研发项目管理 IPD流程管理课件.pptx

1、研发项目管理研发项目管理IPD流程流程管理管理引言一个故事：麦当劳和天津狗不理包子的故事。思考：为什么麦当劳全球32000多门店能够保证味道和服务都基本一致？天津狗不理包子在其他地方味道却相差甚远？作为企业应该如何管理才能让创造出可以持续发展的价值？如何从依赖个人英雄到依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品？目录一一IPDIPD简介简介二二结构化端到端的结构化端到端的流程介绍流程介绍三三变更变更管理管理四四产品产品开发流程各阶段关键活动介绍开发流程各阶段关键活动介绍五五产品开发模型介绍产品开发模型介绍IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最

2、佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具思想、模式、工具的系统工程。IPD强调以市场需求市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资投资来管理。什么是IPD？客户需求、产品规划、Charter开发 产品开发 上市 生命周期IPD的核心目标 IPD的目标是实现产品开发的准、快、低准：开发满足细分市场客户需求的产品。快：向市场快速提供成功的产品。低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：l 产品投入市场时间缩短4060；l 产品开发浪费减少50

3、80；l 产品开发生产力提高2530；l 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD的核心思想产品开发是一项投资投资基于市场市场的创新(客户需求分析)跨部门的协同协同结构化开发流程流程异步异步开发重用重用（CBB）跨部门团队结构化流程基于市场的创新优化投资组合异步开发公共基础模块 产品产品流程重组流程重组市场管市场管理理产品重产品重组组项目和管道管理候选项目候选项目产品开发团队（产品开发团队（PDTPDT）满意的顾客满意的顾客$生命生命周期周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念集成组合管理团队（集成组合管理团队（IPMTIPMT）3 3 3

4、3 理解市场理解市场市场细分市场细分组合分析组合分析制定市场制定市场细分策略细分策略及计划及计划调整调整&优优化业务计化业务计划划管理市场细分并评估绩效管理市场细分并评估绩效市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争对手信竞争对手信息息 技术趋势技术趋势产品组合产品组合目的目的lIPDIPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化成功的产品的开发过程及交付质量。成功的产品的开发过程及交付质量。3所有利益相关者早期参与的标准化方法所有利益相关者早期参与的标准化方法3规范化的带里程碑的流程规范化的带里程碑的流程3项目管理项目管理3考评考评关键要素关键要素l跨部门团

5、队跨部门团队管理-IPMT执行-PDTl结构化流程结构化流程6 个阶段 4 个决策评审点l一流的子流程一流的子流程项目管理 系统工程以用户为中心的设计 CBB-重用$APPEALS 管道管理标杆比较 技术管理l考评考评平衡记分卡lIPD IPD 工具工具共用工具-业务，技术DevMfgMktSvcFinSWFullProcIPD市场管理 IPD框架OR需需求管理求管理SP/BP路标CharterPCRPage 9IPD基本团队 主要使命主要使命主要职责主要职责主要成员主要成员投资评审委员会（IRB）实现长期战略整体投资回报的最大化。管理整体战略与跨产品线的产品和技术投资。主任(公司GM)，产品

6、线、中央研究部、公司Marketing、公司运作及质量管理部、销售、采购、制造、技术支援和财务等部门的主要代表。集成组合管理团队 （IPMT）实现产品线的业务组合，使投资回报最大化。管理并使本产品线的产品组合合理化，批准产品线内的投资，执行所选细分市场的策略。主任，产品线研发、产品线Marketing、产品线产品行销、产品线运作管理、采购、制造、技术支援和财务等部门的主要代表。产品开发团队（PDT）根据最新的市场需求，将产品包推向市场。管理向市场的交付，执行与IPMT签定的合同。PDT经理、市场代表、开发代表、财务代表、采购代表、技术支援代表、制造代表、PQA、POP。三者之间的汇报关系：PD

7、T向IPMT汇报，并从IPMT获得指导与支持；IPMT主任对其IPMT成员进行管理并用PBC的方式考核；各产品线IPMT直接向IRB汇报，并从IRB获得指导与支持，IRB管理并用PBC的方式考核IPMT。重量级团队设置跨部门团队是跨部门团队是IPD集成的最佳产集成的最佳产品开发要素之一品开发要素之一 跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不同功能部门人员组成的团队。跨部门团队给我们带来：团队关注于产品，为产品的成功负责；团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇 充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量 团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门

