生产计划和进度控制课件.ppt

1、 生产计划与物料控制生产计划与物料控制1生产计划与进度控制生产计划与物料控制生产计划与物料控制系列课程之二系列课程之二 一、生产系统运行原理一、生产系统运行原理 二、需求预测二、需求预测 三、生产计划编制三、生产计划编制四、进度控制与效率改善四、进度控制与效率改善 生产计划与物料控制生产计划与物料控制2一、生产系统运作原理一、生产系统运作原理销售销售订单订单MPS主生产主生产计划计划需求需求管理管理重复重复制造制造MRP物料物料需求需求计划计划采购采购库存库存管理管理生产进度控制生产进度控制HR订单订单执行执行PMQMSMLM 生产计划与物料控制生产计划与物料控制3Product Materi

2、al Control生产与物料控制生产与物料控制PC 生产控制生产控制 生产计划与进度控制生产计划与进度控制MC 物料控制物料控制 物料计划、请购物料计划、请购 物料调度、物料控制物料调度、物料控制 生产计划与物料控制生产计划与物料控制4二、需求预测二、需求预测 1、需求管理与预测的目的、需求管理与预测的目的 2、需求管理、需求管理 3、预测、预测 4、需求预测的重要作用、需求预测的重要作用 5、需求预测的分类、需求预测的分类 6、预测的方法、预测的方法 7、预测的步骤、预测的步骤8、预测的信息来源、预测的信息来源 生产计划与物料控制生产计划与物料控制51、需求管理与预测的目的、需求管理与预测

3、的目的需求需求管理管理预测预测与补货与补货订单订单管理管理客户客户服务服务 产品可获性产品可获性 按单准时送货按单准时送货 及时准确的物流信息及时准确的物流信息 整体响应需求整体响应需求 售后服务支持售后服务支持将将 改善客户服务改善客户服务 作为最优先考虑的问题作为最优先考虑的问题 生产计划与物料控制生产计划与物料控制6需求需求管理管理 集中精力来估计和管理客户需求，集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该信息来制定生产决策。并试图利用该信息来制定生产决策。需求管理的本质是在整个供应链中促进企业的能力需求管理的本质是在整个供应链中促进企业的能力尤其尤其是通过客户获得生产信息是通过客户获得生

4、产信息来协调产品流、信息流和资金流等来协调产品流、信息流和资金流等相关活动。所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价相关活动。所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值。值。2、需求管理、需求管理 生产计划与物料控制生产计划与物料控制7 收集和分析消费者及其未满足的需求信息收集和分析消费者及其未满足的需求信息 识别需求链需要的伙伴识别需求链需要的伙伴 将重要职能交给能最有效执行的渠道成员将重要职能交给能最有效执行的渠道成员 共享客户、可获技术、物流挑战与机遇等信息共享客户、可获技术、物流挑战与机遇等信息 开发能解决客户问题的产品和服务开发能解决客户问题的产品和服务 开发和实施最好的

5、物流、运输、分销方法，开发和实施最好的物流、运输、分销方法，以适宜方式提供服务以适宜方式提供服务 了解和管理市场需求是企业成功的重要决定因素。了解和管理市场需求是企业成功的重要决定因素。战略性地运用需求数据来增强企业的成长力、资产战略性地运用需求数据来增强企业的成长力、资产组合、定位和投资战略。组合、定位和投资战略。需求管理需求管理 生产计划与物料控制生产计划与物料控制8对未来可能发生的情况进行预计和推测。对未来可能发生的情况进行预计和推测。（1）假设在过去发生某一事件的状态将来仍）假设在过去发生某一事件的状态将来仍然存在。然存在。未曾预测到的因素、突发事件会影响预测未曾预测到的因素、突发事件

6、会影响预测的准确性。的准确性。（2）预测极少准确无误。）预测极少准确无误。随机因素会影响预随机因素会影响预测的准确性。测的准确性。（3）对一组事件进行预测比对单个事件进行）对一组事件进行预测比对单个事件进行预测更为准确。预测更为准确。不同事件之间产生的预测误差可以不同事件之间产生的预测误差可以相互抵消。相互抵消。（4）预测时间跨度越长准确性会降低。）预测时间跨度越长准确性会降低。因为因为长期预测的不确定因素更多。长期预测的不确定因素更多。能够对需求变化迅速作出反应，能够对需求变化迅速作出反应，柔性大的企业只需进行短期预测，其竞争力相应高柔性大的企业只需进行短期预测，其竞争力相应高3、预测、预测

