IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格 IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向 WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要 IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念关于IPMP IPMP C级 以实际案例为导向 注重项目管理核心方法的考核 强调方法的应用 题型为问答题 IPMP D

32、级 注重理论与案例相结合的考核 相对全面的综合考核 题型以选择题和问答题相结合IPMP的能力考核因素（对项目经理的要求）基本能力基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 社会能力社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 方法能力方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 83IPMP的能力考核因素 组织能力：组织能力：公司和项目组织，质量管

33、理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理 个人素质：个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）84对PMBOK和IPMP的正确认识1.知识体系不等于理论体系；2.知识点的联系和系统性；3.它们不是项目管理的最新的东西，不是前沿；4.项目管理的知识与中国的情况相结合的问题。

34、项目管理的职业道路 项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100300万美金的项目 项目经理：负责一个3002500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目项目经理挑选标准 人际领导技能 口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 统筹规划的能力 责任心和可靠性目前的现状 项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组 负责着超过5亿美元的项目 项目规模从100万美元到上亿美元不等 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式讨 论 结合一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性,分析如何才能使得项目管理走向成功。