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1、某机械制造有限公司某机械制造有限公司月度绩效考核方案宣导月度绩效考核方案宣导一、企业推行绩效管理的目的一、企业推行绩效管理的目的企业进行绩效管理的目的有二：企业进行绩效管理的目的有二：一为通过绩效管理，确保企业的年度、一为通过绩效管理，确保企业的年度、月度经营目标的实现，确保部门年度、月月度经营目标的实现，确保部门年度、月度各项工作目标的实现；度各项工作目标的实现；二为通过绩效管理，找出员工的短板，二为通过绩效管理，找出员工的短板，通过有效的培训和指导，提升员工的工作通过有效的培训和指导，提升员工的工作能力，从而使员工更好地为企业服务。能力，从而使员工更好地为企业服务。二、绩效管理流程图（闭环

2、）二、绩效管理流程图（闭环）组织组织目标目标绩效计划绩效计划制制 订订绩效辅导绩效辅导沟沟 通通绩效考核绩效考核评评 价价绩效目标绩效目标提提 升升绩效结果绩效结果应应 用用沟通贯穿每一个环节，目的是为了绩效提升、工作改进！沟通贯穿每一个环节，目的是为了绩效提升、工作改进！1、考核目的、考核目的 为充分调动各级管理人员的工作积极性、主动性和创造性，确保公司及各部门经营目标、核心职能及月度重点工作全面完成2、考核范围、考核范围各职能部门管理人员三、具体考核方案三、具体考核方案3、考核组织考核组织为保障绩效考核工作得以顺利推行，公司成立绩效考核领导小组（简称考核小组），负责考核方案的制订、完善及日

3、常考核监督和考核结果的审定。4、考核工资设定、考核工资设定 按照岗位级别、岗位工作性质，为每一位参与考核的人员设定考核工资基数，与考核结果挂钩发放。具体见考核人员定薪表。5、考核办法、考核办法（1）考核主体思路：）考核主体思路：为充分发挥各部门负责人的管理职能，公司实施层级考核管理，具体如下：考核小组对各部门负责人进行考核。考核的主要形式是自行拟定、考核小组审核通过的工作计划。部门负责人以下人员均由部门负责人直接考核打分，考核依据是个人岗位职责，即主要对个人岗位职责的履行进行考核。员工日常行为规范、行政管理体制、安全文明生产、个人素养、执行力、团队协作、工作投诉等都作为辅助考核内容，由行政部采

4、取抽检、定检的方式直接考核。但考核原则仍是考核部门负责人，并责成部门负责人考核下属主要责任人。（2）月度工作计划中包含的内容月度工作计划中包含的内容 管理指标管理指标“管理指标”根据部门月度重点工作、部门关键职能履行、本月临时工作等，由考核对象自行拟定。其中，指标的设定须基于SMART原则，即工作内容应目标明确、可衡量、有难度但可实现、目标与岗位有相关性、并有时间限制。能量化的指标应尽量量化成时间、成本、质量、数量、人员等；不能量化的，应尽量细化成可以评估的关键控制点、完成效果等，再对关键控制点、完成效果进行量化。“管理指标”总分为90分，每项工作内容的扣分不超过权重总分。指令性工作指令性工作

5、“指令性工作”由分管领导或董事长指定当月该部门需完成的重点工作，以及会议决议中指定的工作内容。“指令性工作”总分为10分，考核加减分不超过权重总分。月度工作计划表月度工作计划表 执行人：执行人：执行时间：执行时间：年年 月月指标类指标类别别目标任务目标任务关键指标关键指标完成期限完成期限指标说明指标说明评估标准评估标准评估来评估来源源所占权所占权重（分重（分值）值）完成完成情况情况自评自评管理指标（管理指标（9090分）分）个人重点个人重点工作工作组织工作组织工作督导工作督导工作指令性工作指令性工作（1010分）分）责任人自评及理由填报说明：填报说明：1 1、表格中、表格中“个人重点工作个人重