7、 生产计划与物料控制生产计划与物料控制94、需求预测的重要作用、需求预测的重要作用需求需求预测预测历史历史数据数据数学数学模型模型经验经验判断判断市场需求市场需求设施选择设施选择设施布局设施布局设备选择设备选择生产计划生产计划采购库存控制采购库存控制战略选择战略选择营销策略营销策略 生产计划与物料控制生产计划与物料控制10长期预测长期预测中期预测中期预测短期预测短期预测3年，用于：年，用于：长期计划战略问题，长期计划战略问题，预测销售额、周期生产能力等。预测销售额、周期生产能力等。可能超出客户需求可能超出客户需求而涉及到其它关键企业资源。而涉及到其它关键企业资源。13年，用于：年，用于：制定预

8、算和销售计划。制定预算和销售计划。以金额或产品系列为标准，以金额或产品系列为标准，第第1年按月进行，之后按季度进行。年按月进行，之后按季度进行。月季滚动预测，用于：月季滚动预测，用于：物流业务规划。物流业务规划。策略性地运用信息数据有助于策略性地运用信息数据有助于企业分析其产品组合和确定新产品开发战略企业分析其产品组合和确定新产品开发战略5、需求预测的分类、需求预测的分类 生产计划与物料控制生产计划与物料控制113年以上长期预测年以上长期预测13年中期预测年中期预测1年滚动预测年滚动预测 小日程计划小日程计划企业预测体系企业预测体系企业竞争战略企业竞争战略企业资源规划企业资源规划产品组合规划产

9、品组合规划销售生产计划销售生产计划物流业务规划物流业务规划 生产计划与物料控制生产计划与物料控制12部门主管意见法部门主管意见法用户调查法用户调查法销售人员意见法销售人员意见法简单移动平均法简单移动平均法一次指数平滑法一次指数平滑法德尔菲法（专家预测法）德尔菲法（专家预测法）二次指数平滑法二次指数平滑法乘法模型乘法模型加法模型加法模型加权移动平均法加权移动平均法定性预测方法定性预测方法时间序列模型时间序列模型因果模型因果模型定量预测方法定量预测方法预测预测方法方法6、预测的方法、预测的方法 生产计划与物料控制生产计划与物料控制137、预测的步骤、预测的步骤 （1）明确预测的目的和用途；）明确预

10、测的目的和用途；（2）确定预测的时间跨度；）确定预测的时间跨度；（3）选择适当的预测方法和模型；）选择适当的预测方法和模型；（4）收集所有历史数据和当前信息并进行分析；）收集所有历史数据和当前信息并进行分析；（5）预测；）预测；（6）对预测过程进行监控。）对预测过程进行监控。主观主观判断判断 有效方法的选择有效方法的选择 信息的价值判断及取信息的价值判断及取舍舍 各种因素重要度的判断各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断预测结果的适合性判断 生产计划与物料控制生产计划与物料控制148、预测的信息来源、预测的信息来源 （1）企业历史数据；）企业历史数据；（2）行业统计信息；）行业统计信息；（

11、3）政府统计信息；）政府统计信息；（4）专家趋势分析；）专家趋势分析；（5）竞争对手信息；）竞争对手信息；（6）企业自主预测。）企业自主预测。需求需求预测预测 有效方法的选择有效方法的选择 信息的价值判断及取信息的价值判断及取舍舍 各种因素重要度的判断各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断预测结果的适合性判断 生产计划与物料控制生产计划与物料控制15需求需求预测预测历史文件历史文件（3年的需求、年的需求、价格、季节性、价格、季节性、交易、促销等交易、促销等）预测模型预测模型（移动平均法、移动平均法、回归分析等回归分析等）12个月预测个月预测（逐月逐月）调整意见调整意见（品牌和产品经理品牌和

12、产品经理）修订预测修订预测总市场需求总市场需求（13年期年期）综合生产计划综合生产计划（12个月个月）总生产需求分配总生产需求分配短期生产计划短期生产计划（小日程计划）（小日程计划）生产计划与物料控制生产计划与物料控制16三、生产计划编制三、生产计划编制 1、从长期计划到短期计划、从长期计划到短期计划 2、生产计划制定的顺序、生产计划制定的顺序 3、综合生产计划、综合生产计划 4、生产能力衡量、生产能力衡量 5、对付不稳定需求的策略、对付不稳定需求的策略 6、制定主生产进度计划、制定主生产进度计划 7、谋求主生产进度计划的稳定、谋求主生产进度计划的稳定8、小日程计划编制、小日程计划编制 生产计

