组织职能实施培训课件.pptx

1、第三章第三章 组织职能实施组织职能实施钻石石墨为什么学习组织职能？构成元素相同，都是碳原子硬度和价值相差千里。同异石墨是层状结构；而钻石是金刚石结构原子间结构不同4金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。5建立精简高效的组织结构，对组织非常重要SUCCESSFULNo.1 BUSINESS2022-11-27管理学-05组织 高晓勤7 若拿走我的财产，但留给我这个若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内组织，五年之内,我就会卷土重来。我就会卷土重来。小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德斯隆斯隆第三节 理顺规章制

2、度第二节 进行人员配备第一节 设计组织结构第四节 营造和谐企业文化SUCCESSFULNo.1 BUSINESS 管理学基础案例1：CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到198

3、7年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在他们办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CM

4、P的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30的年增长率目标不断地增加。问题 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？答案 制定的良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。作坊式企业或一般意义的个体户企业不作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜集和整

5、理。随着企业的发展、壮大，简单集和整理。随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越的组织形式就越来越适应不了适应不了企业运作的企业运作的要求，于是需要构建其组织结构来强化管要求，于是需要构建其组织结构来强化管理。理。15案例案例2 2大雁大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排 V V型？型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡尾涡”。后面的。后面的鸟利用前面的鸟利用前面的“尾涡尾涡”，飞行时要省力得多。，飞行时要省力得多。16迁徙大雁排成迁徙大雁排成“V V”型之型之优化结构优化结构 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种科学家经过大

6、量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出方式飞行要比单独飞行多出12%12%的距离，飞行的的距离，飞行的速度是单独飞行的速度是单独飞行的1.731.73倍。因为大雁在飞行过程倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能能帮助帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速力，另外的大雁

7、会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种度，大雁就是通过这种团结协作的精神团结协作的精神才完成长才完成长达达1 1至至2 2个月的飞行。个月的飞行。系统优化系统优化行为科学行为科学l这就是管理学中“组织职能”的原理启示启示部分组成的整体，经过优化设计后，部分组成的整体，经过优化设计后，产生产生1+121+12的效果。的效果。一人难挑千斤担，众人能移万座山一人难挑千斤担，众人能移万座山”一种重要的组织文化一种重要的组织文化-“雁文化雁文化”你开着一辆车。你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。有三个人正在等公共汽车。一

8、个是快要死的老人，好可怜的。一个是快要死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。你做梦都想报答他。还有一个女人还有一个女人/男人，她男人，她/他是那种你做梦都他是那种你做梦都想嫁想嫁/娶的人，也许错过就没有了。娶的人，也许错过就没有了。但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。请解释一下你的理由。l最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让他开车送老人去医院，然后你和那个心仪的女（男）子一起等公交车陪她（他）去办事。组织职能一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就

9、是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。哈罗德孔茨一、组织的含义、要素和职能 组织的含义 作为一个名词名词，组织是作为实体本身的组织，即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会集团。作为一个动词动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应适应环境的变化达到预期的目标目标而维持或变革组织结构结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组

10、织的含义组织的要素 1）组织必须具有共同的目标；）组织必须具有共同的目标；2）每一个组织都由一定人群组成；每一个组织都由一定人群组成；3）组织派生出相应的系统性结构；）组织派生出相应的系统性结构；组织职能 组织结构设计与建立 适度分权和正确授权 人员的选择和匹配 组织运作和组织变革组织设计 组织设计指组织结构的设计 组织设计的依据战略、环境、技术、规模25管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度1、管理层次、管理层次问题透视问题透视 管理大师管理大师Tom Peter曾经说过：曾经说过：一个有一个有12个层次的公司无法与一个只有个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。个层次的公司抗争。这句话