6、点工作“是指本人亲自完成的或参与完成的工作，依据公司重点工作、岗位职责和年度重点工作分解是指本人亲自完成的或参与完成的工作，依据公司重点工作、岗位职责和年度重点工作分解制定；制定；“组织工作组织工作”是指通过本人组织、沟通协调而由下属（下属机构）负责完成的工作：是指通过本人组织、沟通协调而由下属（下属机构）负责完成的工作：“督导工作督导工作”是指由下属是指由下属（或下属机构）完成，本人只参与对过程指导和对结果的审核的工作（或下属机构）完成，本人只参与对过程指导和对结果的审核的工作2 2、各项、各项“管理指标管理指标”须基于须基于SMARTSMART原则设定，即工作内容应目标明确、可衡量、有难度

7、但可实现、目标与岗位有相关性、原则设定，即工作内容应目标明确、可衡量、有难度但可实现、目标与岗位有相关性、并有时间限制。能量化的指标应尽量量化成时间、成本、质量、数量、人员等；不能量化的，应尽量细化成可以评估的并有时间限制。能量化的指标应尽量量化成时间、成本、质量、数量、人员等；不能量化的，应尽量细化成可以评估的关键控制点、完成效果等，再对关键控制点、完成效果进行量化。关键控制点、完成效果等，再对关键控制点、完成效果进行量化。3 3、“管理指标管理指标”的的“评估标准评估标准”，最小扣分标准为，最小扣分标准为“1 1分分”；每项工作内容的具体考核标准须对该项工作的权重总分进；每项工作内容的具体

8、考核标准须对该项工作的权重总分进行合理、完全分解。行合理、完全分解。（3）月度工作计划考评流程月度工作计划考评流程 每月1日前，各考核对象依据上述“月工作计划中应包含的内容”，拟定月度工作计划，提交行政人事部，由考核小组会议审定后执行；每月3日前，各考核对象填写上月度工作计划详细完成情况，并自评得分后，提交行政人事部；每月8日前，行政人事部跟踪检查各考核对象上月工作计划完成情况，提出考核建议，并提交至各部门分管领导进行考评；每月12日前，考核小组会议审定各考核对象月度考核最终得分，并注明项目加减分理由，张榜公布。（4）部门负责人对下属人员的考核部门负责人对下属人员的考核1、部门负责人对下属人员

9、的考核，依据个人岗位职责的履行直接考核打分。2、每月3日前，各部门负责人对下属员工进行考评，考评得分提交行政人事部汇总。3、每月15日前，行政人事部张榜公布当月员工考勤、考评汇总表。人事助理岗位考核细则人事助理岗位考核细则考核指标考核指标工作内容工作内容考核细则考核细则得分得分岗位职责（90分）1、负责各部门员工入职、转正、异动、离职手续办理工作办理及时，无投诉；每投诉一起，扣2分2、负责空缺岗位的招聘工作及时满足用人需求，招聘周期内未到位，少一人扣2分3、负责编制、分析、上报公司人事报表每月8日前上交人事月报表，无差错；未按时上交扣2分，出现差错没处扣1分；无人事分析扣2分4、负责组织签订、

10、续签劳动合同和相关协议。及时办理员工工伤保险。合同签订及时，出现差错，每次扣5分；工伤保险办理出现差错，每次扣2分；5、负责新员工入职培训工作每月至少组织一次新员工培训，缺失扣5分6、离职员工面谈每月提交离职面谈报告，缺失扣2分；无原因分析和建议，扣3分7、负责员工考勤考评汇总、公布每月15日前公布员工考勤考评汇总，延时扣2分；考勤出差错，每处扣2分；临时性工作（10分）完成上级临时交办的工作（5）工作计划及岗位职责考核指标如何量化？）工作计划及岗位职责考核指标如何量化？绩效考核指标量化管理的4321法则：4：4个标尺：数量、质量、成本、时间个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必

11、须有标准，有衡量尺度，衡量标准主衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如

12、人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。3：3个步骤：量化、细化、流程化个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。化。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，

13、可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。进行打分评估。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值。这

14、种岗位可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。2：2个答案：结果和行动个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？对于比较含混的目标，如加大管理力度等，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动

15、的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？可采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。如：提高“人员对企业文化认同度”，我们就可以两管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会

16、长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。其次是看行动：为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤？我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。1：1个原则

17、：个原则：SMART原则原则 SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；

18、HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。相互关连的：目标必须是关联

19、的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。通过通过4321法法则则设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量设定职能部门目标，就可以比较容易的

