薪酬管理培训课件.pptx

1、薪酬？心愁！薪酬？心愁！老板愁！引子 员工愁！HR愁！两难的薪酬体系两难的薪酬体系!薪酬认识的发展历程薪酬认识的发展历程构成基本工资基本工资浮动工资奖金基本工资浮动工资奖金长期激励福利现金收入长期激励福利绩效认可职业发展薪资薪资Salary薪酬薪酬Compensation全面薪酬全面薪酬Total Compensation全面报酬全面报酬Total Reward从人力资源、组织体系和业务计划三条路径落实企业发展战略，最终将人力从人力资源、组织体系和业务计划三条路径落实企业发展战略，最终将人力资源政策落脚于资源政策落脚于3P+M（person/position/performance）的薪酬框架

2、设计中。）的薪酬框架设计中。任务/目标确定年度业务计划企业发展战略薪酬管理绩效评价岗位评价工作分析员工培训与开发组织设计人员招聘人员评价与配置人力资源规划6薪点表实例 外部竞争外部竞争 （薪酬水平）（薪酬水平）内部内部公平公平 （工资等级）（工资等级）激励性激励性 （绩效工资）（绩效工资）确定确定企企业薪业薪酬酬原则与原则与策略策略岗位岗位评价评价1任职任职能力能力2薪酬市场薪酬市场调查调查3价值价值平衡平衡4薪酬薪酬模式模式5薪酬薪酬结构结构6薪酬薪酬制度制度设计设计78薪酬管理薪酬管理薪酬战略管理薪酬战略管理薪酬激励模式薪酬激励模式福利制度设计福利制度设计9企业薪酬的战企业薪酬的战略性管理

3、略性管理整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施薪酬外部竞争力：薪酬水平薪酬外部竞争力：薪酬水平薪酬内部公平性：薪酬制度薪酬内部公平性：薪酬制度101.1 整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）一、薪酬的定义一、薪酬的定义 广义：包括物质的和精神的，货币的和非货币的；广义：包括物质的和精神的，货币的和非货币的；一般：货币收入，以及各种具体的服务和福利之和；一般：货币收入，以及各种具体的服务和福利之和；二、薪酬的形式二、薪酬的形式 基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬，反映了岗位或技能的价基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬，反映了岗位或技能的价值，

4、忽略员工的个体差异。基于四点事实调整基本工资。值，忽略员工的个体差异。基于四点事实调整基本工资。绩效工资：根据过去的工作行为和已取得的工作业绩，随员工的工作绩效工资：根据过去的工作行为和已取得的工作业绩，随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。相当于奖金。表现及其业绩的变化而调整。相当于奖金。激励工资：也与业绩挂钩，但有一定的弹性，影响未来的行为，可以激励工资：也与业绩挂钩，但有一定的弹性，影响未来的行为，可以是长期的，也可以是短期的，可以与个人挂钩，也可以与团队或企业整体是长期的，也可以是短期的，可以与个人挂钩，也可以与团队或企业整体业绩挂钩，还可以与混合为一体的业绩挂钩。分为短期激励工资（特

5、殊的业绩挂钩，还可以与混合为一体的业绩挂钩。分为短期激励工资（特殊的标准）和长期激励工资（高层管理人员和高级专业技术人员的股份或红标准）和长期激励工资（高层管理人员和高级专业技术人员的股份或红利）。利）。员工福利保险与服务：占到总成本的员工福利保险与服务：占到总成本的30%。111.1 整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）三、制定薪酬战略的意义（支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势）三、制定薪酬战略的意义（支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势）四、薪酬战略与薪酬制度的关系（服从和服务于企业经营战略和目标）四、薪酬战略与薪酬制度的关系（服从和服务于企业经营战略和目标）五、薪酬战略的目标五

6、、薪酬战略的目标 1.效率：优先目标。可分解为三个：效率：优先目标。可分解为三个：1）劳动生产率提高的程度；）劳动生产率提高的程度；2）产）产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；3）劳动力（人工）成本的增长）劳动力（人工）成本的增长程度。程度。2.公平：基础，必须确保的目标；三个方面：公平：基础，必须确保的目标；三个方面：1）对外的公平；）对外的公平；2）对内）对内的公平；的公平；3）对员工的公平；）对员工的公平；4）程序公平）程序公平 3.合法合法121.1 整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）六、薪酬战略的构成六、薪酬战略的构成 （一）内部一致性（一

