第6章信息系统项目的质量与风险课件.ppt

1、2022年11月27日星期日第第6章信息系统项目的质章信息系统项目的质量与风险量与风险第第6章章 信息系统项目的信息系统项目的质量与风险质量与风险第第6章章 信息系统项目的质量与风险信息系统项目的质量与风险 6.1 信息系统项目质量管理信息系统项目质量管理 6.2 信息系统项目风险管理信息系统项目风险管理6.1 信息系统项目质量管理信息系统项目质量管理6.1.1 信息系统项目的全面质量管理信息系统项目的全面质量管理什么是质量？什么是质量？质量是反映实体（产品、过程或活质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确的和隐含的需要的能力动等）满足明确的和隐含的需要的能力特性总和。特性总和。国际标准化

2、组织国际标准化组织 什么是信息系统项目的质量？什么是信息系统项目的质量？u管理方面的管理方面的 即项目管理过程质量，包括系统建设的即项目管理过程质量，包括系统建设的准备、规划、组织、协调以及运行管理方面准备、规划、组织、协调以及运行管理方面所反映的工作质量问题；所反映的工作质量问题；u技术方面的技术方面的 即产品实现过程质量，包括系统生命期即产品实现过程质量，包括系统生命期各阶段的产品质量各阶段的产品质量制造业服务业怎么实现质量管理？制造业服务业怎么实现质量管理？u全面质量管理全面质量管理 是一个组织以质量为中心，以全员参与是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组

3、为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模式。一种质量管理模式。国际标准化组织国际标准化组织 全面质量管理的全面质量管理的指导思想指导思想分两个层次：分两个层次：u整个组织要以质量为核心整个组织要以质量为核心u组织的每个员工要积极参与全面质量管理组织的每个员工要积极参与全面质量管理全面质量管理的全面质量管理的根本目的根本目的：使全社会受益和使组织长期成功使全社会受益和使组织长期成功全面质量管理的全面质量管理的核心思想：核心思想：u全员性：全员参与质量管理；全员性：全员参与质量管理；u全过程性：管理好质量形成的全过程

4、；全过程性：管理好质量形成的全过程；u全要素性：管理好质量所涉及的各个要全要素性：管理好质量所涉及的各个要素。素。什么是信息系统项目的全面质量管理？什么是信息系统项目的全面质量管理？信息系统的全面质量管理包括：信息系统的全面质量管理包括：系统实现时的质量管理；系统实现时的质量管理；系统分析、系统设计时的质量管理；系统分析、系统设计时的质量管理；对系统实现时软件的质量管理；包括对对系统实现时软件的质量管理；包括对文档、系统建设人员和用户培训的质量文档、系统建设人员和用户培训的质量管理管理 为什么要对信息系统采取全面管理？为什么要对信息系统采取全面管理？对信息系统采取全面质量管理，是因对信息系统采

5、取全面质量管理，是因为在信息系统生命期的各个阶段，对上一为在信息系统生命期的各个阶段，对上一阶段的理解和本阶段的设计与实现上都存阶段的理解和本阶段的设计与实现上都存在着这样那样的问题，如下图所示：在着这样那样的问题，如下图所示：系统系统分析说明书分析说明书分析员：我分析员：我可以提供什可以提供什么么用户需求用户需求用户：我要用户：我要什么什么系统系统设计说明书设计说明书设计员：我设计员：我要让系统怎要让系统怎么做么做源程序源程序与文档与文档程序员：我要程序员：我要让计算机怎么让计算机怎么做做运行结果运行结果计算机：信息计算机：信息系统提供的结系统提供的结果果理 解 正 确理 解 正 确性性设

6、计 正 确设 计 正 确性性表 达 正 确表 达 正 确性性理 解 正 确理 解 正 确性性编 码 正 确编 码 正 确性性输 入 正 确输 入 正 确性性运 行 正 确运 行 正 确性性相符吗相符吗理 解 正 确理 解 正 确性性表 达 正 确表 达 正 确性性图图6.1 信息系统生命期各阶段之间的关系信息系统生命期各阶段之间的关系 信息系统全面质量管理的主要措施信息系统全面质量管理的主要措施（1）实行工程化的开发方法）实行工程化的开发方法（2）实行阶段性冻结与变更控制）实行阶段性冻结与变更控制（3）实行里程碑式审查与版本管理）实行里程碑式审查与版本管理（4）实行面向用户参与的原型演化）实行