8、间的“墙”传统功能型组织缺点：传统功能型组织缺点：1、串行：开发总周期长，易产生鞭子效应。2、部门墙：职责频繁转移、信息层层衰减，易滋生本位主义和厚厚部门墙。目录一一IPDIPD简介简介二二结构化端到端的结构化端到端的流程介绍流程介绍三三变更变更管理管理四四产品产品开发流程各阶段关键活动介绍开发流程各阶段关键活动介绍五五产品开发模型介绍产品开发模型介绍结构化开发流程定义为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出

9、来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限结构化与流程和组织的关系活动活动阶段阶段步骤步骤任务任务一级计划一级计划 一级流程一级流程 二级计划二级计划 二级流程二级流程三级计划三级计划 三级流程三级流程结构化的设计思想集成产品开发（IPD）结构化流程层次划分第一层次：阶段（一级流程）第一层次：阶段（一级流程）作用：决策层进行阶段评审和投入，总体把握研发进程第二层次：步骤（二级流程第二层次：步骤（二级流程 ）作用：管

10、理层识别和设置各阶段关键步骤项目概念项目计划研制试产上市销售概念决策评审计划决策评审发布决策评审项目计划技术评审1技术评审2 技术评审3技术评审4、5产品包概念产品规格小试中试试验第三、四层次：任务和活动第三、四层次：任务和活动（三级流程）（三级流程）作用：执行层具体完成流程中的活动，是操作说明制定初始的市场计划 选 择 一个 概 念阶段概 念计 划开 发验 证集成产品开发(IPD)流程V3.0硬件开发技术支持软件开发销售IPMT/PDT 决策评审点&主要里程碑 财务可 获 得 性生 命 周 期交付/更新 决策检查点 制造市 场 管理 输 出发 布概 念计 划市场里程碑 制 定 业 务 计 划

11、优 化 业 务计 划初 步 财务 评 估合 同优 化 财务 评 估生 命 周 期 目 标 成 本 管理结构开发制 定 客 户 服 务 支持 策 略任 务 书验 证 市场 需 求制 定 制 造 策 略制 定 订 单 履 行 策 略制 定 客 户 服 务 支持 计 划更 新 供 应 商&物 料 选择 计 划采购制 定 初 始 供 应 商&物 料 选 择 计 划硬 件 概 要设 计软 件 概 要设 计结 构 概要 设 计制 定 市 场、价 格 和ESP策 略明 确 可 服 务性 需 求更新市场计划硬 件 详细 设 计软 件 详细 设 计SDV开 发&测 试硬 件 单 元制 造 工 艺 开 发提 供

12、持 续 的 客 户 支 持产 量 逐 步 提 升开 发 和 测试 结 构 单元开 始 销 售发 布接 受 培 训 和 准 备 销 售 力 量准 备 客 户 服 务&支 持切 换 到 制 造 操 作订单履行准 备 发 布/局 部 公 开/培 训制 定 客 户 迁 移 计 划制 定 订 单 履 行 计 划执 行 客 户 迁 移 活 动监 控 销 售&客 户销 量 承 诺停 止 销 售选 择 供 应 商采 购 生 产 器 件监 控 供 应 商 表 现损 益 评 估监 控 生 产管 理 供 应/需 求月 度 预 测停 止 支 持终 止 生 产产 品 包 促 销发 布 产品 包订 单 履 行 活 动制

13、定 项 目 计 划（WBS1/2级）监 控 和 管 理 项 目系统工程营销PDT制定业务方案项目管理功能领域流程GA组 建PDT准 备 EO MIPD-ghh-20021210制 定 项 目 计 划（WBS 3/4级）需 求 更 改受 控配 置 更改 受 控规 格 更改 受 改EC发 布 管 理开 始准 备 项 目 任 务书开 发&测 试软 件 单 元结 构 详细 设 计生 产 初 始 产 品SIT评 估 发 布准 备 就 绪情 况设 置 订 单 处 理 环境装 填 渠 道可 获 得 性 DCP材 料业务流程明 确 可 制 造 性 需求研发制 定 制 造 计 划设 计 制造 流 程支 持 Be