7、）内部一致性 （二）外部竞争性（二）外部竞争性 （三）员工贡献率（三）员工贡献率 （四）薪酬体系管理（四）薪酬体系管理 七、基于战略的薪酬体系七、基于战略的薪酬体系 （一）根本目的：（一）根本目的：1.促进企业的可持续发展（解决三方面的矛盾）；促进企业的可持续发展（解决三方面的矛盾）；2.强化企业的核心价值观；强化企业的核心价值观；3.支持企业战略的实施；支持企业战略的实施；4.培育和增强企业的核培育和增强企业的核心能力；心能力；5.有利于营造响应变革和实施变革的文化；有利于营造响应变革和实施变革的文化；（二）三个层面（二）三个层面（战略、制度、技术）战略、制度、技术）八、薪酬战略设计的技术（

8、从工作分析开始）八、薪酬战略设计的技术（从工作分析开始）九、交易收益与关联收益九、交易收益与关联收益 交易收益大，强调现金和福利形式。交易收益大，强调现金和福利形式。关联收益大，注重员工的社会心理需求关联收益大，注重员工的社会心理需求131.1 整体薪酬战略的制定与实施（能力要求）一、构建企业薪酬战略的基本步骤一、构建企业薪酬战略的基本步骤1.评价整体性薪酬战略的内涵（内外部环境）评价整体性薪酬战略的内涵（内外部环境）2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应（重点看表使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应（重点看表5-1）3.将企业整体性薪酬战

9、略的目标具体化将企业整体性薪酬战略的目标具体化4.重新衡量与调整重新衡量与调整 五种薪酬决策：薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪五种薪酬决策：薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。酬管理。二、影响薪酬战略的因素分析二、影响薪酬战略的因素分析1.企业文化与价值观（反作用）企业文化与价值观（反作用）2.社会政治环境与经济形势社会政治环境与经济形势3.来自竞争对手的压力来自竞争对手的压力4.员工对薪酬的期望员工对薪酬的期望5.工会组织的作用工会组织的作用6.薪酬在整个人力资源管理中的地位与作用薪酬在整个人力资源管理中的地位与作用7.财务承受能力财务承受能力141.1 整体

10、薪酬战略的制定与实施（能力要求）三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断1.所提出的各项决策能否为企业创造价值所提出的各项决策能否为企业创造价值2.薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响3.企业薪酬体系与其他人力资源模块之间的适应性和配套性企业薪酬体系与其他人力资源模块之间的适应性和配套性4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性企业薪酬体系运行的系统性和可靠性四、薪酬战略的正确定位（何者为第一性的问题）四、薪酬战略的正确定位（何者为第一性的问题）三个推论三个推论发展阶段发展阶段人才管理特点人才

11、管理特点薪酬策略薪酬策略开创期高度灵活，吸引外部人才为主。因人设岗基本薪酬低于市场平均水平，高弹性，强调长期回报成长期需要大量有发展潜力的员工，开始注重内部培养，重视核心人才的激励，打造高效的管理团队开始建立规范的薪酬体系，关注内部公平性，薪酬弹性比较高成熟期鼓励健康的人才流动，通过轮岗实现工作丰富化。激发老员工的灵活性，更新技能薪酬体系比较规范，短期与长期激励并重；薪酬体系要有包容性；薪酬稳定性强衰退期规划劳动力缩减计划，员工的转型和精简，保持过渡期的稳定性严格的控制成本，提高薪酬的弹性161.2 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（知识要求）一、现代西方工资决定理论（从宏观上说明社会上的薪酬水

12、平是如何确定一、现代西方工资决定理论（从宏观上说明社会上的薪酬水平是如何确定的）的）1.边际生产力工资理论（雇主雇佣的最后的那个工人所增加的产量决定了付给该工人的工边际生产力工资理论（雇主雇佣的最后的那个工人所增加的产量决定了付给该工人的工资）资）2.均衡价格工资理论（劳动力需求和供给均衡时的价格）均衡价格工资理论（劳动力需求和供给均衡时的价格）3.集体谈判工资理论（劳动力市场劳资双方在谈判中交涉力量的对比）集体谈判工资理论（劳动力市场劳资双方在谈判中交涉力量的对比）4.人力资本理论（受培训后的收入应该比没有受培训的高）人力资本理论（受培训后的收入应该比没有受培训的高）二、对劳动力供求模型的理