11、揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势2、管理幅度、管理幅度管理幅度是指管理人员有效地监督、指挥其下属的人数管理幅度与管理层次成管理幅度与管理层次成反比反比管理层次组织中职位等级的数目 扁平结构、高耸结构的优缺点扁平结构、高耸结构的优缺点 扁平结构扁平结构 高耸结构高耸结构优点优点信息纵向传递速度快，上下级关系密切管理严密管理费用低分工明确被管理者有较大的主动性、积极性和创造性上下级易于协调缺点缺点主管不能对下属进行充分有效的指导和监督影响信息传递速度，可能失真上下级协调较差，同级间相互沟通困难影响积极性 影响管理幅度的因素有哪些？影响管理幅度的因素

12、有哪些？1、管理人员及其下属双方的能力、管理人员及其下属双方的能力2、下属工作性质或问题的类型、下属工作性质或问题的类型3、授权程度、授权程度4、组织沟通渠道状况、组织沟通渠道状况5、管理层次、管理层次6、工作地点的相近性、工作地点的相近性职职 权权 划划 分分职权的种类：直线职权、参谋职权、职能职权职权的种类：直线职权、参谋职权、职能职权职权种类职权种类特点特点人员人员直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权、指导权职能人员案例分析：案例分析：谁拥有权利谁拥有权利 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦

13、和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手

14、下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”l【问题问题】F1.1.王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于何处？F2.2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？F3.3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是这家下属企业在管理中存在什么问题？

15、如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？经理提出你的建议以改善现状？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。l严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。l这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。l在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。11/27/202231二、组织

16、结构的类型组织结构组织结构32直线制组织结构特点：特点：无职能机构无职能机构高度集权高度集权统一指挥统一指挥优点：优点：结构简单结构简单权责明确权责明确沟通方便沟通方便统一指挥统一指挥缺点：缺点：横向联系差横向联系差领导不能集领导不能集中精力解决中精力解决企业重大问企业重大问题；管理工题；管理工作简单粗放作简单粗放适用：适用：这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。直线制组织结构（line structure）是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种低度部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。小型企业、个体工商户 职能制组织结构形式 1含义

17、含义又称“U型”结构，泰勒提出的，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技能将各种人员和活动组织起来。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组1.特点特点（1）通过工作专门化，制定非常正规的制度和规则；（2）以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度狭窄；（3）通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转。2优点优点分工较细、责任明确分工较细、责任明确有利专业管理职能的充分发挥。适应现代复杂管理分工3缺点缺点 多头

18、领导、协调困难多头领导、协调困难破坏统一指挥原则。4.适用范围适用范围主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。直线职能制组织结构形式 职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长1 1含义含义直线职能制是法约尔提出的，指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。把直线制和职能制结合起来形成的。1.特点特点特点是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相

19、结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。2优点优点3缺点缺点高度集权、横向联系差、信息传递慢4.适用范围适用范围11/27/202237 学校的组织机构图学校的组织机构图直线职能结构直线职能结构38 事业部制组织结构事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或按产品或地区划分地区划分 又称又称“M M型型”结构。最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于结构。最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于19241924年提出，有

20、年提出，有“斯隆模型斯隆模型”之称也叫之称也叫“联邦分权化联邦分权化”，是，是一种高层集权下的分权管理体制一种高层集权下的分权管理体制11/27/202239 结构特征结构特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。事业部的三个要素事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营独立核算、自主经营。事业部结构事业部结构11/27/202240事业部结构事业部结构 优点：优点：（1）提高了管理的灵活性和）提高了管理的灵活性和适应性；适应性；（2）有利于最高管理层摆脱）有利于

21、最高管理层摆脱日常事务；日常事务；（3）便于组织专业化生产；便于组织专业化生产；（4）各事业部都是利润中心）各事业部都是利润中心，调动了积极性和主动性。，调动了积极性和主动性。缺点：缺点：（1）增加了管理层次，管理）增加了管理层次，管理人员和管理费用增加；人员和管理费用增加；（2）事业部之间人员交流困）事业部之间人员交流困难，相互支援较差；难，相互支援较差；（3）易滋生本位主义和分散）易滋生本位主义和分散主义。主义。适应范围：适应范围：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的大型企业。具有较复杂的产品类别或较广

