《绩效管理》课件项目二制定与实施绩效计划.pptx

1、认识绩效管理制定与实施绩效计划绩效考核绩效反馈Human Resources目录绩效改进与结果应用项目二 制定与实施绩效计划国家（省）高职“双高校”会计专业群建设工程资助项目高等职业教育财务会计类专业创新与重构系列教材了解绩效计划的概念、目标管理的概念与原则。掌握绩效计划制订的流程,绩效目标、指标、标准和权重的设定,绩效实施管控,目标管理的实施流程。掌握绩效计划表、目标管理考核表学习目标通过认知绩效计划的概念、内容,掌握绩效计划制订的流程,掌握绩效目标、指标、标准和权重的设定,从而熟练制订绩效计划,并能进行绩效实施管控。通过认知目标管理的概念,理解目标管理的特点,掌握目标管理的内容,从而合理使

2、用目标管理和目标管理考核表,科学进行绩效管理工作,以促进企业绩效管理水平的提升。学习导航学习建议本项目主要学习绩效计划的概念和内容,制订绩效计划的流程,绩效目标、指标、标准和权重的设定,目标管理的概念和特点,目标管理的内容,并在此基础上认识绩效计划制订的方法和技巧,认识目标管理的实施技巧。在学习绩效计划相关内容时,应多从战略的角度思考,准确清楚地认识组织的战略,认识组织战略实现的关键点。引导案例：某管理者的绩效管理困境某企业销售部的李部长在管理方面一向比较强势。最近,该企业刚实施了绩效管理并根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标。于是,李部长根据经验把销售目标细分给本部门各销售员,不

3、仅包括个人年度目标,还包括个人季度目标。第一季度过去后,由于很多销售员是新来的,他们经验不足,对业务也不熟悉,因此季度业绩考核成绩很差。员工们开始怨声载道,认为制定的目标不合理,自己根本不知道这些考核目标从何而来,也没有承诺一定要实现这些目标,更没有得到相关资源支持和帮助,所以对绩效考核结果很不服气,扬言要集体辞职。在这个案例中,我们看到该企业虽然实施了绩效管理,而且制订了绩效计划,但是绩效考核的结果却不好,员工普遍不能接受绩效考核的结果。那么这家企业的问题到底出在哪呢?李部长应不应该继续按照绩效计划对员工进行考核,并实施相应的惩罚呢?让我们一起开始本章的学习,了解绩效计划的相关理论。任 务

4、一制订绩效计划绩效计划的内容、绩效计划表一、绩效计划的概念绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候,管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划,通过绩效计划面谈,共同确定组织、部门以及个人的工作任务,并签订绩效目标协议的过程。绩效计划面谈是绩效计划的重要环节确定绩效目标、指标、标准和行动方案是绩效计划的主体绩效计划的最终表现形式是签订绩效协议绩效计划的目的是实现组织战略目标二、绩效计划的内容l关键业绩指标评价标准和评价方法;l绩效指标统计的信息来源;l在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;l各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源;l组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。l本岗位

5、在本次绩效周期内的工作要项；l衡量工作要项的关键业绩指标；l关键业绩指标的权重;l工作结果的预期目标；l工作结果的测量方法；三、绩效计划制订的流程03确认阶段对绩效计划审定和确认：1.确认双方达成共识；2.签字确认02沟通阶段是制订绩效计划的核心阶段：1.充分交流,达成共识；2.召开绩效计划会议01准备阶段事先准备好相应的信息：1.关于组织的信息；2.关于部门的信息；3.关于个人的信息四、绩效计划表姓名:部门:岗位:考核期间:年月日至年月日 重点工作项目目标衡量标准关键策略(重点工作的时间节点和关键点)权重(%)资源支持承诺自评得分上级评分 合计 100 计划确认:本人年月日 直接上级年月日

6、填写说明1.“重点工作项目”一般不超过6项,不能确定的用“上级临时交办的任务”表示,但权重不能超过10%。2.“目标衡量标准”要具体并能够衡量,一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户(含上级)的评价等方面确定。3.“关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点展开,以制定具体的阶段性分目标,便于落实。4.“资源支持承诺”是指为达成目标所需要的资源和上级的支持,经双方确认后填写。特别强调:若考核期间内出现重大计划调整(如权重大于20%的工作任务取消或新增,现有任务权重增减超过20%),必须重新填写本表作为工作指导和考核依据。考核评分说明评分标准:100分创造性地、完全超乎预期地达成目标90分

7、明显超越目标80分达成目标并有所超越70分基本达成目标,但有所不足50分与目标存在明显差距0分未进行此项工作评分说明:评价最小单位是5分(即90分、85分、80分等,相差5分),单项评分超过90分和低于50分时,要在述职报告和上级评定中进行文字说明。任 务 二设定绩效目标、指标体系和标准绩效目标、指标体系和标准设定的方法与技巧ABDC一、绩效目标的设定绩效目标的来源绩效目标来源于对组织战略的分解和细化绩效目标来源于职位职责绩效目标的类型按照绩效周期的长短,可以将绩效目标分为短期绩效目标、中期绩效目标和长期绩效目标；根据绩效目标的来源,可以将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标绩效目标的设定