7、面向用户参与的原型演化（5）强化项目管理，引入外部监理与审计）强化项目管理，引入外部监理与审计（6）尽量采用基于重用的方法进行系统开发）尽量采用基于重用的方法进行系统开发（7）按照）按照CMM持续改善的要求管理软件的开发持续改善的要求管理软件的开发过程过程（8）进行全面测试）进行全面测试 软件能力成熟度模型软件能力成熟度模型的英文为的英文为Capability Maturity Model for Software，缩写为缩写为CMM。CMM模型是模型是1986年由美国年由美国卡内基卡内基梅隆大学（梅隆大学（Carnegie Mellon University）软件工程研究所（）软件工程研究所

8、（Software Engineering Institute，SEI）提出的。）提出的。6.1.2 软件能力成熟度模软件能力成熟度模型型软件能力成熟度模型有什么作用？软件能力成熟度模型有什么作用？软件能力成熟度模型是软件能力成熟度模型是评估软件能力评估软件能力与成熟度的一套标准与成熟度的一套标准，该标准基于众多软，该标准基于众多软件专家的实践经验。件专家的实践经验。主要用于对主要用于对软件过程改善软件过程改善和和软件过程评软件过程评估估，是国际上流行的软件生产过程标准和，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证的标准。软件企业成熟度等级认证的标准。CMM模型的内容是什么？模型的

9、内容是什么？CMM模型提供了模型提供了一个基于过程能力一个基于过程能力阶梯式进化的框架阶梯式进化的框架，阶梯共有五级。，阶梯共有五级。这五级由低到高依次为：这五级由低到高依次为：初始级初始级可重复级可重复级定义级定义级定量管理级定量管理级优化级优化级（1）初始级）初始级 初始级的软件过程是未加定义的初始级的软件过程是未加定义的随意过随意过程程，项目的执行是随意甚至是混乱的。，项目的执行是随意甚至是混乱的。（2）可重复级）可重复级 第二级的焦点集中在软件管理过程上。第二级的焦点集中在软件管理过程上。一个可管理的过程应该是一个可管理的过程应该是一个可重复的过一个可重复的过程程，一个可重复的过程则能

10、逐渐进化和成，一个可重复的过程则能逐渐进化和成熟。熟。（3）已定义级）已定义级 要求制定企业范围的工程化标准要求制定企业范围的工程化标准，包，包括管理和工程开发，并将这些标准集成到括管理和工程开发，并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中去。企业软件开发标准过程中去。所有开发的项目需根据这个标准过程，所有开发的项目需根据这个标准过程，剪裁出与项目适宜的过程，并执行这些过剪裁出与项目适宜的过程，并执行这些过程。程。（4）定量管理级）定量管理级 是定量化的管理。所有过程需建立相应是定量化的管理。所有过程需建立相应的度量方式，所有工作产品和提交给用户的度量方式，所有工作产品和提交给用户的产品都需要的

11、产品都需要有明确的度量指标有明确的度量指标。（5）优化级）优化级 目标是达到一个目标是达到一个持续改善持续改善的境界。所谓的境界。所谓持续改善是指持续改善是指可根据过程执行的反馈信息可根据过程执行的反馈信息来改善下一步的执行过程来改善下一步的执行过程，即优化执行步，即优化执行步骤。骤。图图6.2 CMMI与与CMM有什么不同？有什么不同？l CMMI与与CMM的不同在于，的不同在于，CMMI可以可以解决现有不同能力成熟度模型的重复性、解决现有不同能力成熟度模型的重复性、复杂性，并减少由此引起的成本、缩短复杂性，并减少由此引起的成本、缩短改进过程改进过程；l它的它的涉及面更广涉及面更广，专业领域

12、覆盖软件工，专业领域覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采程、系统工程、集成产品开发和系统采购等方面。购等方面。6.1.3 信息系统项目的质量规划信息系统项目的质量规划什么是信息系统项目的质量规划？什么是信息系统项目的质量规划？信息系统项目的质量规划就是要信息系统项目的质量规划就是要将与信息系统有关的将与信息系统有关的质量标准标识出质量标准标识出来来，并提出，并提出如何达到如何达到这些质量标准和这些质量标准和要求要求。如何制定信息系统项目质量管理计划？如何制定信息系统项目质量管理计划？u首先首先搜集搜集本组织以前的历史数据，本组织以前的历史数据，统计统计分析分析出该组织质量管理工作量占项