22、泛的地区分布的大型企业。美国通用汽车 在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。赛威（Seville）、帝威（De

23、ville）2、别克事业部（Buick）皇朝（Regal）、林荫大道（Parkavenue）3、雪佛兰事业部（Chevrolet）美宜堡（Malibu）、万程（Venturo）4、旁蒂克事业部（Pontiac）格兰艾姆（GrandAm）、火鸟（Firebird）5、奥兹莫比尔事业部（Oldsmobile）Aurora（曙光）、短剑（Cutlass）6、土星事业部（Saturn）豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC 欧宝和伏克斯豪尔两个子公司拥有瑞典绅宝汽车公司的一半股份 45矩阵制组织矩阵制组织11/27/202246 含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按（项目）划分的横

24、向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。优点优点：机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性 克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系 容易协调，发挥职能专家的优势 缺点缺点：发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。适用。主要适用于突击性、临时性任务。矩阵结构矩阵结构三维立体组织结构三维立体组织结构，p一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部门），是产品利润中心；p二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；p三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。三三 组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计的任务一、组织结构设计的任务 组

25、织结构是描述组织的组织结构是描述组织的框架体系框架体系，即基本，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。技术和信息所作的制度性安排。组织结构的设计任务是组织结构的设计任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并提供结构系统图和编制职务说明书 典型的组织结构图 二、二、长期的管理实践活动长期的管理实践活动中，人们逐渐认识到由人中，人们逐渐认识到由人构成的组织群体要高效而构成的组织群体要高效而有序地工作，就必须遵循有序地工作，就必须遵循一定的原则。一定的原则。组织

26、设计的传统原则适用这些原则是在大量的实践的基础上总结出来的，凝聚了前人成功的经验与失败的教训，具有重要的借鉴意义。范围：主要适用于那些从事重复的稳定的例行工作的组织。目标统一原则目标统一原则管理幅度原则管理幅度原则统一指挥原则统一指挥原则责权一致原则责权一致原则精干高效原则精干高效原则分工协作原则分工协作原则 以人为本原则以人为本原则 适应创新原则适应创新原则组织设计的组织设计的 原则原则32目标统一原则 组织目标层层分解，部门目标层层设置，直到每一个部门和每一个都了解自己在组织总目标实现中的具体目标和应完成的具体任务。上级是谁，下级是谁，对谁负责怎样合理的开展自己的工作1自己的岗位、任务、职

27、责、权限统一指挥统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。头领导。这一原则适合组织相对简单的情这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。况，今天许多组织仍然严格遵守它。1.心理学研究表明，许多领导人忽视该原则，是因为：l习惯于下命令，不习惯于磋商；l习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥。l领导者不

28、信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象 2.派性和权力之争也会引起多头指挥 统一指挥原则经常被破坏的原因2022-11-27管理学-05组织 高晓勤57 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长

29、。书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考：请同学们思考：你对王厂长的做法是否可行？案例王厂长的等级链案例王厂长的等级链 管理学-05组织 高晓勤58管理幅度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属?苛希纳定律与组织苛希纳定律与组织如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时如果实际管理人员比最佳人数多三倍，

30、工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。间就要多三倍，工作成本就要多六倍。在管理上，并不是人多就好，有时管理人在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，才能最大限度地减少无用的工作合适的人数，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到组织的利益最时间，降低工作成本，从而达到组织的利益最大化，管理才能收到最好的效果。大化，管理才能收到最好的效果。2022-11-27 权责一致原则职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给

31、滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务这个故事对你有什么启发？一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当