13、划与物料控制生产计划与物料控制171、从长期计划到短期计划、从长期计划到短期计划短期计划短期计划详细计划详细计划 设备负荷设备负荷 工作分配工作分配 批量大小批量大小 订单数量订单数量 交货期交货期 生产进度生产进度中期计划中期计划一般水平一般水平 员工安排员工安排 勤务体制勤务体制 产量产量 产成品库存产成品库存 转包计划转包计划 待发货订单待发货订单长期计划长期计划长期生产能力长期生产能力 选址选址 布局布局 产品设计产品设计 系统设计系统设计现在现在2个月个月1年年短期短期中期中期长期长期 生产计划与物料控制生产计划与物料控制18市场市场竞争竞争经营计划综合生产计划小日程计划需求需求预测

14、预测公司公司战略战略进度控制关注一组类似产品关注一组类似产品 产品系列产品系列 代表产品代表产品 标准产品标准产品以进行衡量以进行衡量2、生产计划制定的顺序、生产计划制定的顺序 生产计划与物料控制生产计划与物料控制19综合生产计划综合生产计划（跨度（跨度212个月）个月）3、综合生产计划、综合生产计划需求需求预测预测综合综合计划计划生产生产能力能力供需平衡供需平衡改变生产能力改变生产能力 动态用工动态用工 弹性出勤弹性出勤 改变用工结构改变用工结构 库存调节库存调节 合同转包合同转包改变需求改变需求 差别定价差别定价 促销促销 延迟交货延迟交货 创造新需求创造新需求 生产计划与物料控制生产计划

15、与物料控制204、对付不稳定需求的策略、对付不稳定需求的策略市场需求市场需求=正常能力正常能力时间时间需求需求市场需求市场需求正常能力正常能力市场需求市场需求正常能力正常能力正常能力正常能力 生产计划与物料控制生产计划与物料控制21（1）跟踪需求策略）跟踪需求策略市场需求市场需求=正常能力正常能力时间时间需求需求市场需求市场需求正常能力正常能力市场需求市场需求正常能力正常能力正常能力正常能力相应降低生产能力相应降低生产能力使之与需求相匹配使之与需求相匹配相应提高生产能力相应提高生产能力使之与需求相匹配使之与需求相匹配 生产计划与物料控制生产计划与物料控制22（2）水平产量策略）水平产量策略市场

16、需求市场需求=正常能力正常能力时间时间需求需求市场需求市场需求正常能力正常能力市场需求市场需求正常能力正常能力正常能力正常能力生产能力不变生产能力不变库存增加库存增加生产能力不变生产能力不变库存减少可能缺货库存减少可能缺货 生产计划与物料控制生产计划与物料控制23需求调整需求调整差别定价差别定价实现需求高峰期实现需求高峰期与低谷期调整与低谷期调整促销促销改善与顾客的沟通改善与顾客的沟通促进购买行动促进购买行动延迟交货延迟交货紧急订单成本紧急订单成本销售（利润）损失销售（利润）损失客户流失客户流失机会成本机会成本创造新需求创造新需求为需求低谷期为需求低谷期创造新需求创造新需求生产能力调整生产能力

17、调整动态用工动态用工按需聘用解雇工人按需聘用解雇工人均有相应成本均有相应成本弹性出勤弹性出勤对季节性需求高峰对季节性需求高峰利用加班提高能力利用加班提高能力改变改变用工结构用工结构根据生产高峰需要根据生产高峰需要采用兼职工、采用兼职工、季节工、临时工季节工、临时工合同转包合同转包利用其他企业获得利用其他企业获得临时性生产能力临时性生产能力成本高、质控难成本高、质控难供供需需 平衡平衡 生产计划与物料控制生产计划与物料控制245、制定主生产进度计划、制定主生产进度计划总进度总进度计划计划期初存货期初存货需求预测需求预测顾客订单顾客订单计划计划存货存货主生产主生产进度计划进度计划未授权存未授权存货