13、目总出该组织质量管理工作量占项目总工作量的一般比例；工作量的一般比例；u根据新项目的大体工作量，根据新项目的大体工作量，计算出本项计算出本项目的质量管理工作量目的质量管理工作量；u根据质量管理工作量情况，根据质量管理工作量情况，安排该项目安排该项目的质量管理任务的质量管理任务，其中还要确定该项目，其中还要确定该项目的相关的相关质量标准质量标准，决定各质量管理任务，决定各质量管理任务的频度和相应的各种的频度和相应的各种工作资源工作资源；u制定并评审制定并评审通过信息系统项目的质量规通过信息系统项目的质量规划划 质量规划的质量规划的依据和成果依据和成果 质量规划主要的依据包括如下两个部分：质量规划

14、主要的依据包括如下两个部分：l组织的质量方针组织的质量方针l项目的合同文件中对交付产品的要求项目的合同文件中对交付产品的要求 质量方针质量方针 质量方针是由组织的高层管理者对质量方针是由组织的高层管理者对所有信息系统项目应达到的所有信息系统项目应达到的质量目标和质量目标和方向方向制定的一个指导性文件。制定的一个指导性文件。项目的合同文件项目的合同文件 合同文件中有关产品的描述包含了更合同文件中有关产品的描述包含了更多的多的技术细节和性能标准技术细节和性能标准，是制定质量，是制定质量管理计划必不可少的部分管理计划必不可少的部分 项目质量管理计划的制定还必须项目质量管理计划的制定还必须参考参考相关

15、领域相关领域的各项标准和特殊规定的各项标准和特殊规定 信息系统项目质量规划的主要成果有信息系统项目质量规划的主要成果有哪些？哪些？主要包括主要包括质量管理计划质量管理计划、检查表检查表和相应的和相应的操作说明操作说明等。等。u质量管理计划质量管理计划 主要描述项目质量保证团队应该主要描述项目质量保证团队应该如何实如何实施项目质量方针。施项目质量方针。u各种检查表各种检查表 是记录项目是记录项目执行情况执行情况和和进行分析的工具进行分析的工具。u操作说明操作说明 包括如何进行包括如何进行项目工作项目工作、如何、如何控制控制、如何如何度量度量、以及在何种情况下采取何种质、以及在何种情况下采取何种质

16、量管理措施和方法等的说明量管理措施和方法等的说明。n全面质量管理的基本工作步骤全面质量管理的基本工作步骤 PDCA循环循环 PDCA循环体现了全面质量管理的基循环体现了全面质量管理的基本思想，也是全面质量管理的基本工作步本思想，也是全面质量管理的基本工作步骤和程序，是在质量规划中可以采用的一骤和程序，是在质量规划中可以采用的一种思路和方法。种思路和方法。PDCA把质量管理过程把质量管理过程 具体划分为：具体划分为：计划（计划（Plan）、执行执行（Do）、检查（检查（Check）、处理处理（Action）四个阶段和八个工作步骤，四个阶段和八个工作步骤，强调按此顺序不断循环从而进行所有质强调按此

17、顺序不断循环从而进行所有质量管理活动。量管理活动。（1）P（Plan）计划，确定项目质量管计划，确定项目质量管理理方针方针和和目标目标，确定项目质量计划；，确定项目质量计划；（2）D（Do）执行，实地去做，实现执行，实地去做，实现项目质量计划中的项目质量计划中的内容内容；（3）C（Check）检查，总结执行项目检查，总结执行项目质量计划的结果，注意效果，质量计划的结果，注意效果，找出问题找出问题；（4）A（Action）处理，对总结检查的处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当当推广推广、标准化标准化；失败的教训加以；失败的教训加以总结总结以

18、以免重现，未解决的问题放到下一个免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。循环。n表表PDCA循环的步骤和方法循环的步骤和方法阶段阶段步步 骤骤主主 要要 方方 法法 P1、分析现状，找出、分析现状，找出问题问题 排列图，直方图，控制图排列图，直方图，控制图 2、分析各种影响因、分析各种影响因素或原因素或原因 因果图因果图 3、找出主要影响因、找出主要影响因素素 排列图，帕累托图排列图，帕累托图 4、针对主要原因，、针对主要原因，制定措施计划制定措施计划 回答回答“5W1H”的问题：的问题：为什么制定该措施（为什么制定该措施（Why）？）？达到什么目标（达到什么目标（What）?在何处执行（

19、在何处执行（Where）？）？由谁负责完成（由谁负责完成（Who）?什么时间完成（什么时间完成（When）?如何完成（如何完成（How）?D D5 5、执行、实施计划、执行、实施计划 C C6 6、检查计划执行结果、检查计划执行结果 排列图，直方图，控制图排列图，直方图，控制图 A A7 7、总结成功经验，制定、总结成功经验，制定相应标准相应标准 制定或修改工作规程、检查制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度规程及其它有关规章制度 8 8、把未解决或新出现问、把未解决或新出现问题转入下一个题转入下一个PDCAPDCA循环循环 表表 PDCA循环的步骤和方法（续循环的步骤和方法（续）6.