14、ta 测试工业设计提 供 技 术备 选 方 案和寻 求 替 代概 念打 印、装 运、存 储 资 料工 业&人 机 工 程 设计开 发“制 造”测 试 装 备准 备 ESP客 户 支 持支 持 销 量 预测经 验 教 训 总结 材 料采 取 价 格 调 整 行 动翻 译资料开发 制 定 资 料 开 发 和 翻译 计 划翻 译 验 证 测 试分 割 和分 配 需求支 持 定 义 市场 需 求监 控 和 管 理 需 求、规 格 和 配 置系 统 设 计和 规 格 制定发 运 ESP产 品制造操作，试生产及高级制造工程技术支持采购知 识 产 权/资 产 分析概 念 性 工 业 设 计确定产品包需求SV

15、T和 内 部认 证/标 杆 测 试详 细 设 计 和 用 户 评 估优 化 财 务 评 估技 术 评 审 3技 术 评 审 5技 术 评 审 4技 术 评 审 6技 术 评 审 1技 术 评 审 2技 术 评 审 4A制 定 标 准计 划进 行 设 计 检 查制 定 企 业 标 准 和 内 控 标 准支 持 ESP客 户进 行 安 装 和 可 服 务 性 测试支 持 ESP客 户装 备 总 体 方 案 和工 艺 总 体 方 案 设计准 备 生 产 初 始 产 品执 行 ESP活 动确 定 BATA和 ESP客 户提 前 采 购决 策采 购 原 型 机 物 料采 购 初 始产 品 物 料采 购

16、RAMP UP物 料支 持 Beta 测 试制 造 系 统 验 证向 定 单 履行 最 终 提供 配 置制 定 销售 预 测验 证 市 场需 求验 证/更 新/销售 预 测进 行 竞 争 分 析优 化 市 场 计 划制 定 发 布 计 划向 PDT和 销 售人 员 发 布 价 格ESP外部系统认证测试&标杆测试测试开 发“开 发”测 试 装 备 开 发 和 验 证 资 料Beta 测 试 构 建 模 块 功 能 验 证（BBFV）标 准&现 有 单 元 新 单 元制 定 系 统 测 试&认 证 计 划确 定 可 测 试性 需 求SVT2EOPEOMEOS管理 EOP管理 EOM管理 EOS产品

17、工程支持（维护和改进）GA后 的 EC管 理问 题 管 理EC 管 理发 布 EO MUCD（以用户为中心的设计）PQA监控产品质量目标和计划任 务 分 析 和竞 争 对 手 评估 概 念 设 计 和 设 计 演 练设 定 目标 成 本分 解 目标 成 本跟 踪 目 标 成 本制 定 发 布 策 略启 动 供 应 商 认 证 流 程制定产品质量目标和计划优化产品质量目标和计划 产品开发项目结构性流程概览需求分析需求分析技术评审技术评审1 1概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布概念决策评审概念决策评审计划决策评审计划决策评审可获得性评审可获得性评审生命周期生命周期结束评审结束评审决策评审点决

18、策评审点系统设计系统设计 概要设计概要设计 详细设计详细设计 测试测试验证验证发布发布技术评审技术评审2 2技术评审技术评审3 3技术评审技术评审4 4 技术评审技术评审5 5 技术评审技术评审6 6技术评审点技术评审点实施服务实施服务项目管理项目管理PPT（M）需求变更管理需求变更管理工程项目管理工程项目管理客户关系管理客户关系管理PDT（R）产品结构化开发流程概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布概念决策概念决策评审评审CDCPCDCP计划决策计划决策评审评审P PDCPDCP可获得性可获得性评审评审ADCPADCP生命周期生命周期结束评审结束评审决策评审点决策评审点生命周期生命周期GA

19、GA最终产品包需求实现和验证产品包需求维护优化产品包交付产品包CharterCharter初始产品包需求Charter评审通过意味着投资方同意立项，以及概念阶段的资源投入CDCP评审通过意味着投资方同意产品计划阶段的资源投入PDCP评审通过意味着投资方同意产品开发验证阶段的资源投入；而产品开发团队需要按照签署的合同要求开发并交付产品包EDCP评审通过意味着产品包达到足够质量要求，投资方同意针对某一特定的机会提前销售该产品包ADCP评审通过意味着投资方同意发布阶段的资源投入，产品可以大批量上市决策评审点和技术评审点决策评审点决策评审点DCPDCP：IPD流程分为不同的阶段，通过DCP决策实现投资