13、论修正（解释个别企业或劳动者做出的决策和二、对劳动力供求模型的理论修正（解释个别企业或劳动者做出的决策和选择）选择）一）对劳动力需求模型修正的三种理论一）对劳动力需求模型修正的三种理论1.薪酬差异理论（工作岗位的差异性决定了薪酬的差异）薪酬差异理论（工作岗位的差异性决定了薪酬的差异）2.效率工资理论（高薪酬可能提高企业效率）效率工资理论（高薪酬可能提高企业效率）3.信号工资理论（不同的薪酬体系传递出不同的信号，吸纳不同的应聘者）信号工资理论（不同的薪酬体系传递出不同的信号，吸纳不同的应聘者）二）对劳动力供给模型修正的三种理论二）对劳动力供给模型修正的三种理论1.保留工资理论（应聘者内心的工资底

14、线）保留工资理论（应聘者内心的工资底线）2.劳动力成本理论（培训、学历和经验与薪酬成正比）劳动力成本理论（培训、学历和经验与薪酬成正比）3.岗位竞争理论（劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用）岗位竞争理论（劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用）三、工资效益理论（工资效益是决定工资水平的重要依据）三、工资效益理论（工资效益是决定工资水平的重要依据）171.2 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（知识要求）四、薪酬水平和薪酬竞争力的含义四、薪酬水平和薪酬竞争力的含义 薪酬水平（工资率）是企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均薪酬水平（工资率）是企业支付给不同岗位员工各

15、类薪酬之和的平均数；数；薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系；薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系；影响企业薪酬水平的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织影响企业薪酬水平的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素；三大因素；薪酬水平的控制达到两大目标：薪酬水平的控制达到两大目标：1.企业劳动力成本的控制；企业劳动力成本的控制；2.各类专各类专门人才和员工的吸纳和维系。门人才和员工的吸纳和维系。181.2 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（能力要求）一、跟随型薪酬策略（与市场大致相当）一、跟随型薪酬策略（与市场大致相当）二、领先型薪酬策略（领先于市场）二、领先型薪酬策略（领先于

16、市场）三、滞后型薪酬策略（落后于市场）三、滞后型薪酬策略（落后于市场）四、混合型薪酬策略（根据岗位不同或薪酬形式有所差异）四、混合型薪酬策略（根据岗位不同或薪酬形式有所差异）岗位工资各项固定津贴年度奖金各种福利某公司薪酬构成+=市场薪酬构成Comp1（基本工资）Comp2（固定薪酬）Comp3（总现金收入）Comp5（总薪酬）示例示例长期激励+Comp4(现金总收入+长期激励现值)示例示例 211.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（知识要求）一、激励理论（促进被管理对象产生某种特定动机，并按照组织所需要的一、激励理论（促进被管理对象产生某种特定动机，并按照组织所需要的方式行为，以实现组

17、织目标）方式行为，以实现组织目标）1.需要层次论（生理、安全、社会、自尊、自我实现）需要层次论（生理、安全、社会、自尊、自我实现）2.双因素理论（满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子）双因素理论（满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子）3.需要类别理论（成就需要、权力需要和亲和需要）需要类别理论（成就需要、权力需要和亲和需要）4.期望理论（动机期望理论（动机=效价效价*期望期望*工具）工具）二、分享理论（员工报酬多少与企业利润直接相关）二、分享理论（员工报酬多少与企业利润直接相关）1.无保障工资的纯利润分享无保障工资的纯利润分享2.有保障工资的部分利润分享有保障工资的

18、部分利润分享3.按利润的一定比重分享按利润的一定比重分享4.年中或年终一次性分红年中或年终一次性分红三、企业激励措施（图三、企业激励措施（图5-10）1.内部激励（为了自我实现，没有外力驱使）内部激励（为了自我实现，没有外力驱使）2.外部激励（外界的需求和外力作用）外部激励（外界的需求和外力作用）四、企业各类人员薪酬分配的难点（研发人员、高级主管、销售人员）四、企业各类人员薪酬分配的难点（研发人员、高级主管、销售人员）五、企业薪酬制度的评价（目的、特征）五、企业薪酬制度的评价（目的、特征）221.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（能力要求）一、薪酬制度的评价一、薪酬制度的评价 1.员工

19、薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查 2.调查分析调查分析3.对工资方案进行评价对工资方案进行评价1）对工资方案管理状况的评价）对工资方案管理状况的评价2）对工资方案明确性的评价）对工资方案明确性的评价3）对工资方案能力性的评价）对工资方案能力性的评价4）对工资方案激励性的评价）对工资方案激励性的评价5）对工资方案安全性的评价）对工资方案安全性的评价二、薪酬制度的完善与创新二、薪酬制度的完善与创新三、应用实例三、应用实例23建立内部公平性的过程功能性组织范围责任技能和知识详细的岗位说明书知识之广度N知识之深度ABCDE岗位评估工具与薪酬相关的等级结构基于小组评估 25薪酬激励模式薪酬激励模式的选择