20、1.4 信息系统项目的质量保证信息系统项目的质量保证什么是质量保证？什么是质量保证？质量保证是在质量体系中实施的全部质量保证是在质量体系中实施的全部有有计划计划的、有的、有系统系统的活动，提供满足项目的活动，提供满足项目相关标准的相关标准的措施措施，贯穿整过项目实施的全，贯穿整过项目实施的全过程。过程。1.质量保证工作的依据和内容质量保证工作的依据和内容 实施项目质量保证的依据主要有实施项目质量保证的依据主要有项目质量项目质量管理计划管理计划、质量控制的度量结果质量控制的度量结果以及以及质量质量工作的操作说明工作的操作说明。质量控制的度量结果质量控制的度量结果 可以用于比较和分析。可以用于比较

21、和分析。项目质量工作说明项目质量工作说明 是对于项目质量管理具体工作的描是对于项目质量管理具体工作的描述，以及对于项目质量保证与控制方法述，以及对于项目质量保证与控制方法的具体说明。的具体说明。质量保证主要包括以下几个方面的工作质量保证主要包括以下几个方面的工作：（1）清晰的质量要求说明）清晰的质量要求说明（2）科学可行的质量标准）科学可行的质量标准（3）组织和完善项目质量体系）组织和完善项目质量体系（4）配备合格和必要的资源）配备合格和必要的资源（5）持续开展有计划的质量改进活动）持续开展有计划的质量改进活动（6）项目变更的全面控制）项目变更的全面控制 2.质量保证工作的方法和技术质量保证工

22、作的方法和技术 当进行项目的质量保证时，采用的方法和当进行项目的质量保证时，采用的方法和技术主要是技术主要是质量审计质量审计和和质量改进质量改进。u质量审计质量审计 也称为质量审核，是对特定质量管也称为质量审核，是对特定质量管理活动的理活动的结构化审查结构化审查。l目的是确定质量活动及其相关结果目的是确定质量活动及其相关结果是否是否符合质量计划安排符合质量计划安排，以及这些计划安排，以及这些计划安排是否有效地贯彻执行是否有效地贯彻执行，并且，并且是否适合于是否适合于达到项目目标达到项目目标。l质量审计可以包括质量体系审计、项目质量审计可以包括质量体系审计、项目产品质量审计、过程质量审计、监督审

23、产品质量审计、过程质量审计、监督审计、内部质量审计、外部质量审计等计、内部质量审计、外部质量审计等 u质量改进质量改进 是以是以“增加项目的有效性和增加项目的有效性和效率效率，提高，提高项目投资人项目投资人收益收益”为主要目的而采取的各种为主要目的而采取的各种行动。行动。其方法包括项目其方法包括项目质量改进建议质量改进建议和和质量改质量改进行动进行动两个方面。两个方面。p一般的项目质量一般的项目质量改进建议改进建议至少包括：至少包括：l目前存在的项目质量目前存在的项目质量问题及其后果问题及其后果；l发生项目质量问题的发生项目质量问题的原因分析原因分析；l进行项目质量改进的进行项目质量改进的建议

24、目标建议目标；l进行项目质量改进的进行项目质量改进的方法和步骤方法和步骤；l进行项目质量改进所需的进行项目质量改进所需的资源资源；l项目质量改进成果的项目质量改进成果的确认方法。确认方法。p项目质量项目质量改进行动改进行动的方法多数是根据的方法多数是根据项目质量改进建议而确定的具体工作项目质量改进建议而确定的具体工作方法。方法。质量保证的成果主要是质量保证的成果主要是项目质量的改项目质量的改进进。6.1.5 信息系统项目的质量控制信息系统项目的质量控制项目的质量控制项目的质量控制 主要是监督项目的主要是监督项目的实施结果实施结果以决定它以决定它们是否符合相关的质量标准及确定排除不们是否符合相关