18、货期初存货期初存货+需求预测需求预测/顾客定单（顾客定单（取大者取大者）=计划存货计划存货+主生产进度计划主生产进度计划+未授权存货未授权存货输入输入输出输出 生产计划与物料控制生产计划与物料控制25例例零牌泵业公司主生产进度计划编制零牌泵业公司主生产进度计划编制-1计划月份：计划月份：2004年年8月、月、9月月营业部需求预测：营业部需求预测：8月月120台，台，9月月160台台 按周均匀分配按周均匀分配如下表如下表期初存货：期初存货：64台台以预订订单：以预订订单：如下表如下表生产批量：生产批量：70台台/周周安全存货：安全存货：5台台请根据上述信息制定请根据上述信息制定8月、月、9月的主

19、生产进度计划月的主生产进度计划期初存货期初存货648月月9月月123412345需求预测需求预测303030303232323232预订订单预订订单332045142235 生产计划与物料控制生产计划与物料控制26期初存货期初存货648月月9月月123412345需求预测需求预测303030303232333232预订订单预订订单3320451422351524计划存货计划存货31126-434-1342主生产主生产进度计划进度计划70707070预期存货预期存货71666972例例零牌泵业公司主生产进度计划编制零牌泵业公司主生产进度计划编制-231=64-3331-30=15需要安排生产需要

20、安排生产34=66-3269=34+70-35 生产计划与物料控制生产计划与物料控制27期初存货期初存货648月月9月月123412345需求预测需求预测303030303232333232预订订单预订订单3320451422351524计划存货计划存货31126-434-1342主生产主生产进度计划进度计划70707070预期存货预期存货71666972可承诺可承诺存货存货1134224405410例例零牌泵业公司主生产进度计划编制零牌泵业公司主生产进度计划编制-311=31-2044=66-22 生产计划与物料控制生产计划与物料控制286、谋求主生产进度计划的稳定、谋求主生产进度计划的稳定

21、123456789101112冻结区冻结区例外改变区例外改变区完美区完美区宽松开放区宽松开放区最高更改权限最高更改权限只进行只进行例外性的改变例外性的改变不考虑不考虑变化的影响变化的影响相对自由的相对自由的订单安排订单安排时间围栏时间围栏计划变更具有破坏性，会产生不必要的损失。计划变更具有破坏性，会产生不必要的损失。随着市场变化，冻结区的期限越来越短，对企业的柔性要求愈来愈高。随着市场变化，冻结区的期限越来越短，对企业的柔性要求愈来愈高。生产计划与物料控制生产计划与物料控制297、小日程计划编制、小日程计划编制小日程小日程计划计划产品产品型号型号出货日期出货日期生产数量生产数量前置时间前置时间

22、切换时间切换时间生产能力生产能力定单数量定单数量当前在库当前在库安全在库安全在库生产数量生产数量=定单数量当前在库定单数量当前在库+安全在库安全在库生产工时生产工时=生产数量生产数量生产能力生产能力生产时间生产时间=前置时间前置时间+生产工时生产工时+切换时间切换时间 生产计划与物料控制生产计划与物料控制30计划管理七步骤计划管理七步骤协调协调销售计划销售计划产能负荷产能负荷分析分析编制编制生产计划生产计划物料供应物料供应跟进跟进生产数据生产数据统计统计异常对应异常对应订单管理订单管理进进度度把把握握 生产计划与物料控制生产计划与物料控制31产品型号产品型号123456782P14115上月在

23、库上月在库1520安全在库安全在库100出货计划出货计划320048005400计划累计计划累计03200320080008000800013400生产计划生产计划计划累计计划累计生产进度生产进度生产累计生产累计累计差累计差实际出货实际出货当日在库当日在库例：小日程计划编制例：小日程计划编制 生产计划与物料控制生产计划与物料控制32四、生产进度控制与效率改善四、生产进度控制与效率改善 1、订单执行中的进度管理、订单执行中的进度管理 2、进度把握与作业日报、进度把握与作业日报 3、进度滞后的成因分析及对策、进度滞后的成因分析及对策 4、能力需求计划、能力需求计划 5、滚动能力管理、滚动能力管理

24、6、挽回计划制定、挽回计划制定 7、线平衡分析与瓶颈改善、线平衡分析与瓶颈改善 生产计划与物料控制生产计划与物料控制331、订单执行中的进度管理、订单执行中的进度管理订单订单主主生产计划生产计划物料物料需求计划需求计划进度进度管理管理产前产前准备准备采购订单采购订单管理管理生产生产组织组织小小日程计划日程计划出出货货管管理理作业作业管理管理工时工时管理管理质量质量管理管理效率效率管理管理成本成本管理管理 生产计划与物料控制生产计划与物料控制342、进度把握与作业日报、进度把握与作业日报作业日报作业日报进度传票进度传票进度统计进度统计进度进度判断判断生产生产计划计划出货出货计划计划后续后续影响影