20、与设计的选择与设计经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计股票期权的设计股票期权的设计期股制度的设计期股制度的设计员工持股制度的设计员工持股制度的设计特殊群体的薪酬制度设计特殊群体的薪酬制度设计262.1 经营者年薪制的设计（知识要求）一、经营者年薪制的概念一、经营者年薪制的概念二、经营者年薪制的特点（目的？意义？）二、经营者年薪制的特点（目的？意义？）1.将经营者利益与职工利益分离，确保所有者的利益将经营者利益与职工利益分离，确保所有者的利益2.强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性3.体现企业经营者的工作特点体现企业经营者的工作特点4.使经营者的收入公

21、开化、规范化使经营者的收入公开化、规范化272.1 经营者年薪制的设计（能力要求）一、年薪制的范围与对象一、年薪制的范围与对象1.何种企业可以实施（国有企业？）何种企业可以实施（国有企业？）2.实行年薪制的范围（三种意见）实行年薪制的范围（三种意见）1）董事长、总经理、党委书记；）董事长、总经理、党委书记；2）企业的法人代表；）企业的法人代表；3）扩大到经营集团的全体成员（如：）扩大到经营集团的全体成员（如：N模式包括经营集团和企业董事会、企业党组织的正模式包括经营集团和企业董事会、企业党组织的正副职及其监事会、企业工会的正职）副职及其监事会、企业工会的正职）模式模式要求要求S模式在该地区依法

22、设立的市属国有全资企业、国有独资企业、国有控股的有限责任公司和股份优先公司，其他企业可以参照执行；N模式在该地区依法设立的国有企业及其国有资产占控股地位的股份制企业Y模式由该地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质较高，效益较好、有一定发展潜力的国有（集体）控股的股份制企业和国有（集体）企业282.1 经营者年薪制的设计（能力要求）二、经营者年薪的支付形式和构成（基本收入和效益收入）二、经营者年薪的支付形式和构成（基本收入和效益收入）一）经营者年薪的支付形式一）经营者年薪的支付形式1.基本年薪基本年薪+效益年薪效益年薪2.基本年薪基本年薪+效益年薪（用于购买

23、本企业股份）效益年薪（用于购买本企业股份）3.基本年薪基本年薪+认股权认股权二）经营者年薪的结构模式二）经营者年薪的结构模式1.年薪收入年薪收入=基薪收入基薪收入+风险收入风险收入+年功收入年功收入+特别年薪奖励特别年薪奖励2.年薪收入年薪收入=基本年薪基本年薪+增值年薪增值年薪+奖励年薪奖励年薪3.年薪收入年薪收入=年薪工资年薪工资+风险工资风险工资+重点目标责任工资重点目标责任工资292.1 经营者年薪制的设计（能力要求）三、经营者基本年薪的确定（竞争性企业根据市场价格，协商确定；垄断三、经营者基本年薪的确定（竞争性企业根据市场价格，协商确定；垄断性企业根据企业规模实行岗位系数年薪制）性企

24、业根据企业规模实行岗位系数年薪制）（一）分类定级综合指标模式（先分类，后定级，由若干指标综合确定）（一）分类定级综合指标模式（先分类，后定级，由若干指标综合确定）（二）单一企业规模类型绝对水平（按企业规模单个指标确定绝对额）（二）单一企业规模类型绝对水平（按企业规模单个指标确定绝对额）小型企业不高于小型企业不高于1.51.5万，中型企业不高于万，中型企业不高于2.42.4，大型企业不高于，大型企业不高于3 3万；万；（三）单一企业规模类型系数（按企业规模单个指标设定系数）（三）单一企业规模类型系数（按企业规模单个指标设定系数）经营者基本收入经营者基本收入=（0.4w1+0.6w20.4w1+0

25、.6w2）*2 2*R R模式模式要求要求F模式本地区职工平均工资的40%加上本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数。小型企业1倍，中型企业2倍，大型企业3倍。B模式(w1+w2)/2*(C+D)*P*SY模式将总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标移动加权平均数确定六个档次，再按经营者年薪的一定比例确定其他经营者的基本年薪302.1 经营者年薪制的设计（能力要求）（四）（四）.单一所有者权益指标确定岗位系数（按企业所有者权益指标分档确定岗单一所有者权益指标确定岗位系数（按企业所有者权益指标分档确定岗位系数，与人均工资比）位系数，与人均工资比）年薪工资年