20、方和承诺方的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免项目投资失控风险。DCP：Decision Check Point 投资决策评审点 PDT准备，IPMT决策。技术评审点：技术评审点：针对产品包需求的技术评审控制点，确保各阶段任务达到预期要求。评审点评审点关注点关注点责任人责任人参与人参与人DCP商业决策IPMT主任/BMT主任产品线财经管理部部长、产品线质量与成本部部长、产品线产品行销部部长、产品线产品服务部部长、产品线研发管理部部长、产品线采购专家团副主任、产品线供应链产品管理部部长、产品线子产品线总裁等TR产品包成熟度SEPDT相关成员和相关领域专家DCP运作准备DCP材料P

21、DT检视投资决策委员会预审更新材料PDT经理汇报投资决策委员会作出决策DCPDCP评审评审DCPDCP评审结果：评审结果：GoGo：继续，项目获得批准进入下一个阶段，投资方向项目组提供下一个阶段的资金和资源。No GoNo Go：终止，项目被有序的终止，包括项目归档和关闭工作，然后重新分配资源。RedirectRedirect：重新确定方向，投资方指示PDT将项目重新定位到一个具体的方向上，或者搜集更多的信息，然后再重新上会。为什么要进行TR评审为什么要进行技术评审？为什么要进行技术评审？技术评审不是测试，评审是一种在产品开发过程中尽早发现缺陷的手段。技术评审不是测试，评审是一种在产品开发过程

22、中尽早发现缺陷的手段。根据IBM的一项统计数据显示，产品过程中的缺陷有2/3是在需求和设计阶段引入的。因此通过评审尽早的发现缺陷并修复额成本远远低于在后期测试过程中发现缺陷才进行修复的成本。测试是产品运行时的动态分析，相对的，评审是一种静态分析，评审的对象是技术文档、测试方案、测试报告等。包含各领域，汇集专家智慧。包含各领域，汇集专家智慧。使各个阶段的活动及质量使各个阶段的活动及质量及时、充分及时、充分的得到审视及控制。将每一个阶段的事情充分做好。的得到审视及控制。将每一个阶段的事情充分做好。技术评审开展不到位的常见原因：技术评审开展不到位的常见原因：1、没有评审计划，没有进行充分的准备；2、

23、专家选择不合适3、评审会议偏离主题，过多的争论技术问题占用大量时间；4、没有评审检查表作为指导；5、问题修改后跟踪不力；TR关注点TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6产品需求、产品概念产品级规格概要设计详细设计、BBFV测试结果原型机的质量（SDV）和初始产品的准备情况初始产品质量（SIT）BETA、制造系统验证、认证和标杆测试结果技术评审技术评审1 1概念概念计划计划开开 发发验证验证发布发布概念决策评审概念决策评审计划决策评审计划决策评审可获得性评审可获得性评审技术评审技术评审2 2技术评审技术评审3 3技术评审技术评审4 4技术评审技术评审5 5技术评审技术评审6 6规格规格（功

24、能、性能、结构）（功能、性能、结构）采购采购制造制造资料资料技术支援技术支援可获得性可获得性TR4模块、单板级功能完成并进行了调测开发物料采购不能发货TR4A系统级的功能测试完成、少量的性能测试，产品稳定性和可靠性不能保障试制物料到达启动试制，工艺文件初步归档资料开发完成不能发货TR5系统级的功能、性能完成内部测试，但没有进行认证测试和外部测试选定最终供应商，批量物料采购工艺装备完成开发，并部分验证资料测试完成进行可服务性、可安装性的测试，培训完成少量早期发货（BETA和EDCP后）TR运作各领域沟通预审更新材料PDT正式评审会议开发团队根据评审要素表进行自检拟制TR评审报告材料会签发布TRT

25、R评审评审TRTR评审结果：评审结果：GoGo：达到评审要求通过；Go With RiskGo With Risk：带风险通过，基本达到评审要求；仍存在风险，但风险可控。RedirectRedirect：未达到评审要求，需要项目重新做补充工作，再做TR评审。项目团队可以根据项目大小等开展SUB-TR活动技术评审裁剪原则：技术评审裁剪原则：u 技术评审的裁剪不能损害质量目标的达成；u 确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同；u 技术评审的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配；u 评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效；TR入口检查OK目录一一IPDIPD简介简介二二结构化端到端的结构化端到端的流程