25、的质量标准及确定排除不满意结果原因的方法满意结果原因的方法。项目质量控制和项目质量保证有什么区别？项目质量控制和项目质量保证有什么区别？项目质量控制和项目质量保证最大的项目质量控制和项目质量保证最大的区别在于：区别在于：项目质量保证是一种项目质量保证是一种预防性预防性、提高提高性性和和保障性保障性的质量管理活动；的质量管理活动；而项目质量控制是一种而项目质量控制是一种纠偏性纠偏性和和把把关性关性的质量管理活动的质量管理活动 1.质量控制工作的依据和成果质量控制工作的依据和成果 信息系统项目的质量控制信息系统项目的质量控制是指对项目是指对项目实施全过程中的产成品进行持续不断地检实施全过程中的产成

26、品进行持续不断地检查、度量、评价和调整的活动。查、度量、评价和调整的活动。质量控制的依据质量控制的依据l项目的阶段工作成果项目的阶段工作成果l项目质量管理计划项目质量管理计划l操作描述操作描述l项目质量控制标准与要求项目质量控制标准与要求 质量控制成果质量控制成果 通过项目质量控制之后，所得到的最通过项目质量控制之后，所得到的最重要的成果就是重要的成果就是项目质量的改进项目质量的改进。除质量改进外，质量控制的结果还可除质量改进外，质量控制的结果还可能是能是接受项目成果接受项目成果、返工返工或或对项目管理过对项目管理过程进行调整程进行调整。2.质量控制工作的方法和技术质量控制工作的方法和技术 项

27、目质量控制的方法项目质量控制的方法 项目质量控制的方法有很多，最常项目质量控制的方法有很多，最常用也是最直接的方法就是用也是最直接的方法就是检查检查，包括：，包括：为确定项目的各种结果是否符合用户为确定项目的各种结果是否符合用户需求所采取的诸如需求所采取的诸如测量测量、检查检查和和测试测试等活动，既可能检查单个活动的结果，等活动，既可能检查单个活动的结果，也可能检查项目的最终产品的结果。也可能检查项目的最终产品的结果。质量控制工具质量控制工具 检查表检查表和和流程图流程图是很常用的质量控制是很常用的质量控制工具。下面我们重点介绍工具。下面我们重点介绍帕累托图帕累托图、因果因果图图和和控制图控制

28、图。帕累托图帕累托图 帕累托图（帕累托图（Pareto chart）是以）是以意大意大利利经济学家经济学家V.Pareto的名字而命名的。的名字而命名的。帕累托图又叫帕累托图又叫排列图排列图、主次图主次图,是按照是按照发生频率大小顺序绘制的直方图；是分析发生频率大小顺序绘制的直方图；是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具。和寻找影响质量主要因素的一种工具。原则：关键的少数和次要的多数。原则：关键的少数和次要的多数。帕累托图的表示帕累托图的表示 帕累托图用帕累托图用双直角坐标系双直角坐标系表示表示,左边纵坐标左边纵坐标表示表示频数频数,右边纵坐标表示右边纵坐标表示频率频率.分析线表示分析线表示累

29、积频率累积频率。横坐标表示横坐标表示影响质量的各项因素影响质量的各项因素,按影响程按影响程度的大小度的大小(即出现频数多少即出现频数多少)从左到右排列。从左到右排列。其形式如下图：其形式如下图：29%52%69%79%（频 数）件（频 数）件N=123 50 40 30 20 10 甲甲 乙乙 丙丙 丁丁 戊戊 其他其他质量影响因素质量影响因素帕累托图帕累托图10080604020（频率）（频率）%87%影响质量的因素分三类：影响质量的因素分三类：主要因素：主要因素：累计百分数在累计百分数在70%80%范围内的因素；范围内的因素；次要因素：次要因素：累计百分数在累计百分数在80%90%范围内的

30、因素；范围内的因素；一般因素：一般因素：累计百分数在累计百分数在90%100%范围内的因素。范围内的因素。因果图因果图 又称鱼骨图、树枝图是由日本石川馨又称鱼骨图、树枝图是由日本石川馨发明的，故又名石川图。发明的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题鱼骨图是一种发现问题“根本原因根本原因”的方的方法。法。问题的特性总是受到一些因素的影响，问题的特性总是受到一些因素的影响，通过通过头脑风暴法头脑风暴法找出这些因素，并将它们找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形。图形。