26、薪工资=企业本年度职工人均收入企业本年度职工人均收入*岗位系数岗位系数（五）单一企业规模倍数（按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定）（五）单一企业规模倍数（按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定）年薪工资年薪工资=企业本地区职工人均收入企业本地区职工人均收入*企业规模企业规模（六）单一企业净利润指标（按照企业净利润指标分档确定）（六）单一企业净利润指标（按照企业净利润指标分档确定）根据企业上年度利润划分档次根据企业上年度利润划分档次312.1 经营者年薪制的设计（能力要求）（续）四、经营者效益年薪的确定（与其说是模式，不如说是案例）四、经营者效益年薪的确定（与其说是模式，不如说是案例）1

27、.G1.G模式（认为经营者的效益收入即风险收入，经营者完成核定的利润后，从超模式（认为经营者的效益收入即风险收入，经营者完成核定的利润后，从超额利润中分档提取效益年薪）额利润中分档提取效益年薪）2.S2.S模式（效益收入模式（效益收入=增值年薪增值年薪+奖励年薪奖励年薪 ）增值年薪根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法核算，一般不超过基本年薪的3倍。奖励年薪是企业规模大小、企业的经营环境和当年的主要经济指标增长情况满足一定条件时，进行奖励。3.Y3.Y模式（效益收入模式（效益收入=增值年薪增值年薪+奖励年薪奖励年薪 ）奖励年薪按照企业发展后劲情况确定；4.Wh4.Wh模式（效益收入模式

28、（效益收入=风险收入风险收入+年功收入年功收入+特别奖励）特别奖励）5.WX5.WX模式（效益收入模式（效益收入=风险工资风险工资+重点目标责任奖励）重点目标责任奖励）322.1 经营者年薪制的设计（能力要求）（续）五、经营者年薪的支付与列支渠道五、经营者年薪的支付与列支渠道模式模式要求要求S模式基本年薪列入成本，按月以现金形式支付；增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，以企业一次性以现金形式支付；奖励年薪从税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。WH模式基薪收入由所在企业按月以现金支付，年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。J模式基本收入按月支

29、付，年终按照全部应得年薪依次统一兑现的方式支付N模式平时按照不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核情况结算兑现。332.1 经营者年薪制的设计（能力要求）（续）六、风险抵押金六、风险抵押金七、企业领导班子其他成员的工资收入七、企业领导班子其他成员的工资收入模式模式要求要求G模式风险收入的提取50%存入专户，离任时退还N模式按基础年薪标准的50%缴纳；年末考核后兑现Y模式以基本年薪的2倍缴纳，离任时发还WX模式按照一定比例缴纳，每年风险收入的20%-50%增加J模式没有规定模式模式要求要求N模式执行企业内部的工资分配制度Y模式经营者年薪的40%-60%，按岗位和业绩确定J模式执行内部制度，低

30、于年薪的70%范围内按照责任、贡献确定T模式按照系数，法人代表为1，党组织正职为0.8.其他0.6-0.8342.2 股票期权的设计（知识要求）一、股票期权的概念一、股票期权的概念二、股票期权的特点二、股票期权的特点1.是权利而非义务是权利而非义务2.无偿赠送无偿赠送3.股票需支付对价股票需支付对价4.不确定的预期收入，企业没有现金支出不确定的预期收入，企业没有现金支出5.将企业资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现了双方的利益一致将企业资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现了双方的利益一致三、股票期权的产生发展情况三、股票期权的产生发展情况国外经理人员的薪酬计划：国外

31、经理人员的薪酬计划：基本工资奖金津贴股票/期权短期激励长期激励352.2 股票期权的设计（能力要求）一、参与范围：一般来说主要是公司的经理，趋势是日益扩大一、参与范围：一般来说主要是公司的经理，趋势是日益扩大二、股票期权的行权价二、股票期权的行权价1.低于现值（会稀释了股东权益，激励效果不佳）低于现值（会稀释了股东权益，激励效果不佳）2.高于现值（压力更大）高于现值（压力更大）3.等于现值等于现值三、股票期权的行使期限三、股票期权的行使期限一般为一般为10年，强制持有期为年，强制持有期为3-5年年四、赠与时机与授予数量四、赠与时机与授予数量一）赠与时机：一般在受聘、升职或每年一次的业绩评价下获

32、得授予一）赠与时机：一般在受聘、升职或每年一次的业绩评价下获得授予二）授予数量：三种方法二）授予数量：三种方法1.利用利用black-scholes模型，根据期权的价值推算出份数模型，根据期权的价值推算出份数2.根据要达到的目标决定期权数量根据要达到的目标决定期权数量3.利用经验公式，根据期权的价值推算出份数，其中经验公式为：利用经验公式，根据期权的价值推算出份数，其中经验公式为：期权份数期权份数=期权薪酬的价值期权薪酬的价值/（期权行使价格（期权行使价格*5年平均利润增长率）年平均利润增长率）三）其他注意点：三）其他注意点：1.通常没有下限，但有些公司有上限通常没有下限，但有些公司有上限2.