8、方法参与式目标设定法绩效目标设计原则应遵循SMART原则二、绩效指标体系的设定绩效指标的构成(1)指标名称。指标名称是对评价指标的内容做出的总体概括。(2)指标定义。指标定义是指指标内容的操作性定义,用于揭示评价指标的关键可变特征。(3)标志。评价结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。评价指标中用于区分各个级别的特征规定就是绩效评价指标的标志。(4)标度。标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定。绩效指标的概念所谓绩效指标,就是绩效评价因子或评价项目。在评价过程中,人们要对评价对象的各个方面或各个要素进行评估,而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。（一）绩效指标的

9、概念和构成二、绩效指标体系的设定评价尺度的类型(1)量词式评价尺度。量词式评价尺度采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。例如,“较好”“好”“一般”“差”“较差”。(2)等级式评价尺度。等级式评价尺度使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。例如,“优”“良”“中”“差”,“甲等”“乙等”“丙等”“丁等”,“1”“2”“3”等。(3)数量式评价尺度。数量式评价尺度用具有量的意义的数字表示不同的等级水平,可细分为离散型和连续型两种,如表2-4和表2-5所示。(4)定义式评价尺度。定义式评价尺度通过语言描述的方式界定评分标准和等级。（一）绩效指标的概念和

10、构成二、绩效指标体系的设定（二）绩效指标的分类根据绩效考核的内容分类所谓工作业绩,就是工作行为所产生的结果。具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。工作业绩考核指标工作业绩的取得还与员工的工作能力有关。可用于引导员工提高与工作相关的能力,鼓励员工参加教育培训；还可以用于各种相关的人事调整决定。工作能力考核指标工作态度在一定程度上决定了员工的实际工作业绩。工作态度考核指标工作行为很难用精确的数字或金额来描述。常用频率或次数来评价,如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数。工作业绩考核指标二、绩效指标体系的设定（二）绩效指标的分类根据绩效考核指标性质分类01经过研究和分

11、析,事先确定的可以进行量化考核的指标。其优点是能够摆脱个人经验和主观意识的影响,具有相当的客观性和可靠性。质量、数量、时效性、成本四类常用定量指标。定量指标02主要通过人的主观评价得出评价结果的指标。容易受各种主观因素影响。优点是不受统计数据的限制,可以广泛运用于评价各种类型的员工。定性指标二、绩效指标体系的设定（二）绩效指标的分类“特质、行为、结果”三类考核指标特质行为结果适用范围适用于对未来的各种潜力作出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素,通常预测度较低;不能有效地区分实际

12、工作绩效,员工易产生不公平感;将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上,不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分,以选择真正适合组织需要的方式,这一点是十分困难的;当员工认为其工作重要性较小时,意义不大结果有时不完全受考核对象的控制;容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段,使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益这三类绩效考核指标可以采取如下选择方式:将考核指标冠以“特质”之名,考核指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。二、绩效指标体系的设定（三）绩效考核指标的选择方法1工作分析法4专题访问法2个案研究法5标杆法3问卷调查法二、绩效指标体系的设定（四）

13、绩效考核指标体系构建设计绩效考核指标库为各岗位选择指标确定指标权重这个指标库并不一定完全能够涵盖最终确定的每个岗位的绩效考核指标。指标库的建立在很大程度上体现了企业文化的要求。选择考核指标的一个重要标准就是被考核人所承担的工作内容和绩效标准,这种区别正好反映在员工的职务职能等级上,因此我们将这种绩效考核方式称为“分层分类的绩效考核体系”。分层考核的层次并没有统一的标准,应根据组织的规模和实际情况,特别是管理幅度和管理层次来确定。至于分类的标准则要根据组织的生产经营对人员类别的需要而定。二、绩效指标体系的设定（四）绩效考核指标体系构建设计绩效考核指标库为各岗位选择指标确定指标权重(1)影响权重的

14、因素。影响各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的;二是评价对象的职位性质;三是企业文化的要求。(2)指标权重的确定方法。权重有很多确定的方法,例如专家讨论法、德尔菲法、倍数加权法、权值因子判断法等倍数加权法首先选出最次要的考核要素,以此为1,再将其他考核要求的重要性与该考核要素相比较,得出最重要的倍数,进行归一处理。倍数加权法的优点在于,它可以有效区分各考核要素之间的重要程度。另外,也可以不选择最次要要素,而选用最具代表性要素为基本倍数。序号考核要素与“智力素质”的倍数关系权重1品德素质30.1762工作实践20.1183智力素质10.0594推销技巧40.2355销售量50.29

15、46信用20.118合计171.000权值因子判断法权值因子判断法是由评价人员组成评价的专家组,由专家组制定和填写权值因子判断表,然后根据各位专家所填权值因子判断表来确定权重值的方法。组成专家考核小组制定考核权重因子判断表填写考核权重因子判断表统计考核权重因子判断表设定专家成员权重序号绩效指标绩效指标(分)评分值(分)指标1指标2指标31指标1 2指标2 3指标3 权值因子判断表权值因子汇总表绩效指标评分人(分)评分总计(分)平均评分(分)权重调整后权重123指标12030207023.330.2330.25指标230304010033.330.3330.35指标350404013043.34