31、原因类原因类别别主要缺主要缺点点第一层第一层原因原因第二层第二层原因原因第三层第三层原因原因 因果图因果图控制图控制图 控制图又称为控制图又称为管制图管制图。第一张控制图。第一张控制图诞生于诞生于1924年年5月月16日，由美国的日，由美国的哈特哈特（W.A.Shewhart)博士首先提出。博士首先提出。控制图就是对生产过程的关键质量特控制图就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并性值进行测定、记录、评估并监测过程是监测过程是否处于控制状态否处于控制状态的一种图形方法。的一种图形方法。它是根据假设检验的原理构造的一种它是根据假设检验的原理构造的一种图，用于监测生产过程是否处于控制状

32、态。图，用于监测生产过程是否处于控制状态。它是统计质量管理的一种重要手段和工具。它是统计质量管理的一种重要手段和工具。中 心中 心线线下限下限上限上限样 本 序 号样 本 序 号（时间）（时间）控制图控制图质量特性值质量特性值练习题练习题假设几个同学一起开个DIY蛋糕房，每个人负责写不同的部分，如何写项目质量管理？然后是蛋糕房的总体过程策划：要经过什么流程、需要采购的材料、验收要求、谁来验收、验收记录等 再就是客户要求评定，客户对蛋糕有哪些要求，食品法规的具体要求，蛋糕房为吸引顾客应附加的服务要求，如送货上门啊什么的。再次就是原材料采购的要求，要评价一下哪里提供的原材料质量稳定，服务好，价格公

33、道，确定几家供采购时选择。蛋糕制定过程有哪些具体要求，如制作执行标准是什么，制作依据，制作设备，质量检验等等 再就是客户意见收集了，如何进行意见收集，如果对蛋糕质量进行改进，如果发送服务等。还有就是如果出现不合格，假如一般不合格让客户不满意或引起了食物中毒，如何处理。呵，信手涂涂 6.2 信息系统项目风信息系统项目风险管理险管理 项目风险就是为实项目风险就是为实现项目目标的活动或现项目目标的活动或事件的不确定性和可事件的不确定性和可能发生的危险。能发生的危险。项目风险管理就是对项目风险进行项目风险管理就是对项目风险进行识识别别、分析分析和和应对应对的系统过程。的系统过程。主要包含三个内容：主要

34、包含三个内容：信息系统项目风险的识别信息系统项目风险的识别信息系统项目风险的定性定量分析信息系统项目风险的定性定量分析信息系统项目的风险应对与监控信息系统项目的风险应对与监控 6.2.1 信息系统项目的风险识别信息系统项目的风险识别 风险识别指确定哪些风险会影响项目，风险识别指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。并将其特性记载成文。风险识别是一项贯穿项目实施全过程风险识别是一项贯穿项目实施全过程的工作。的工作。1.风险识别的依据和成果风险识别的依据和成果 风险识别主要考虑以下三个内容：风险识别主要考虑以下三个内容：事业环境因素事业环境因素 在风险识别过程中，任何一种以及所有在风险识别过

35、程中，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业事业环境因素环境因素与与制度制度等，都可以成为风险识等，都可以成为风险识别的依据。别的依据。组织过程资产组织过程资产 从先前项目的项目从先前项目的项目档案档案或或知识库知识库中获取中获取相关信息。相关信息。项目范围说明书和工作分解结构项目范围说明书和工作分解结构 项目范围说明书中有关项目项目范围说明书中有关项目假设条件的假设条件的不确定性不确定性，应作为项目风险的潜在成因进行评，应作为项目风险的潜在成因进行评估；估；风险都是和具体工作联系在一起风险都是和具体工作联系在一起，需借，需借助工作分解

36、结构识别风险。助工作分解结构识别风险。进行风险识别还要参考进行风险识别还要参考风险管理计划风险管理计划和和项项目管理计划目管理计划：l风险管理计划中阐述了项目的风险管理政策：风险管理计划中阐述了项目的风险管理政策：哪些是一级风险，哪些是二级风险；哪些是一级风险，哪些是二级风险；l实际情况与项目管理计划对比，得出的范围实际情况与项目管理计划对比，得出的范围偏差、进度偏差、成本偏差等可能反应各种偏差、进度偏差、成本偏差等可能反应各种风险。风险。风险识别过程的主要成果风险识别过程的主要成果风险识别过程的主要成果是形成项风险识别过程的主要成果是形成项目管理计划中目管理计划中风险登记册风险登记册的最初记

37、的最初记录，即形成录，即形成风险事件列表风险事件列表，又叫，又叫风风险清单。险清单。2.风险识别的方法和工具风险识别的方法和工具要进行风险识别，首先需要对与该项目有要进行风险识别，首先需要对与该项目有关的各种文件进行审查，对项目文件（包关的各种文件进行审查，对项目文件（包括括计划计划、假设假设、先前的项目文档先前的项目文档和其他信和其他信息）进行系统和结构性的审查。息）进行系统和结构性的审查。其次，需要根据历史资料，特别是以往类其次，需要根据历史资料，特别是以往类似项目所形成的似项目所形成的风险分解结构风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）模板）模板（参见下图

