《新媒体实务第2版》课件专题四.pptx

1、专题四：新媒体运营 本章主要从业务设计、战略管理和资本运营三个方面对新媒体运营做出重点阐述。第一节以微信的产品体系构建为例，结合创新理论介绍了新媒体公司如何设计业务；第二节以阿里巴巴为例，结合战略管理的相关理论探讨其如何设定新媒体战略目标并采取措施保证目标的达成；第三节则聚焦新媒体运营的一大热点资本运营，在对资本运营做出简要介绍后着重剖析了新浪模式、百视通借壳上市和分众并购三个案例。创新理论家庭信息平台的业务设计战略与战略管理传统媒体的新媒体战略资本运营的相关基础知识新媒体的海外上市、借壳上市以及并购学完本章之后，你要能够：运用创新理论和战略管理模型分析相关案例理解资本运营的概念、方式、原则了

2、解新媒体在业务设计、战略管理和资本运营方面的重要实践 第一节 业务设计 业务是指组织的本职事务或专业工作。技术的推动和消费者需求的拉动都促进了新媒体业务的创新。对于任何一个新媒体企业，设计既能为消费者提供高价值又能使企业长期得利的业务，是其展开运营的首要任务。为了更好地完成这一任务，新媒体企业必须秉持围绕消费者的需求进行创新的基本理念。一、创新理论 创新的本质是突破旧有的思维定势或常规戒律。按照美籍经济学家约瑟夫A熊彼特的观点，创新就是将原始生产要素重新排列组合为新的生产方式，以提高效率、降低成本的一个经济过程。创新的五种形式采用新的产品 采用新的生产方法 开辟新的市场 获取新的供应来源 采用

3、新的组织形式 价值创新的理念 企业无论采用哪种创新形式，能否成功的标准在于是否真正能够向消费者提供价值以满足其需求，因此有的研究者认为以满足消费者需求为目的的价值创新对企业来说非常重要。传统战略逻辑和价值创新逻辑在战略上存在的差异 价值创新者寻求价值上的重大飞跃价值创新者常常跨越竞争的传统界限不把竞争对手当作比较基准，而是尽力提高顾客的消费价值不关注客户之间的差别，而从客户所看重的东西中寻找共同点 微信（Wechat）是腾讯公司推出的一款社会化媒体产品，支持用户间进行跨通信运营商、跨手机操作系统平台的文字、语音、图片、视频等形式的信息传收。它既可以实现点对点的交流，也可以在朋友圈进行信息分享，

4、同时支持分组聊天、点对面传播等。微信能够将人际传播、群体传播、大众传播聚合，实现三者的无缝链接和全面贯通。二、案例：微信的产品体系构建微信产品功能演进 打造综合、全能的个人移动生活门户 微信的产品特征原生的移动终端产品私密性兼具社交与媒体双重属性线上线下相结合的多元服务 微信的业务设计 在版本更迭的过程中，微信的产品功能不断增加和完善，应用场景逐步拓宽，目前已形成了基础产品和开放平台两大体系，涵盖了社交、支付、媒体、生活服务、企业服务等五大业务板块。添加好友、聊天、朋友圈、摇一摇等社交业务 微信公众号、看一看、搜一搜等媒体业务 微信支付、微信红包、收付款、金融服务等支付业务 公共服务、第三方商

5、业服务等生活服务业务 企业微信、微信广告、小程序等企业服务业务 微信的盈利模式增值服务广告收入微信平台的盈利点游戏收入金融业务收入其他收入第二节 战略管理一、战略管理概述“战略”原是一个军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。后来“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略计划Plan计策Ploy模式Pattern定位Position观念Perspecti-ve 20世纪80年代，加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(HMintzberg)在对以往战略理论进行梳理和深入研究的基础上，提出“5P”来概括人们对战略的各种定义。战略管理的界定 企业

6、战略管理的概念最早由美国学者伊戈尔安索夫在其1976年出版的从战略规划到战略管理一书中提出。安索夫认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。美国加州大学的乔治斯坦纳在他1982年出版的企业政策与战略一书中则认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。综合相关理论，我们可以认为：战略管理则是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，战略管理是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的过程；对内而言，战略管理是选择并实施组织