32、然前提是建立了一个高效灵活的组织结构 2022-11-27管理学-05组织 高晓勤62 在实际运用中要注意：在实际运用中要注意：B B闯入闯入C C的领地，向的领地，向F F、G G发布命令发布命令 （）A A越级，对越级，对D D、E E或或F F、G G发布命令发布命令 （）BCFEDGA精干高效原则精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、人员精干，才能实现高效率。同时实现管理成本的下降。发达国家的“百人律”发达国家流行的一种组织规模规律：即任何一个组织的总部，管理人员的总数不得多于100人，否则就是低效率的组织。按不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调

33、关系和配合方法，这是提高组织效率的有效手段 分工协作原则分工协作原则设计结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行分析。以人为本原则 适度创新原则组织结构应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况。并且，随着组织的成长和发展需要，组织机构应有一定的拓展空间。案例案例 巴恩斯医院巴恩斯医院 事情发生在事情发生在1010月的某一天，地点在圣月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他

34、见面。从戴安娜急促的声音中，院长和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约到他的办公室来。大约5 5分钟后，戴安娜分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了院长先生，我再也干不下去了”，戴，戴安娜开始陈述，安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常

35、的事，但让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。这样的事每天都在发生。昨天早晨昨天早晨7:457:45分，我来到办公室，分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，条，她告诉我，上午她告诉我，上午10:0010:00需要一份需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。个半小时才能写出来。3030分钟后，基分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班走进来问我为

36、什么有两位护士不在班上。上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？么？立即让这些护士回产科部！一立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好小时后我回来检查你是否把事情办好了了 。院长，类似的事情每天发生。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？好多次。医院只能这样运作吗？”【思考题思考题】1.1.这家医院组织结构有没有问这家医院组织结构有没有问题，如有请指

37、出问题？题，如有请指出问题？2.2.有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？3.3.如果你是戴安娜你将如何处如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢理这些冲突的要求呢?问题1 巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得

38、越级请示，同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。但可以越级反映情况和提出建议。在本案例中，护士长黛安娜有两个主管，直接主管是在本案例中，护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监督员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克基层护士监督员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安逊。护士长黛安 娜必须同时听从这两个主管的指挥，娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常分配给戴安娜不同的任务，导致戴而这两个主管又经常分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。安娜的工作安排混乱。这是典型的多头领导问题，违这是典型的多头领导问题，违背了组织结构

39、设计的统一指挥原则。背了组织结构设计的统一指挥原则。问题2 因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何作指令，任何 与其上级同级或更上级对黛与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔安娜工作的要求都必须通过乔 伊斯的允许伊斯的允许和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和雷雷 诺兹（外科主任）都越级指挥了。诺兹（外科主任）都越级指挥了。在上在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监督述案例中，医院主任护士越过基层护士监督员对护士员对护士 长作了越级命令，这就是对指挥长作了越级命令，这就是对指挥链原则的违背；护

40、士长直接向院长提出辞职链原则的违背；护士长直接向院长提出辞职也是越级行事。也是越级行事。外科主任不是产科系统的外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统指挥。管理人员，却跨系统指挥。问题3 她首先应该做根据事情的轻重来一件件的完成事情，过于急躁只会带来不仅不能处理问题而且还能使问题变的更复杂化。她应该发现了问题之后像她的直接领导发应和说明他的看法，之后由医院的领导来完善和处理这些问题，讨论出解决方案，下次出现了问题就可即使解决。职务分析是对每种工作作出明确界定，确定完成这种工作需要有什么行为，并未这种工作需要有什么行为，并为这种工作手机所有与它相关的信息并进行评价的系统工程 二、职务分析与设计二

41、、职务分析与设计 职务分析 明确职位要求 明确候选人应具备的条件和资质 1234职务设计职务设计51 1）职务专业化）职务专业化 职务专门化意味着将职务划分为细小的、专业化职务专门化意味着将职务划分为细小的、专业化的岗位，管理者要尽可能的将职务设计得简单。的岗位，管理者要尽可能的将职务设计得简单。但过分的专业化很容易让员工产生厌烦感，导致但过分的专业化很容易让员工产生厌烦感，导致工作效率降低，现在它有着被逐渐改进的趋势。工作效率降低，现在它有着被逐渐改进的趋势。2 2）职务轮换）职务轮换 职务轮换是指让员工先后承担不同的、但在内职务轮换是指让员工先后承担不同的、但在内容上很相似的工作。容上很相