38、），来识别（参见下图），来识别RBS上的各种可上的各种可能出现的风险。能出现的风险。技术风技术风险险需求需求界面界面复杂性复杂性可靠性可靠性安全安全外部风外部风险险政策政策市场市场气候气候客户客户分包商和供应分包商和供应商商项目风项目风险险管理风管理风险险进度进度成本成本质量质量计划编计划编制制控制控制组织风组织风险险内部制内部制度度优先权优先权项目依赖关系项目依赖关系资金资金资源资源风险分解结构（风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）我们还可以采用很多其他的风险信息搜集我们还可以采用很多其他的风险信息搜集技术，包括技术，包括访谈访谈、因果图分析因果图分析、挣

39、值分挣值分析、头脑风暴法析、头脑风暴法、德尔菲技术德尔菲技术、SWOT分分析析、假设分析假设分析、核对表分析核对表分析等。等。项目风险识别的工具和方法 头脑风暴法头脑风暴法 该方法借助于专家的经该方法借助于专家的经验，从而获得一份该项目验，从而获得一份该项目的风险清单，以备在将来的风险清单，以备在将来的风险评估中进一步加以的风险评估中进一步加以分析。头脑风暴法的优点分析。头脑风暴法的优点是：善于发挥相关专家和是：善于发挥相关专家和分析人员的创造性思维，分析人员的创造性思维，从而对风险源进行全面的从而对风险源进行全面的识别，并根据一定的标准识别，并根据一定的标准对风险进行分类。对风险进行分类。德

40、尔菲法德尔菲法 德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不良的影响。良的影响。应用德尔菲法的一般步骤是：应用德尔菲法的一般步骤

41、是：（1）从企业的内部、外部挑选相关专家组成专家小组，但是）从企业的内部、外部挑选相关专家组成专家小组，但是这些专家不会面，彼此互不了解；这些专家不会面，彼此互不了解；（2）要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进行分析；）要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进行分析；（3）将所有专家的意见进行整理得到综合分析答案，并将综）将所有专家的意见进行整理得到综合分析答案，并将综合分析答案发给所有专家。专家收到综合分析答案后，要在这合分析答案发给所有专家。专家收到综合分析答案后，要在这次反馈的基础上重新分析。根据相关需要，该程序可重复进行。次反馈的基础上重新分析。根据相关需要，该程序可重复进行。风险检查表风

42、险检查表 风险检查表是从以往类似项目和其他信息途径收集到的风险检查表是从以往类似项目和其他信息途径收集到的风险经验的列表，通过查找此表可以简便快捷地识别风险。风险经验的列表，通过查找此表可以简便快捷地识别风险。其缺点是永远不可能编制一个详尽的风险检查表，而且其缺点是永远不可能编制一个详尽的风险检查表，而且管理者可能被检查表所局限，不能识别出该表未列出的风险，管理者可能被检查表所局限，不能识别出该表未列出的风险，因此其应用范围有一定的局限性。这种方法一般在项目初期因此其应用范围有一定的局限性。这种方法一般在项目初期使用，以便提早减少风险因素。使用，以便提早减少风险因素。流程图流程图 流程图提供了

43、项目的工作流程以及各活动之间的相互关系。流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互关系。通过对项目的流程进行分析，可以发现项目风险发生在哪项活动通过对项目的流程进行分析，可以发现项目风险发生在哪项活动中，以及项目风险对各项活动可能造成哪些影响。中，以及项目风险对各项活动可能造成哪些影响。流程图法首先要建立一个项目的总流程图与各分流程图，以流程图法首先要建立一个项目的总流程图与各分流程图，以此来分析项目实施的全部活动。此来分析项目实施的全部活动。系统分解法系统分解法 系统分解法是一种将复杂的项目风险分解成比较容易识系统分解法是一种将复杂的项目风险分解成比较容易识别的风险子系统，从而识别各个子