7、最优经营管理的过程。战略管理的最终目的是使企业适应环境变化、有效整合资源，从而得到长远发展。战略管理的特点全局出发面向未来高层统摄资源保障战略管理的过程确定组织当前的使命、愿景和目标分析环境分析组织资源和能力识别机会和威胁识别优势和劣势战略分析战略分析重新评估 战略制定 战略实施 战略评估 阿里巴巴集团控股有限公司由马云及其创业团队创立于1999年，成立初期业务主要集中于线上批发贸易。2003年，阿里创立淘宝网，开始向消费性电子商务领域进军，此后陆续涉足电子支付、互联网金融、云端服务、媒体投资、物流等领域，目前已形成了核心电商、云计算、数字媒体和娱乐、创新项目及其他业务四大板块。经过近二十年的

8、发展，阿里已成为我国电子商务领域的领军企业。2016年3月，阿里交易总额达到3万亿人民币，超越沃尔玛、好市多和家乐福等全球零售商，成为全球最大的零售体。在业务快速发展的同时，阿里也面临着增长放缓、消费迭代带来的挑战，因此，调整战略、谋求变革成为阿里的重要出路。为保持并扩大自身在零售行业的优势，阿里于2016年提出了“新零售”的发展战略，并围绕“新零售”做出了相应的企业战略调整。二、案例：阿里巴巴的“新零售”战略“新零售”战略的内外部环境 产业环境：产业环境：传统电子商务发展开始面临“瓶颈”市场环境：市场环境：消费者的消费方式开始从价格驱动向体验驱动转变政策环境：政策环境：推动实体零售创新、促进

9、线上线下融合成为国家产业扶持方向阿里巴巴实施“新零售”战略的优势 第一，在用户关系方面，阿里是中国目前最大的电子商务平台，旗下淘宝和天猫拥有庞大的消费者资源及品牌商铺资源，这为企业“新零售”战略的实施提供了重要的市场基础。第二，阿里先进的互联网金融、智能物流等业务可有效对接“新零售”提出的线上线下一体化发展要求，为新战略的实施提供重要保障。第三，在技术基础方面，阿里的技术布局已经广泛覆盖大数据、云计算、人工智能、芯片、网络安全、虚拟现实、AR/VR、无人驾驶等前沿科技领域。其中，创立于2009年的云计算与人工智能公司阿里云，在2017年已占据中国公有云IaaS市场45.7%的市场份额，居全国第

10、一。这一技术优势，将为阿里推动线上平台、线下实体、仓储物流以及工作系统等多方面的深度融合提供坚实的软硬件支持。“新零售”战略的构想 阿里希望将凭借“新零售”战略的实施，进一步促进数据与商业逻辑的深度结合，即以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等技术手段，以最大限度满足消费者体验需求为中心，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，实现零售商业运转效率的最大化。三才三化三通商品、服务和会员全面打通 人、货、场强化、化学反应、孵化“新零售”战略的实施 在战略实施层面，阿里先后在零售、金融、制造、技术和能源（数据）五大领域发力，通过“五新”战略打造“新经济生态圈”，以助力“新零售”战略的实施。创

11、新组织架构 将“天猫”升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业群三大板块，为全球的新零售企业提供解决方案。推动技术升级推动技术升级 推动阿里云提升数据存储和客户基础，为其联通新零售的前端和后端，存储并打通二者的数据打好基础。构建阿里巴巴的构建阿里巴巴的“新零售新零售”生态生态 贯穿衣食住行，构成一个完整的商业生态，推动消费升级和供给升级，激发新零售活力。阿里“新零售”生态圈基础：天猫、淘宝设施：菜鸟、阿里云等家电数码家电数码苏宁小店升级小店升级零售通快消商超快消商超盒马等家居家装家居家装居然之家本地服务本地服务口碑等双通路双通路农村淘宝服饰百货服饰百货银泰等品牌升级品牌