26、介绍流程介绍三三变更变更管理管理四四产品产品开发流程各阶段关键活动介绍开发流程各阶段关键活动介绍五五产品开发模型介绍产品开发模型介绍新产品开发和老产品优化的关系ABC类变更ABC类变更定义A A类变更类变更：产品（项目）的主要需求发生重大变化，或者产品（项目）定位的细分客户群发生变化；产品（项目）的主要需求发生重大变化，或者产品（项目）定位的细分客户群发生变化；并且当前产品（项目）开发无法支撑此类变化的变更。并且当前产品（项目）开发无法支撑此类变化的变更。例如：产品（项目）的主要需求发生了重大变化；例如需求由原来的解决口渴的问题，变为解决肚子饿的问题。产品（项目）定位的客户群发生了改变；例如由

27、原来的面向低端客户的低端产品，变为面向高端客户的高端产品。此类变更相当于一个新产品（项目）的开发，需要通过研发与市场委员会（或产品部）决策评审，需要重新立项并成立PDT团队进行产品开发（定制项目）流程。B B类变更类变更：产品（项目）的需求发生变化，不能在当前概要设计下实现这部分需求；但在当前产品产品（项目）的需求发生变化，不能在当前概要设计下实现这部分需求；但在当前产品（项目）的系统平台下是可以实现的。（项目）的系统平台下是可以实现的。例如：在当前产品的基础上添加了基于此技术平台的新功能模块；在当前产品的基础上某个模块的需求发生变更，此模块变更需要重新进行概要设计；影响到关键路径二级计划的设

28、计变更；没有成熟的共享模块基础的变更；此类变更一般会影响到一级计划的变更，在明确需求的前提下需要从计划阶段开始重新往下走；需要重新进行系统设计和概要设计，并修订一级计划；此类变更也需要通过上级部门严格审批，并将修改后的一级计划上报计划部；此类变更的审批与此项目原来审批一致；C C类变更类变更：产品（项目）开发过程中不会涉及到概要设计变化的变更；此类变更不会影响要关键路径产品（项目）开发过程中不会涉及到概要设计变化的变更；此类变更不会影响要关键路径的二级计划的变更。的二级计划的变更。例如：不会影响到关键路径二级计划的设计变更；非关键元器件的变更；成熟货架模块替换的变更；此类变更不会对一级计划产生

29、影响，此类变更一般要从开发阶段切入，重新进行详细设计。此类变更经过产品经理审批即可。需求变更管理1 1、PCR:PCR:计划决策评审之后，如果承诺的变化超出合同规定的范围，则需要提交计划变更请求（PCR）给IPMT/BMT批准。任何影响到计划DCP合同日期（包括客户交付时间），资源或者财务指标的更改均需要IPMT/BMT批准，对于项目范围（需求）的重大更改也是同样如此。2 2、CCBCCB（Change Control BoardChange Control Board）每项变更都需要由项目管理团队或变更控制委员会（CCB）进行管理（接收请求、评审请求、决策）。CCB需要分层设置，在产品开发中

30、存在产品CCB和项目CCB。CCB的一般成员(根据CCB的层级不同人员范围也不同)：CCB最小应该由下面几部分组成：高层经理、技术专家（SE等）、项目经理(技术负责人)、配置管理负责人、质量保证负责人、测试负责人。（可能会有成本管理负责人、客户方代表）变更控制委员会一旦批准项目变更，就要及时传递批准通知书及相关文件，同时，与项目参与各方积极沟通。正式评审通过后的变更结果应再次基线化，确保变更管理的有序。对变更申请进行充分的分析评估，这涉及它对系统性能，接口，可用性，成本，进度，合同的影响程度，还应对它对软件产品的安全性，可靠性，可维护性，可移植性及效率的影响程度的评估。u 所有变更都需要进行评

31、审；所有变更都需要进行评审；u 所有对项目计划的变更都必须文档化且受控；所有对项目计划的变更都必须文档化且受控；u 变更链上任何一处变更，都需要知会变更链上其他环节。变更链上任何一处变更，都需要知会变更链上其他环节。变更流程提出变更需求想法结束（变更撤销或以其他方式实现）变更影响分析和方案论证CCB：变更决策发出变更通知、相关文档更改并基线变更实施变更验证变更初审不通过 通过归档基线变更流程变更流程目录一一IPDIPD简介简介二二结构化端到端的结构化端到端的流程介绍流程介绍三三变更变更管理管理四四产品产品开发流程各阶段关键活动介绍开发流程各阶段关键活动介绍五五产品开发模型介绍产品开发模型介绍单