33、为获受人私有，不得转让。为获受人私有，不得转让。362.2 股票期权的设计（能力要求）（续）五、股票期权行权所需股票来源五、股票期权行权所需股票来源1.公司发行新股票公司发行新股票2.通过留存股票账户回购股票（留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部通过留存股票账户回购股票（留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，不再由股东持有，其性质为已发行但不在外流通的股票）分，不再由股东持有，其性质为已发行但不在外流通的股票）六、股票期权的执行方法六、股票期权的执行方法1.现金行权现金行权2.无现金行权无现金行权3.无现金行权并出售无现金行权并出售七、对股票计划的管理七、对股票计

34、划的管理两级管理：董事会、监督管理制度两级管理：董事会、监督管理制度少了一个重要部分，生效的前提条件!372.3 期股制度的设计（知识要求）一、含义一、含义二、特点二、特点1.当期购买，完整权益未来兑现当期购买，完整权益未来兑现2.可以购买或通过赠予、奖励等方式获得可以购买或通过赠予、奖励等方式获得3.当期前不能转让或兑现，既有激励作用，又有约束作用当期前不能转让或兑现，既有激励作用，又有约束作用三、股票期权与期股的区别三、股票期权与期股的区别比较项目比较项目区别区别期股期权购买时间当期购买，权益未来兑现未来购买，即买即卖获取方式购买、赠予、奖励只能出资购买约束机制既有激励，也有约束只有激励作

35、用适用范围所有企业上市公司382.3 期股制度的设计（能力要求）一、经营者期股的政策含义和原则一、经营者期股的政策含义和原则二、期股的适用范围二、期股的适用范围三、期股激励的对象三、期股激励的对象四、期股激励的主体四、期股激励的主体五、期股的形成（来源）五、期股的形成（来源）1.改制的基础上调整股本结构改制的基础上调整股本结构2.股权转让股权转让3.增资扩股增资扩股4.业绩延期兑现转换业绩延期兑现转换六、经营者期股的获取方式和数量六、经营者期股的获取方式和数量1.现金购买或以一定的资产抵押现金购买或以一定的资产抵押2.限额与购买股份的出资额或者抵押财产的多少成比例限额与购买股份的出资额或者抵押

36、财产的多少成比例七、经营者期股红利兑现及用途七、经营者期股红利兑现及用途八、期股变现或终止服务的处理八、期股变现或终止服务的处理 39补充阅读 增值收益权增值收益权持有风险持有风险股权表决权股权表决权享受贴息享受贴息资金即期投入资金即期投入现股激励现股激励期股激励期股激励股票期权股票期权相同：三种激励方式都能使经理人获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值。区别：持有风险：现股激励和期股激励具有一定的风险，股票期权则无需承担风险。一旦经理人接受了现股激励或期股激励，就必须购买股权，当股票贬值时，经理人要承担相应的损失，因此，具有一定的风险性；而股票期权则不然，当股票贬值时，经理人

37、可以放弃行使权利，规避风险。股权表决权：在现股激励中，由于股权发生了实际的转移，因此持有股权的经理人具有股权相应的表决权；在期股和期权激励中，当股权尚未发生转移时，经理人一般不具有股权对应的表决权。资金即期投入：在现股激励中，不管经理人是受到奖励还是购买而得到股权，实际上都在即期投入了资金。而期股和期权都是约定在未来某个时期经理人投入资金。享受贴息：在期股激励和期权激励中，经理人在远期购买股权时，购买价格参照即期价格确定，同时从即期起享受股权的增值收益权，实际上相当于经理人获得了购股资金的贴息优惠。40补充阅读：股票期权主要类别股权激励现股激励期股激励期权激励股票激励 内部人收购 延期支付 限

38、制性股票 储蓄-股票参与计划 业绩单位 业绩股票 股票奖励 帐面价值增值权 虚拟股票 股票期权 412.4 员工持股制度的设计（知识要求）一、员工持股制度的产生与发展一、员工持股制度的产生与发展二、员工持股计划的原则二、员工持股计划的原则1.广泛参与，至少广泛参与，至少70%2.有限原则有限原则3.按劳分配按劳分配三、员工持股的分类三、员工持股的分类一）福利分配型员工持股（一种福利或奖励）一）福利分配型员工持股（一种福利或奖励）1.年终分享利润以股票形式发放。年终分享利润以股票形式发放。2.公司有计划的组织员工购买本企业股票。公司有计划的组织员工购买本企业股票。3.向员工赠向员工赠送股票或者期