12、升级天猫阿里巴巴的“新零售”生态圈第三节 资本运营 资本运营是当代企业运营的核心命题之一，与传统企业以产品导向为中心的产品经营逻辑不同，资本运营以实现资本增值为其终极目标。在我国，资本运营贯穿在新媒体发展的每一个阶段，亦是新媒体迅速壮大的主要驱动力。在这一节，我们将首先介绍资本运营的目标、种类和原则，然后结合实例重点解释海外上市、借壳上市及并购三种新媒体资本运营模式。一、资本运营概述 什么是资本运营？一种比较公认的定义认为它是企业遵循资本的运动规律，对可支配的各种资源和生产要素进行运筹、谋划和优化配置，以实现最大限度增值的一种经营管理方式。资本运营的目标 企业进行资本运作的最终目的就是实现资本

13、最大限度的增值。资本最大限度的增值可以表现为以下几个方面：利润的最大化股东权益最大化企业价值最大化资本运营的种类对企业规模的影响 扩张型资本运营 收缩型资本运营资本运营的形式 实业资本运营 金融资本运营 产权资本运营 无形资本运营资本的运动状态 存量资本运营 增量资本运营资本运营的七个原则资本系统整合原则资本最优结构原则资本运营机会成本最小原则资本运营的开放原则资本周转时间最短原则资本的最优规模原则资本的风险结构最优原则二、新媒体资本运营案例 我国媒体领域的资本运营始于1994年东方明珠在沪市上市。此后报业、广电业、出版业相继组建大型报业、广电及出版集团，并开始进行资本扩张。但总体上讲，我国传

14、统媒体由于在资本运营上受到的政策性局限较多，资本运营的发展较为滞后和缓慢。与传统媒体形成鲜明对比的是新媒体在资本市场的活跃。2000年，新浪、网易、搜狐三大门户相继在美国纳斯达克市场上市，这一被称为“新浪模式”的海外上市之路成为新媒体企业竞相模仿的经典模式；百视通的借壳上市模式则是新媒体企业在国内上市的一个典型范例；此外，分众多年的并购经历及其得失对业界亦非常有参考价值。（一）新浪海外上市模式 新浪的海外上市模式，通常被称为新浪模式，因新浪公司最先采用协议控制内资公司得以海外上市而得名。后来，这种协议控制的海外上市模式在外资受到限制的行业得到普遍应用，如ICP（Internet Content

15、 Provider的缩写，意为互联网内容提供商，即向用户提供互联网信息业务和增值业务的电信运营商）、医疗等行业。另外两家门户网站网易和搜狐也通过采用这种模式实现了自身的海外上市。为什么要海外上市？有利于企业融资有利于企业的资源整合有利于企业规范管理机制有利于企业获得国际声誉和海外机会政策背景由于政策的限制，当时的新浪无法进行海外直接上市。1993年由国务院出台的关于进一步加强电信业务市场管理意见的通知第五条规定：“外商不得在我国境内经营或参与经营通信业务。我国境内的公用通信网、专用通信网的有线电、无线电通信业务，一律不允许各类团体、企业、个人以及在我国境内已兴办的外商独资、中外合资和合作企业经

16、营或参与经营，也不得以任何形式吸引外资参股经营。”在我国，企业若要通过互联网向上网用户提供有偿信息、网上广告、制作网页、电子商务以及其他网上应用服务的公司必须办理中华人民共和国电信与信息服务业务经营（ICP）许可证，否则就属于非法经营。而根据当时的政策法规，外商独资公司不允许办理ICP许可证；而对于中外合资企业，中方控股要达到50%以上才允许申请办理ICP许可证，但由于对外方股东的资质要求非常高，故而许可证审批很难通过。“新浪模式”新浪公司在2000年上市前，为了满足国内监管和公司海外上市的双重要求而设计的一套复杂的组织架构体系国际投资者通过投资离岸控股公司来控制设在中国境内的技术服务公司，并

17、由该技术公司通过独家服务合作协议的方式把境内增值电信公司和境外离岸控股公司连接起来，达到离岸公司合并报表的目的，进而获得上市资格。“新浪架构”境内增值电信公司境内技术服务公司运营受到政策管限的ICP业务离岸控股公司作为对接离岸控股公司和境内增值电信业务的桥梁。境外上市境内技术服务公司向境内增值电信公司提供设备和技术服务，获得后者的利润。通过控制境内技术服务公司股权，继而获得境内增值电信公司利润。各自独立的法人新浪模式架构图（二）百视通的借壳上市模式 借壳上市，是指非上市公司通过证券市场收购已挂牌上市的公司，然后向收购的公司注入自己的有关业务及资产，达到间接上市目的的一种企业并购行为。借壳上市的