20、做到量化和可衡量。化和可衡量。6、考核工资的设定及挂钩兑现考核工资的设定及挂钩兑现 按照岗位级别、岗位工作性质，为每一位参与考核的人员设定一个考核工资基数。考核结果兑现方式如下：各部门负责人在对本部门人员进行考评时，必须强制正态分布等级，即即A等不得超过本部门总人数的等不得超过本部门总人数的10%（不足（不足10%可按可按1人计算人计算）；B等不得超过本部门总人数的等不得超过本部门总人数的80%；C等须超过本部门总人数等须超过本部门总人数的的10%；D等人数不限，根据员工具体工作表现评定等人数不限，根据员工具体工作表现评定。等级等级分数分数评定标准评定标准结果应用结果应用A等95（含）分以上综

21、合表现优秀95-97分，享受绩效工资的105%；97.5-99分，享受绩效工资的110%；99.5分及以上，享受绩效工资的115%；B等90（含）-94.5（含）分综合表现良好 享受全额绩效工资，不奖不扣C等80（含）-89.5（含）分综合表现一般87.5-89.5分，享受绩效工资的95%；85-87分，享受绩效工资的90%；82.5-84.5分，享受绩效工资的85%；80-82分，享受绩效工资的80%。D等80分以下综合表现差不享受当月绩效工资。7、绩效工资否决项绩效工资否决项1、被行政警告一次，享受当月应得绩效工资的50%；记过一次不享受当月绩效工资。2、当月旷工半天，享受当月应得绩效工资

22、的50%；旷工一天及以上，不享受当月绩效工资。3、当月因个人原因休假超过13天，不享受当月绩效工资。4、不支持本考核方案，或有对本考核方案执行起反作用行为的，不享受绩效工资。8、其它说明、其它说明1、考核得分最小计算单位为1分。2、员工月度考核得分原则上不得超过100分。如考核对象当月做出了特殊贡献需要加分，由考核小组会议审定。1、持续沟通、持续沟通 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。从绩效目标的制订、到工作执行过程中的指导与跟踪、执行过程存在问题的及时反馈与指导、考核期末的评价结论及改进（提升）计划，每个环节都需要部门负责人与下属员工进行不断的、充分的沟通，否则，

23、最后的考核结果肯定起不到绩效改进的作用。工作执行过程管理需特别注意随时发现问题、随时工作执行过程管理需特别注意随时发现问题、随时指正和帮助改进，并及时记录，以便员工绩效提升，指正和帮助改进，并及时记录，以便员工绩效提升，而不是平时不说、而不是平时不说、“秋后算帐秋后算帐”。四、考核中应注意的问题四、考核中应注意的问题 2、认识问题、认识问题 部分员工认为考核工作就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中将使被考核者产生抵触与排斥情绪。因此，在正式进行部门员工考核之前，要反复宣导考核工作的目的。并通过让员工参与部门考核方案的制订、参与岗位说明书或工作计划的制订，通过持续不断的沟通，让员工

24、看到考核的结果实际上是帮助他提升了能力，改善了工作绩效，从而消除顾虑。3、为了明确区分员工之间的绩效差异，考评打分需采用强制分布法，即部门所有的员工都部门所有的员工都必须被单线地排列在一条纵向线段上。必须被单线地排列在一条纵向线段上。4、为防止在考核期末打分时与员工发生意见分歧，各部门负 责人需做好员工考核期间表现记录。以防期末打分时，出现凭以往工作业绩、近期表现、第一印象、亲疏关系、以偏概全等现象。5、为了体现考核工作的公平、公正，部门负责人对全体员工打分的时候应把握同一个尺度，以免出现宽严误差。谢谢！你只闻到我的香水，却没看到我的汗水。你只闻到我的香水，却没看到我的汗水。你否定我的现在，我决定我的未来！你否定我的现在，我决定我的未来！你嘲笑我一无所有，不配去爱，我可怜你总你嘲笑我一无所有，不配去爱，我可怜你总是等待。是等待。你可以轻视我们的年轻，我们会证明这是谁你可以轻视我们的年轻，我们会证明这是谁的时代。的时代。梦想是注定孤独的旅行，路上少不了质疑和梦想是注定孤独的旅行，路上少不了质疑和嘲笑，嘲笑，但那又怎样？但那又怎样？哪怕遍体鳞伤，也要活得漂亮！哪怕遍体鳞伤，也要活得漂亮！