39、权。送股票或者期权。4.向员工提供购买股票的权限或优惠。向员工提供购买股票的权限或优惠。5.储蓄换取股票的权利储蓄换取股票的权利二）风险交易型员工持股（员工具有投票权和参与管理权，可能承担投资和工资降低的双二）风险交易型员工持股（员工具有投票权和参与管理权，可能承担投资和工资降低的双重风险）重风险）四、员工持股计划的效果（只有与员工参与管理结合起来才能产生重要影四、员工持股计划的效果（只有与员工参与管理结合起来才能产生重要影响）响）五、企业内部员工的持股计划五、企业内部员工的持股计划1.一般不能流通、上市、上柜、继承、赠送一般不能流通、上市、上柜、继承、赠送2.内部员工持股自愿内部员工持股自愿

40、3.与其他股份同股、同权、同利与其他股份同股、同权、同利422.4 员工持股制度的设计（能力要求）一、员工持股计划可行性研究一、员工持股计划可行性研究二、对企业进行全面价值评估二、对企业进行全面价值评估三、聘请专业咨询机构参与计划的制定三、聘请专业咨询机构参与计划的制定四、确定员工持股的份额和分配比例四、确定员工持股的份额和分配比例五、明确员工持股的管理机构五、明确员工持股的管理机构六、解决实施计划的资金筹集问题六、解决实施计划的资金筹集问题七、制定详细的计划实施程序七、制定详细的计划实施程序八、制作审批材料，履行审批程序八、制作审批材料，履行审批程序注意事项注意事项432.5 特殊群体的薪资

41、制度设计（知识要求）一、专业技术人员薪资制度设计一、专业技术人员薪资制度设计一）原则一）原则1.人力资本投资补偿与回报原则人力资本投资补偿与回报原则2.高产出高报酬原则高产出高报酬原则3.反映科技人才稀缺性原则反映科技人才稀缺性原则4.竞争力优先的原则竞争力优先的原则5.尊重知识、尊重人才的原则尊重知识、尊重人才的原则二）专业技术人员的薪资模式二）专业技术人员的薪资模式设计专业技术人员薪资模式的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，奖励科技创新；设计专业技术人员薪资模式的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，奖励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，讲究实效。三是激励方式结合本企

42、业实际，形式灵活，讲究实效。专业技术人员薪资模式有：专业技术人员薪资模式有：1.单一的高工资模式单一的高工资模式2.较高的工资加奖金较高的工资加奖金3.较高的工资加科技成果转化提成较高的工资加科技成果转化提成三）科研项目工资制三）科研项目工资制四）股权激励四）股权激励 44补充阅读：内部职称制度技术人员成长阶梯薪级薪级岗位级别岗位级别技术等级技术等级一一中层干部中层干部二二一级工程师一级工程师三三二级工程师二级工程师四四五五高级主管高级主管三级工程师三级工程师六六中级主管中级主管四级工程师四级工程师七七初级主管初级主管五级工程师五级工程师八八高级职员高级职员九九中级职员中级职员六级工程师六级工

43、程师十十初级职员初级职员十一十一高级工高级工技术员技术员十二十二中级工中级工 45补充阅读：内部职称制度技术人员成长阶梯首席专家首席专家一级工程师一级工程师二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师四级工程师四级工程师五级工程师五级工程师职称和执业资格聘任为教授级高级工程师5年以上高级工程师以上和本专业最高级注册工程师高级工程师以上和本专业（相近专业）最高级注册工程师工程师以上和本专业（相近专业）注册工程师工程师以上或本专业（相近专业）注册工程师或入院一年以上的获得硕士学位的毕业生 项目经验主持或审定过8项以上大型项目主持过3项（含）以上大型项目或审定、分院/所审核过大型项目主持过1项以上大型项

44、目或3项以上中小型项目参加过2项以上大型项目工程设计或5项以上中小型项目工程设计参加过1项以上大型项目工程设计或3项以上中小型项目工程设计参与过3项以上中小型项目工程设计发表论文国家级刊物发表过3篇以上在国家级刊物上公开发表过论文在省级及以上刊物上公开发表过论文省级及院刊发表过论文省级或院刊发表过论文获奖1项全国优秀工程设计银奖或国家科技进步二等奖2项省部级优秀工程设计一等奖或2项省部级科技进步二等奖1项省部级优秀工程设计二等奖或省部级科技进步奖三等奖1项省部级优秀工程设计奖或省部级科技进步奖专利作为主持获得过1项（含）以上国家发明型专利作为主持获得过1项实用新项专利或作为参加者获得1项国家发