18、关键是选择什么样的目标公司壳公司。通常认为，壳公司一般应具有经营业绩差、行业发展前景不佳、股本结构简单或股本规模较小、股价较低等特点，简单地说就是一家不盈利、“内质”已经被掏空的“廉价”的上市公司。图图4-15：借壳上市：借壳上市（图片来源：证券日报）借壳上市的利弊 回避某些政策障碍，实现从证券市场直接融资的目的节约筹备上市接受审查的时间成本，缩短了上市周期借壳上市可以达到业务扩大化和经营多元化的目的有利于保守商业秘密借壳上市也存在一些后遗症：一是对壳公司本身的财产处置和人员安排等工作可能会耗费大量的时间精力，付出大量成本；二是壳公司可能会有大量负债和担保，若壳公司的财务状况非常恶劣，购买方很

19、容易陷入并购陷阱。百事通的借壳上市模式 2011年12月29日，百视通新媒体股份有限公司（以下简称“百视通”）借壳广电信息成功上市，成为我国第一家实现广电新媒体可经营性资产整体上市的公司，被称为广电新媒体第一股。百视通是东方传媒（SMG）旗下的子公司。东方传媒是国内规模仅次于中央电视台的大型传媒集团。2005年，东方传媒先后获得国内首张IPTV集成运营牌照和首张手机电视全国集成运营牌照，百视通由此成为全国最早的IPTV和手机电视服务商。2010年，东方传媒正式获得互联网电视和3G手机电视牌照，百视通获准在全国开展互联网电视和3G手机电视的集成播控、运营和内容服务业务。上海广电信息产业股份有限公

20、司隶属于上海广电（集团）有限公司，主营电子仪器设备制造和服务。由于上广电TFT-LCD第五代线的巨额亏损，导致其旗下的广电电子和广电信息连续亏损。2009年6月在上海国资委的主导下，上海仪电集团以21.9亿元的价格收购了广电电子30.07%及广电信息42.24%的股权，成为其大股东。2010年初，上海国资委又将上广电整体划归到上海仪电旗下。这样，上海仪电除了将上广电部分盈利业务继续保留外，即准备以广电信息作为壳公司来寻求资产重组、剥离不良资产。由此，在上海国资委牵头之下，东方传媒与上海仪电一拍即合。具体操作2010年8月31日，国家广电总局同意了东方传媒新媒体板块在国内A股市场借壳上市的计划。

21、10月，东方传媒又对旗下新媒体资产进行了整合，将东方龙、东方宽频等公司全部股权注入百视通。2010年9月2日，广电信息开始停牌，着手重组。东方传媒以现金收购上海仪电持有的广电信息36.6%的股份，收购价格为每股7.67元，总交易价格19.9亿元。与此同时，广电信息向上海仪电及其关联方出售全部主业相关经营性资产和部分非主业资产，向上海仪电非关联第三方出售广电信息和下属公司部分非主业相关资产，拟向不特定非关联第三方挂牌出售上海广电股份浦东有限公司100%股权和上海广电锦和创意管理有限公司39.375%股权。1 2广电信息以现金12.23亿元向东方传媒非公开发行股份，用来购买东方传媒持有的百视通51

22、.7763%股权、文光科技100%股权、广电制作100%股权和信投股份21.33%股份。同时，广电信息向除东方传媒外的同方股份等九家百视通其他股东发行股份购买它们合计持有的48.2237%的百视通股权。经过这一过程，广电信息100%控股百视通，使后者实现整体上市。这次重组后，广电信息原主营业务全部出售，主营业务变更为新媒体技术服务和市场营销、媒体的信息技术服务及装备工程。32011年12月29日，百视通新媒体股份有限公司宣布正式在上海证券交易所挂牌上市，登陆A股资本市场，股票简称由“广电信息”变更为“百视通”，标志着百视通对广电信息历时一年多的重组工作完成。（三）分众的并购模式 公司并购，是一