16、0.4340.40合计1001001003001001.0001.00三、绩效标准的设定（一）绩效标准的确定依据（二）绩效标准的确定方法计划标准历史标准客观标准经验数据标准加减分法规定范围法加减分法规定范围法任 务 三实施绩效计划绩效信息收集、绩效辅导一、绩效信息的收集（一）收集绩效信息的目的B提供改进绩效的依据C发现绩效问题和产生有效绩效的原因D处理劳动争议的证据A提供绩效评估的依据一、绩效信息的收集（二）绩效信息的内容01工作目标和任务完成情况02员工行为受到表扬和批评的信息03证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据04对找到存在问题或取得成绩的原因有帮助的其他数据05同员工就绩效问题进行

17、谈话的记录一、绩效信息的收集（三）绩效信息的收集方法D问卷调查法E减分搜查法观察法A工作记录法B抽查法C二、绩效辅导的实施（一）绩效辅导的内容0102030405所定工作目标进展如何?哪些方面进行得好?哪些方面需要进一步改善和提高?为了使员工更好地完成绩效目标,需要做哪些改善?员工是否朝着既定的绩效目标前进?二、绩效辅导的实施（二）绩效辅导的步骤绩效辅导准备绩效辅导实施(1)选择并确定合适的绩效辅导时机。合适的绩效辅导时机主要包括:当员工需要帮助时;当员工征求你的意见时;当员工刚刚掌握一种新技能时;当你发现了一个可以改进绩效的机会时。(2)正式通知被辅导者(采用正式沟通时)。(3)收集相关信息

18、,预测可能出现的问题及相应的处理方法。常用的绩效辅导方法：示范、传授、方向指引、鼓励、协同绩效辅导中的沟通形式：正式沟通、非正式沟通绩效辅导追踪：员工的执行情况；员工所需要的资源支持和相关资源绩效辅导的技巧和注意事项针对不同类型员工的绩效辅导方法员工类型绩效辅导方法优秀型员工提供更多工作表现机会;适时给予正面鼓励及培训;给予更多授权及承担适当风险;协助制定长期职业生涯规划;增加与上级联系的机会;适时公开肯定成就。安分型员工发掘过去成功之处或兴趣所在,尝试调整工作内容以符合个人需求;适时回馈员工,提供必要教导与培训;随时回馈,鼓励小成就;教导如何有效利用资源。冲锋型员工尝试了解员工未尽全力的背景

19、和原因;通过良好的沟通建立信任,改善工作态度;强调期中检查;以非传统方式协助员工解决阶段性问题。退步型员工发现问题;增加期中审视与回馈;提供更多咨询与教导;注意员工行为;要求定期与上级沟通,报告进度与计划。根据心理活动规律开展绩效辅导沟通被考核人绩效改善的内循环过程包括:主动寻找差距反思差距原因提出改善对策后续自行规范。管理者一般问三个问题:第一,在这个任务中,公司、部门,包括我应该期望你有什么样的贡献?第二,未来我们应该期望你再做些什么?第三,如何才能使你的才能得到最大限度发挥?任 务 四实施目标管理目标管理的内涵、特点、程序一、目标管理的内涵（二）目标管理的特点目标管理是一种程序或过程,是

20、指组织中最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要,制定出在一定时期内组织经营活动所需达到的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标来确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动地为各自的分目标而努力,从而使组织的总目标得以实现,并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。（一）目标管理的内涵目标明确、参与决策、时间限制、强调自我控制、评价绩效二、目标管理的程序确定目标1执行计划2过程控制3检查评价4提供反馈5三、目标管理的优缺点优点(1)目标管理强调结果导向,容易引起过程失控,出现投机主义倾向。(2)目标的制定往往有一定难度,许多目标难以量化。有些组织甚至会把老板的目标当成组织目

21、标,与组织的资源和能力状况不匹配,导致目标不现实。(3)因为长期、准确、能量化的目标很难确定,所以会出现员工只注重短期利益的实现,而忽视组织长期利益的现象。(1)目标管理通过专门设计的程序,将组织整体目标逐级分解,转换为部门、员工的分目标。在分解过程中,权利和责任明确,目标方向一致、相互配合,形成协调统一的目标。(2)通过目标管理可以改善上下级关系,在目标制定过程中,让员工充分参与,尊重员工意见,上下级之间是平等、相互尊重、相互信任和相互扶持的,这会提高员工的满意度,进而提高组织绩效机能。(3)在目标的约束下,组织所有的经营活动围绕目标进行,确保部门、员工绩效行为战略一致性,不至于偏离“轨道”。缺点四、目标管理法的常见误区误认为目标管理法是万能的01误认为目标管理法就是量化员工的工作内容02误认为目标管理法是监督工具03GREAT ACHIEVEMENTS