45、明型专利作为主持获得过1项实用新项专利或作为参加者获得1项国家发明型专利作为参加者获得1项（含）以上实用新型专利462.5 特殊群体的薪资制度设计（知识要求）（续）二、外派员工的薪资制度设计二、外派员工的薪资制度设计一）企业国际化的不同阶段及外派政策一）企业国际化的不同阶段及外派政策二）外派员工的定价方式二）外派员工的定价方式1.谈判法谈判法2.当地定价法当地定价法3.平衡定价法平衡定价法4.一次性支付法一次性支付法5.自助餐法自助餐法三）几种不同外派类型的薪资定价方式三）几种不同外派类型的薪资定价方式472.5 特殊群体的薪资制度设计（知识要求）（续）三、管理人员的薪资制度设计三、管理人员的

46、薪资制度设计一）管理人员的薪酬构成一）管理人员的薪酬构成1.基本薪酬基本薪酬2.短期奖金短期奖金3.长期奖金长期奖金4.福利与服务福利与服务二）高层管理人员的薪酬管理（基本薪酬比例相对较小，长短期奖金比例较大）二）高层管理人员的薪酬管理（基本薪酬比例相对较小，长短期奖金比例较大）1.由董事会根据上年经营业绩和外部市场调查数据决定；由董事会根据上年经营业绩和外部市场调查数据决定；2.以年终奖形式出现的短期奖金起着重要的作用以年终奖形式出现的短期奖金起着重要的作用3.长期奖金比重越来越大，主要是股票选择权计划长期奖金比重越来越大，主要是股票选择权计划4.福利和服务起着越来越不可忽视的作用福利和服务

47、起着越来越不可忽视的作用三）高层管理者的薪酬管理策略三）高层管理者的薪酬管理策略1.将高层经营管理者的薪酬与经营风险联系在一起将高层经营管理者的薪酬与经营风险联系在一起2.确定正确的绩效评价方法确定正确的绩效评价方法3.实现高层管理者与股东之间的平衡实现高层管理者与股东之间的平衡4.更好的支持企业文化更好的支持企业文化四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性482.5 特殊群体的薪资制度设计（知识要求）（续）三、销售人员的薪资制度设计三、销售人员的薪资制度设计一）销售人员的薪酬方案举例（与销售模式和产品特点相关）一）销售人员的薪酬方案举例（与销售模式和产品特点相

48、关）1.纯佣金制纯佣金制2.基本薪酬基本薪酬+佣金佣金3.基本薪酬基本薪酬+奖金奖金4.基本薪酬基本薪酬+佣金佣金+奖金奖金二）销售人员的薪酬方案的设计步骤二）销售人员的薪酬方案的设计步骤1.评估现有的薪酬计划；评估现有的薪酬计划；2.设计新的薪酬方案设计新的薪酬方案3.执行新的薪酬方案执行新的薪酬方案4.评价新的薪酬方案评价新的薪酬方案49一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用一）双通道职业阶梯（管理性岗位和技术性岗位）一）双通道职业阶梯（管理性岗位和技术性岗位）二）成熟曲线（反映了专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系）二）成熟曲线（

49、反映了专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系）三）成熟曲线的运用三）成熟曲线的运用1.明确企业工资水平的市场地位明确企业工资水平的市场地位2.决定员工的工资等级决定员工的工资等级3.工资调整工资调整二、如何进行企业薪酬系统竞争力的评价二、如何进行企业薪酬系统竞争力的评价1.诊断法诊断法2.满意度调查满意度调查3.招聘结果调查招聘结果调查4.骨干员工流失率调查骨干员工流失率调查三、企业薪酬设计技巧举例三、企业薪酬设计技巧举例1.基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按照市场竞争原则基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按照市场竞争原则2.总量不变，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平

50、，福利和劳动保护与竞争对总量不变，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐手看齐3.总量高于市场，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞总量高于市场，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐争对手看齐4.薪酬总量和薪酬各部分均低于市场水平薪酬总量和薪酬各部分均低于市场水平5.无总量控制，薪酬支付水平取决于绩效水平无总量控制，薪酬支付水平取决于绩效水平四、案例解读四、案例解读2.5 特殊群体的薪资制度设计（能力要求）503 企业福利制度的设计（知识要求）一、福利的含义和特点一、福利的含义和特点1.稳定性稳定性