23、种通过转移公司所有权或控制权的方式实现资本扩张和业务发展的手段。传媒并购则是指传媒企业间的兼并与收购（mergers and acquisitions，M&A），是媒体资本运营的主要方式。由于传媒产品具有高原创成本、低边际传播成本的特点，“做大方能做强”已成为一种共识。这也是越来越多的传媒企业进行并购的基本动因，即意图通过并购实现资源共享，最大化发挥协同效应，促成规模效益。其中，分众传媒的并购活动一度成为业界的经典案例。并购的方式 付费标准 现金收购 股票收购并购资金来源 杠杆收购 非杠杆收购所属行业特征 横向并购 纵向并购 混合并购企业并购的风险贪多图大心理的陷阱 企业规模的扩大将受到技术、

24、市场、资金等多方面因素的限制，如果规模的扩大已经到了减少利润的程度，就会将企业引致一个极其危险的境地。财务风险的陷阱 高杠杆并购会带来高债务与高利息费用，增大企业的财务风险。整合失败的陷阱 财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合以及企业文化整合等工作效果的好坏将直接影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。并购能够为企业带来协同效应和快速发展，但也会带来很多风险，甚至有可能导致整个企业的分崩离析。分众的并购模式 分众传媒控股有限公司（Focus Media），简称分众传媒，成立于2003年5月，首任CEO为江南春。公司成立后，相继接受三次注资，推出了商业楼宇联播网、高尔夫广告联

25、播网、美容美发机构联播网等业务，并主要以写字楼等商业楼宇为阵地，利用LCD屏幕循环播放视频广告或数字图像广告，向中青年白领、中高端收入者进行定向营销传播，取得了不错的业绩，成为国内最大的户外视频广告运营商。2005年，分众传媒在美国纳斯达克成功上市，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股。由此，分众开启了它的并购之路。分众的并购之路收购框架收购聚众收购凯威点告收购好耶收购玺诚 在五次并购行为中，分众通过对框架和聚众的并购消灭了竞争对手，整合了户外广告市场，确立了行业霸主的地位；接着，通过收购凯威点告、好耶等，实现了向互联网、手机等新媒体领域的介入；对玺诚的并购则从某种意义上弥补了原业务的不良业绩。

26、完成这些收购后，分众成就了自身新媒体广告巨头的地位，股价最高时从发行价17美元蹿升至2007年11月的64美元，翻了将近4番。分众由盛转衰 2008年中央电视台315晚会上，分众无线的垃圾广告被曝光成为分众由盛转衰的转折点。2008年12月，分众无线巨额亏损后，分众宣布终止手机广告业务。而在分众2.99亿美元收购好耶后，互联网广告毛利率急剧下滑，2007年为31.40%，2008年为22.30%，到2009年仅有8.5%。2010年，分众迫于无奈将其以1.24亿美元的低价售出。同时，玺诚在运行一年之后也未能够达到预期目标成本高昂、利润微薄、广告客户投放意愿差，分众不得不在2008年底对其进行重

27、组。与新浪合并的计划流产之后，分众的主营业务逐渐回归到楼宇、电梯、卖场三大核心。分众收购模式的反思 第一，纯广告经营模式的不稳定性。区别于传统媒体“二次售卖”的商业模式，分众采取纯广告经营直接通过某些媒介形式（如楼宇电视、框架广告和卖场广告）来经营纯广告，公司的收入也仅仅来自广告收入。这就将企业的命运与广告主甚至整个经济环境捆绑在一起。在2008年金融危机中，广告主减少了在户外广告的投放，而将有限的广告资金投向了传统媒体，公司的新媒体广告业务失去了支撑。也便难以支撑分众如此庞大的企业“体型”。第二，盲目并购，整合不力。分众早期的兴盛部分来自于对商业模式和业务形态非常相似的框架、聚众的并购和整合，通过对市场的垄断获得超额利润。但在短短的两年多时间内，公司先后进行了大大小小十几次并购，涉及金额达到数十亿美元，并急于将触角深入到发展前景虽十分看好，但是自己并不熟悉的手机、互联网广告领域。快速的兼并没有来得及“消化”，在缺失有效整合的情况下，非但未能产生预期的协同效应和规模发展，反而导致了从部分蔓延至企业整体的严重的经营危机。