32、元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段单元二：概念阶段流程流程(TR1)(TR1)单元三：计划阶段单元三：计划阶段流程流程(TR2(TR2、TR3)TR3)单元四：开发及验证阶段单元四：开发及验证阶段流程流程(TR4(TR4、TR4ATR4A、TR5TR5、TR6)TR6)单元五：发布阶段单元五：发布阶段流程流程(GA)(GA)单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录样例：端到端流程详解样例：面向角色对象的二级支持流程样例：流程操作指导书，流程管理制度文件单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段单元二：概念阶段流程流程(TR1)(T

33、R1)单元三：计划阶段单元三：计划阶段流程流程(TR2(TR2、TR3)TR3)单元四：开发及验证阶段单元四：开发及验证阶段流程流程(TR4(TR4、TR4ATR4A、TR5TR5、TR6)TR6)单元五：发布阶段单元五：发布阶段流程流程(GA)(GA)单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录概念及计划阶段需求分析及计划活动总结产品包需求验证、分析和整理产品包需求验证、分析和整理定义产品设计需求定义产品设计需求定义和评估备选概念定义和评估备选概念概念阶段首先要了解 为什么 需要这一系统然后确定 想做什么然后明确 怎么做产品包需求分解与分配产品包需求分解与分配产品规格产品规

34、格SRS概要设计概要设计实施细节TR1TR1TR2TR2TR3TR3计划阶段需求与分析需求与分析产品架构与系统设计产品架构与系统设计项目计划项目计划制定项目各功能领域概念阶段的制定项目各功能领域概念阶段的详细计划详细计划制定初步的整体项目计划制定初步的整体项目计划制定初步的质量策划方案制定初步的质量策划方案预估不同方案的费用、人力预估不同方案的费用、人力细化目标成本细化目标成本制定完整的项目计划制定完整的项目计划各领域各层次制定详细计划各领域各层次制定详细计划制定生命周期整体计划制定生命周期整体计划分析并定义项目目标成本分析并定义项目目标成本费用及人力估计与预算费用及人力估计与预算概念阶段的目

35、标、关注点和交付物目标p 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速 评估。关注p 分析市场机会，确定备选方案p 评估是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付p 初步商业计划p 端到端概要项目计划，产品开发一级计划初稿p 产品包需求、设计需求、产品概念p 概念决策评审材料概念概念阶段主要活动PDT IPMTExt.Team接受项目CHATER和形成PDT 共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E 2级项目计划概念决策评审各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略6-8 Weeks制定概

36、念阶段计划共同开发产品的设计需求和产品概念并进行技术评审1形成PDT核心组IPMT接受项目CHATERLPDT确定和分配附加资源LPDT建立项目环境POP确定项目需要的基础设施LPDTCHATER 优化和沟通概念阶段项目1、2级计划LPDT项目开工LPDT优化和沟通各功能领域概念阶段1、2级计划PDT CORE MEMBER制定各功能领域概念阶段3、4级计划PDT COR MEMBER整合概念阶段项目3、4级计划PDT共同开发产品的设计需求和产品概念并进行技术评审1概念阶段（1）-组建团队组建团队定义市场需求MKPDT定义可用性和标杆需求IDEUCD开发和验证市场规格MKPDT确定产品需求SE

37、/RDPDT等可服务性需求TSS可测试性需求TE映射设计需求SE/RDPDT等SE/RDPDT等需求受控并开始监控和管理需求SE可制造性需求AME多概念设计并选定概念技术评审1产品包需求基线化概念阶段（2）技技术术层层面面-共同开发产品包需求，进行共同开发产品包需求，进行TR1概念阶段（3）总体风险评估进行初始的财务评估FPDT制定开发和验证计划RDPDT制定客户支持策略TSPDT制定制造策略MNFPDT进行供应商分析PROPDT进行销售预测和制定市场策略MKTPDT制定客户迁移策略CT制定定单履行策略FF制定ESP策略ESP支持销量预测S开发和验证市场规格MKPDT帮助MKPDT制定市场策略

38、MKTE共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E 2级项目计划CPCP评审计划阶段概念阶段业业务务层层面面-完成业务计划书，进行完成业务计划书，进行CDCP概念阶段重点关注1资源分配和开工会议 强调项目管理与产品开发同绩效管理的结合：1.每一阶段都要做；但概念阶段可能会涉及到多概念选择的几个小组；如果方案比较明确，也可能直接明确系统工程师2.要求明确每个项目组成员是强矩阵还是弱矩阵；3.评估项目组成员的工作量所占比重；4.确定项目组成员的考核办法，并制定PBC。概念阶段重点关注2多概念选择及质量计划与监控分析功能需求，然后多个小组选择最接近的一个概念（方案），去评定：1.分析需求功能；