42、似的工作。职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种早职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力，这一职务设计方法使工人的活动得以期努力，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。多样化，从而避免产生厌倦。3 3）职务扩大化）职务扩大化 职务扩大化是指扩大员工的工作范围，将几种职务扩大化是指扩大员工的工作范围，将几种工作纳入一个职务中，增加了一项职务所完成工作纳入一个职务中，增加了一项职务所完成的不同任务数目。的不同任务数目。优点：增加员工的责任感，提高了工作的多样优点：增加员工的责任感，提高了工作的多样性和工作质量，使员工感到工作更加充实。性和工作质量，使员工感到工作更加充实

43、。缺点：缺乏挑战性。缺点：缺乏挑战性。4 4）职务丰富化）职务丰富化 职务丰富化是加深工作的深度，让员工除完成职务丰富化是加深工作的深度，让员工除完成职务规定的工作以外，还担负一些通常由管理职务规定的工作以外，还担负一些通常由管理者完成的任务。者完成的任务。职务丰富化能够提供更大的激励和更多的满意职务丰富化能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了生产效率和产品质量，降低机会，从而提高了生产效率和产品质量，降低员工的离职率和缺勤率。员工的离职率和缺勤率。5 5）工作团队工作团队 当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。工作团队有多种类型，

44、自主管理了工作团队。工作团队有多种类型，自主管理工作团队是其中最具代表性的一种。这种团队工作团队是其中最具代表性的一种。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，团队还可以自主挑选成员、定工作方法之外，团队还可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对于团队成员的奖自主考评工作绩效以及决定对于团队成员的奖惩。惩。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万：”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩答：“那是因为我们两

45、人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”这个故事说明了什么道理？组织需要确立管理层次,不同管理层次的领导者由于自身能力的不同，管理工作的性质不同，所管辖的人员素质不同，所管理的幅度也不同。（一）管理幅度（一）管理幅度 所谓管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。ABCD 亦称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一亦称组织层次，是指从组织最高一级管理组织

46、到最低一级管理组织的各个组织层次。它是描述组织纵向结构特级管理组织的各个组织层次。它是描述组织纵向结构特征的一个概念。征的一个概念。组织层次的副作用：组织层次的副作用：1 1层次多意味着费用也多。层次多意味着费用也多。2 2层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。3 3众多的部门和层次使得计划和控制活动更众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。为复杂。职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行管理职能的前提。管理职能的前提。直线职权直线职权（Line AuthorityLine Authority）是

47、指给予一位管理者指挥其）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（Chain of Chain of CommandCommand），如下图。），如下图。指挥链指挥链2022-11-27管理学-05组织 高晓勤90六、集权、分权、授权六、集权、分权、授权 权力：是指能够影响他人的、个人所拥有并施加于他人的控制能力。权力是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，这种能力就是权力。11/27/202291案例 教

48、授不耐烦了刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分钟后张总回来继续介绍情况；不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去10分钟。整个下午3小时张总共出去了10多次，企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。A.张总不重视管理咨询 B.张总可能过于集权 C.张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 D.张总重视民主管理 2022-11-27管理学-05组织 高晓勤92集权与分权的性质与特征集权与

49、分权的性质与特征1集权与分权的概念 集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。2.集权与分权的性质 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2022-11-27管理学-05组织 高晓勤93集权与分权的优缺点。集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，

50、从而影响决策质面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。优缺点则正与集权相反。4 4决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。能多地放给基层。5、过分集权的弊端（1 1）降低决策的质量和速度。）降低决策的质量和速度。（2 2）降低组织的适应能力。）降低组织的适应能力。（3