25、响进度进度异常对应异常对应计划计划顺延顺延挽回挽回计划计划取消取消订单订单进度管理是制造部进度管理是制造部门的主体业务之一门的主体业务之一 生产班组生产班组 生产线生产线 生产车间生产车间 制造部制造部订单管理订单管理出货管理出货管理 生产计划与物料控制生产计划与物料控制35进度管理的常用工具进度管理的常用工具进度报表进度报表电脑电脑系统系统生产进度传票生产进度传票进进/出库传票出库传票日报、周报日报、周报计划进度统计表计划进度统计表进度挽回计划进度挽回计划生产效率推移表生产效率推移表 折线图折线图 柱形图柱形图进度管理进度管理看板看板现场管理看板现场管理看板总进度管理看板总进度管理看板效率改

26、善推进揭示效率改善推进揭示 折线图折线图 柱形图柱形图Excel文档文档MRP系统系统ERP系统系统 生产计划与物料控制生产计划与物料控制363、进度滞后的成因分析及对策、进度滞后的成因分析及对策进度滞后的原因进度滞后的原因进度滞后的对策进度滞后的对策（1）订单变更频繁）订单变更频繁 提高生产能力提高生产能力 缩短紧急生产周期缩短紧急生产周期 改善生产组织，提高应变能力改善生产组织，提高应变能力（2）计划安排不合理）计划安排不合理 （人为计划变更人为计划变更）提高合理编排计划的能力提高合理编排计划的能力 跨部门沟通跨部门沟通 动态把握生产能力动态把握生产能力（3）生产能力不平衡）生产能力不平衡

27、 生产能力把握及改善生产能力把握及改善 线平衡改善线平衡改善 中间在库中间在库（4）物料供应不足）物料供应不足 改善物料供应改善物料供应 生产计划与物料控制生产计划与物料控制37进度滞后的原因进度滞后的原因进度滞后的对策进度滞后的对策（5）设备效率低下）设备效率低下 加强自主维护（加强自主维护（制造部门制造部门）加强计划维护（加强计划维护（维护部门维护部门）推进重点设备的个别改善推进重点设备的个别改善 综合设备效率管理（综合设备效率管理（跨部门跨部门）（6）生产能力不足）生产能力不足 （能力负荷不平衡能力负荷不平衡）生产能力调整生产能力调整 订单需求调整订单需求调整 业务外包业务外包 滚动能力

28、把握滚动能力把握（7）需求不稳定）需求不稳定 对付不稳定需求的策略对付不稳定需求的策略（8）质量不稳定）质量不稳定 重点工序质量改进活动重点工序质量改进活动 加强标准化作业管理加强标准化作业管理 加强预见性质量管理加强预见性质量管理 完善质量保证体系完善质量保证体系 生产计划与物料控制生产计划与物料控制38临时对策临时对策 长久对策长久对策治标治标 治本治本进度滞后要标本兼治进度滞后要标本兼治 直面现实：问题说明我们可以做得更好直面现实：问题说明我们可以做得更好 关键是尽快地、有效地分析问题关键是尽快地、有效地分析问题 解决问题、防止再发解决问题、防止再发塞翁失马，焉知非福塞翁失马，焉知非福解

29、决问题的过程就是提高能力的过程！解决问题的过程就是提高能力的过程！用专业眼光用专业眼光 直觉现场直觉现场 发现问题发现问题 量化问题量化问题 生产计划与物料控制生产计划与物料控制39生产计划与进度控制中的跨部门作战生产计划与进度控制中的跨部门作战生产计划生产计划与与进度控制进度控制计划部门计划部门能力把握能力把握合理计划合理计划质管部门质管部门质量改善质量改善体系完善体系完善制造部门制造部门动态管理动态管理效率提升效率提升采购部门采购部门供应开发供应开发物料调度物料调度准时供应准时供应精度管理精度管理销售部门销售部门准确预测准确预测平衡接单平衡接单维护部门维护部门计划维护计划维护可动率可动率工