39、2.选择多个备选概念：依据以往的经验先选一个初始系统概念，然后再找出现有系统和新系统之间在功能上的差距。解决这些差距可以有不同的方法，包括重新设计或者甚至干脆放弃并替换现有系统的某些部分；3.初步确定各方案的功能分解，一直要找到可能的技术；4.根据实际情况，公司经多个系统工程师一起评定（可以根据进度，资源以及方案的研发或更改难度，以及可维护和可安装以及可生产性以及成本等），选择一个概念；5.确定一个系统级工程师开始产品包的需求说明书或再次进行验证；之后其他系统级工程师进行评审；6.并确定质量计划的监控重点。概念选择的分解子系统模块Component系统模块子系统ComponentCompone

40、ntComponentComponentComponent Component模块其它系统Component模块ComponentComponent外部接口Component Component模块Component外部接口外部接口备选概念的讨论可以自上而下进行也可以自下而上进行，或者两种方式兼而有之。自上而下的设计从系统所要求的全套功能开始，再将它们分为适当的子项，直至为它们各自找到了可能的技术。概念阶段重点关注3TR1评审 TR1关注点：关注点：重点关注的是产品包需求和设计需求；目标是检查产品需求和设计需求（如制造、市场、可测试性、可服务性方面的需求）；根据评审标准对产品技术进行生命周期、

41、成熟度和风险方面的评估；确认已经对关键器件的成熟度进行评估；评审产品部件可重用计划。交付件交付件责任人责任人产品包需求SE产品设计需求SE产品备选概念SE标准策略SE软硬件共用计划SE包开发主计划RDPDT需求跟踪表单SE评审要素：评审要素：TR1交付件：交付件：TR1入口入口包需求100%转化为设计需求？DFX落入包需求并经过评审？完成需求跟踪？TR1交付件完成评审且都已经归档基线？TR1入口：入口：概念阶段重点关注4对新供应商启动认证流程 1.在TR1后如果涉及到新的关键技术或关键器件的外购和外协，可以提前启动新供应商认证；2.在提前采购决定评审完后，再启动采购。概念阶段重点关注5业务计划

42、书评审重点及监控 在目前重点评审项目管理的计划管理与资源配置和风险，市场部分分步加入，但一定要分析竞争和产业链：1.重点关注进度计划与成本计划；2.同时，确定各层次的开发，明确要走哪些流程；3.项目交付完成后或产品交付完成后，完成哪些单机与整机及内部模块的产品化；4.评审关键路径的关键资源；5.评审主审人的资源和时间以及任职资格是否匹配；6.关键路径和关键活动是否高配，如果有高配，是否有监控人；7.初步的财务指标（可以在计划阶段细化）。单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段单元二：概念阶段流程流程(TR1)(TR1)单元三：计划阶段单元三：计划阶段流程流程(TR2(TR2

43、、TR3)TR3)单元四：开发及验证阶段单元四：开发及验证阶段流程流程(TR4(TR4、TR4ATR4A、TR5TR5、TR6)TR6)单元五：发布阶段单元五：发布阶段流程流程(GA)(GA)单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录计划阶段的目标、关注点和交付物目标p 清晰地定义产品清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划制定项目计划 及资源计划，确保风险可以被合理地管理。关注p 最终的商业计划，这一商业计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计

44、划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。p 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付p 最终的商业计划p 项目合同p 产品规格说明书p 端到端详细项目计划和修改的一级计划p高层总体方案书（软件概要设计硬件概要设计结构概要设计）计划计划阶段主要活动PDT IPMTExt.Team确定、分配、增加外围组成员计划阶段开工共同制定计划阶段计划共同开发产品高层设计、设计规格、进行技术评审2共同开发DCP材料:业务计划、项目计划、合同计划决计划决策评审策评审并行开发功能领域的E2E项目计划10-12 WeeksPDT I