44、系统风险的方法。比如在别的风险子系统，从而识别各个子系统风险的方法。比如在投资建造一个食品厂的项目中，可以根据项目风险的特征，投资建造一个食品厂的项目中，可以根据项目风险的特征，将项目风险分解为：市场风险、经营风险、环境污染风险、将项目风险分解为：市场风险、经营风险、环境污染风险、技术风险以及资源供应风险等，然后将这些风险进一步分解，技术风险以及资源供应风险等，然后将这些风险进一步分解，如市场风险可以分解为竞争风险、价格风险和替代风险等。如市场风险可以分解为竞争风险、价格风险和替代风险等。73假设分析假设分析 通过先给出项目状态或情况的描述，通过先给出项目状态或情况的描述，然后变动项目的某种因

45、素，分析变动后项然后变动项目的某种因素，分析变动后项目整个情况会怎样？会有什么样的风险发目整个情况会怎样？会有什么样的风险发生？风险的后果怎么样？等等。生？风险的后果怎么样？等等。步骤：步骤：描述项目描述项目状态状态确定影响项目确定影响项目的主要因素的主要因素预测哪些风险预测哪些风险会发生会发生确定风险的确定风险的后果后果 假设分析法比较适合于：假设分析法比较适合于：u可用于分析和识别项目风险的可用于分析和识别项目风险的后果后果；u分析和识别项目风险可能波及的分析和识别项目风险可能波及的范围范围；u研究某些研究某些关键因素对项目的影响关键因素对项目的影响。SWOT分析分析 从项目内部的优势（从

46、项目内部的优势（Strength）、）、弱点（弱点（Weakness），以及外部的机会），以及外部的机会（Opportunity）与威胁（）与威胁（Threat）四个）四个角度对项目进行审议，以扩大风险考虑的角度对项目进行审议，以扩大风险考虑的广度。广度。SWOT分析有四种不同类型的组合：分析有四种不同类型的组合：u优势优势机会（机会（SO）u弱点弱点机会（机会（WO）u优势优势威胁（威胁（ST）u弱点弱点威胁（威胁（WT）。）。SWOT分析一般分成五步：分析一般分成五步：（1）列出项目的优势和劣势，可能的机会）列出项目的优势和劣势，可能的机会与威胁，填入道斯矩阵的与威胁，填入道斯矩阵的I、I

47、I、III、IV区，区，如下图所示。如下图所示。III优势优势列出自身优势列出自身优势IV劣势劣势具体列出弱点具体列出弱点I机会机会列出现有的机会列出现有的机会VSO战略战略抓住机遇，发挥优势抓住机遇，发挥优势战略战略VIWO战略战略利用机会，克服劣利用机会，克服劣势战略势战略II挑战挑战列出正面临的威列出正面临的威胁胁VIIST战略战略利用优势，减少威胁利用优势，减少威胁战略战略VIIIWT战略战略弥补缺点，规避威弥补缺点，规避威胁战略胁战略图图 道斯矩阵道斯矩阵（2）将内部优势与外部机会相组合，形成）将内部优势与外部机会相组合，形成SO策略，制定抓住机会、发挥优势的战略，策略，制定抓住机会

48、、发挥优势的战略，填入道斯矩阵的填入道斯矩阵的V区。区。如：一个资源雄厚（内在优势）的企业如：一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取那么它就应该采取SOSO战略去开拓这一国际战略去开拓这一国际市场。市场。（3）将内部劣势与外部机会相组合，形成）将内部劣势与外部机会相组合，形成WO策略，制定利用机会克服弱点的战略，策略，制定利用机会克服弱点的战略，填入道斯矩阵填入道斯矩阵VI区。区。如：一个面对计算机服务需求增长的如：一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家企业（外在机会），却十分缺乏技术

49、专家（内在劣势），那么就应该采用（内在劣势），那么就应该采用WOWO战略。战略。把聘技术专家，或购入一个高技术的计算把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司作为策略。机公司作为策略。（4）将内部优势与外部威胁相组合，形成）将内部优势与外部威胁相组合，形成ST策略，制定利用优势减少威胁战略，填策略，制定利用优势减少威胁战略，填入道斯矩阵入道斯矩阵VII区；区；如：一个企业的销售渠道（内在优势）如：一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取其他商品（外在威胁），那么就应该采取STST战略，走集中型、多

50、样化的道路。战略，走集中型、多样化的道路。（5）将内部劣势与外部挑战相组合，形成）将内部劣势与外部挑战相组合，形成WT策略，制定弥补缺点、规避威胁的战略，策略，制定弥补缺点、规避威胁的战略，填入道斯矩阵填入道斯矩阵VIII区。区。如：一个商品质量差（内在劣势），供如：一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。以谋生存和发展。6.2.2 信息系统项目的风险定性定量分析信息系统项目的风险定