45、PMTExt.Team确定、分配、增加外围组成员计划阶段开工共同制定计划阶段计划共同开发产品高层设计、设计规格、进行技术评审2共同开发DCP材料:业务计划、项目计划、合同计划决计划决策评审策评审并行开发功能领域的E2E项目计划10-12 Weeks计划阶段（1）概念概念阶段阶段计划计划阶段阶段扩建PDT团队培训增加扩展组成员并修改项目文档开工会制定计划阶段开始项目执行监控产品包需求分解与分配系统设计与设计规格定义Mini项目准备优化/制定开发计划产品级的测试设计开始Mini项目启动系统规格基线化技术评审2注：mini项目软件项目/硬件项目（模块）产品-由多个软件项目/硬件项目组成开始监控设计规

46、格更改产品概要设计SRS产品数据结构设计测试与验证计划信息开发计划翻译计划订单履行计划物料需求计划产品概要设计：软件（子系统）概要设计；硬件（子系统）总体方案；单板总体设计方案；结构（子系统）造型总体方案计划阶段（2）SRS基线化更新市场计划参与做提前采购决定技技术术评评审审3概要设计概要设计基线化基线化制定/优化各业务计划关键和备选供应商谈判拟制合同书PDCP评审评审更新项目数据库和经验总结计划计划阶段阶段开发开发阶段阶段计划阶段重点关注1需求分解分配与CBB及标准计划的关系1.需求分解分配确定是选用成熟模块，还是开发新模块；2.对选用成熟CBB，直接采用相应的产品标准；3.对需开发的新模块

47、，在开发过程中要同步制定是否能共享的产品标准（即：新模块开发与验证的流程与产品标准）。计划阶段重点关注2需求分解分配与三级计划的接口1.进行需求分解分配，确定哪些模块要改动，改动的模块制定二级计划；2.根据二级计划制定三级计划，并修订一级计划；3.确定二、三级计划的资源配置和关键路径、关键资源；4.在计划阶段决策评审完成后，确定哪些模块要做提前验证计划；5.哪些三级计划要先做定型再做渐增测试和验证。计划阶段重点关注3计划阶段再次验证市场，寻找并开发新的CBB1.再次分析外部市场和内部市场需求，包括客户需求、整机单机需求、模块内部需求等各层次需求，寻找各层次新的CBB，分层次进行市场验证2.在新

48、模块标准计划形成过程中，对能够成为新的CBB模块，要考虑共享方面的开发要求计划阶段重点关注4提前采购决策1.如果是成熟模块，长周期采购物资及长周期外协，做出提前采购决策和实施；2.非成熟模块，要先做技术定型；再做采购决定，否则风险较大。计划阶段其他重点关注要素5.销量预测与承诺要分内部、外部，预测单板、单机、整机、系统的销量；通过预测的销量决定流程要做到小批量，还是批量，还是转产。6.市场验证验证产品包含：单板、单机、整机和分系统7.资料开发资料开发以IPD核心内容为主，根据客户的需要可以设立专业工程师，走专业化的道路。TR2评审TR2TR2关注点：关注点：目标是检查系统设计规格。在TR2中评

49、估技术风险；确保已经选用合适的设计方案；检查产品部件的重用度；更新产品功能规格。交付件清单交付件清单需求分解分配设计规格总体设计方案/产品设计说明书系统架构设计系统配置DFX设计说明书架构评审报告系统级FMEA报告整机系统设计方案接口文档命令行规范目标成本产品测试与验证计划产品开发计划书TR2TR2交付件：交付件：TR2TR2评审要素评审要素：TR2TR2入口评估：入口评估：TR2入口：入口：上一阶段遗留问题已解决关闭？设计需求100%转换为设计规格？需求分解分配已完成，各领域参与充分评审？已经就不同功能配置和物理子系统方案进行权衡并且已经选择最佳设计；已经完成子系统之间的接口设计和子系统总体

50、方案设计；本阶段交付件已全部完成评审并归档基线？TR2TR2评审要素：评审要素：TR3评审TR3关注点：关注点：TR3的目标是对系统配置进行评审，包括硬件、软件、机械、光器件、射频等；在TR2和TR3之间，要求：系统和子系统规格已经分配到各功能模块的总体方案中；模块总体方案中包括系统配置定义；TR3中：各功能领域的专家分析技术风险；对技术规格进行评审，评估技术成熟度；决定方案设计是否已经足够充分，可以进行详细设计；交付件清单交付件清单产品标准计划需求规格说明书需求SRS分析文档build计划软件接口文档测试与验证计划资料开发计划概要产品功能清单产品主打胶片需求矩阵度量表TR3交付件：交付件：T