30、艺部门工艺部门效率改善效率改善工艺改善工艺改善 生产计划与物料控制生产计划与物料控制404、生产能力需求计划、生产能力需求计划MRP模拟模拟物料需求物料需求转化为转化为资源需求资源需求生产能生产能力力判断判断修订修订主生产计划主生产计划改变改变生产能力生产能力能力提能力提升升判断判断暂定暂定主生产计划主生产计划固定固定主生产计划主生产计划够够不够不够不能不能能能 生产能力生产能力需求计划是确需求计划是确定短期生产能定短期生产能力需求的过程，力需求的过程，通过事前确认通过事前确认和调整使短期和调整使短期生产计划保持生产计划保持稳定性，避免稳定性，避免短期计划变更短期计划变更造成不必要的造成不必要

31、的损失甚至混乱。损失甚至混乱。生产计划与物料控制生产计划与物料控制41生产能力把握生产能力把握生产生产能力能力设备设备能力能力人员人员能力能力 设备循环时间设备循环时间 设备可动率设备可动率 设备数量设备数量 出勤时间（总工时）出勤时间（总工时）有效运转率有效运转率 人员配置人员配置 缩短设备循环时间缩短设备循环时间 （工艺改善工艺改善）提高设备可动率提高设备可动率 增加设备数量增加设备数量 延长出勤时间延长出勤时间 （增加（增加工时投入工时投入）提高有效运转率提高有效运转率 增加作业人员增加作业人员人员能力提升以确保设备能力为前提人员能力提升以确保设备能力为前提 生产计划与物料控制生产计划与

32、物料控制42正常能力正常能力最大能力最大能力正常人员配置正常人员配置正常出勤时间正常出勤时间考虑设备可动率考虑设备可动率 考虑有效运转率考虑有效运转率 生产能力生产能力生产能力把握生产能力把握发挥设备最大能力发挥设备最大能力足够的人员配置足够的人员配置满负荷生产满负荷生产消除一切待工和待料消除一切待工和待料 工时损失最小化工时损失最小化 生产计划与物料控制生产计划与物料控制43产能运用的排序原则产能运用的排序原则优先排序方法优先排序方法优优 点点缺缺 点点1、按订单的出货顺序、按订单的出货顺序 避免缺货损失避免缺货损失 有时生产效率低有时生产效率低2、按客户等级、按客户等级 整体效益保证整体效

33、益保证 影响局部客户关系影响局部客户关系3、产能平衡、产能平衡 避免缺货风险避免缺货风险 有时客户满意率低有时客户满意率低4、按订单大小、按订单大小 生产效率高生产效率高 有缺货风险有缺货风险5、闲置最小化、闲置最小化 减少工时损失减少工时损失 有缺货风险有缺货风险 生产计划与物料控制生产计划与物料控制445、滚动能力管理、滚动能力管理进度统计进度统计工时管理工时管理能力把握能力把握效率管理效率管理课题课题把握把握目标管理目标管理效率效率能力能力重点改善重点改善三个月能力三个月能力滚动管理滚动管理能力计划能力计划与与能力余量能力余量持续的能力提升是进度管理的实质持续的能力提升是进度管理的实质

34、生产计划与物料控制生产计划与物料控制456、挽回计划制定、挽回计划制定挽挽 回回不要轻易放弃目标不要轻易放弃目标 坚定执着坚定执着 不迷失目标不迷失目标 旨在解决问题旨在解决问题 时间时间-成本权衡成本权衡 确定挽回期限确定挽回期限 数字化能力分析数字化能力分析 计划预算计划预算 制定小目标制定小目标 过程管理过程管理 过程报告过程报告制定明确的进度挽回计划是确保准时交货的关键制定明确的进度挽回计划是确保准时交货的关键 生产计划与物料控制生产计划与物料控制46时间时间成本平衡法成本平衡法时间时间目标目标成本成本目标目标以确保按时交货为目标以确保按时交货为目标加大资源（成本）投入加大资源（成本）

35、投入 人力投入人力投入 资金投入资金投入 满负荷运转满负荷运转以控制成本为目标以控制成本为目标加大时间投入加大时间投入 能力不变能力不变 正常运转正常运转 交货时间顺延交货时间顺延在进度管理中，确保按时交货是第一目标在进度管理中，确保按时交货是第一目标 生产计划与物料控制生产计划与物料控制47线平衡线平衡Line Balancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称

36、为瓶颈改善。力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性实现单元化生产，提高生产系统的弹性7、线平衡分析与瓶颈改善、线平衡分析与瓶颈改善 生产计划与物料控制生产计划与物料控制48线不平衡造成中间在库，降低整体效率线不平衡造成中间在库，降低整体效率项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H达成

37、率达成率100%125%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例 生产计划与物料控制生产计划与物料控制49某生产线的线平衡分析某生产线的线平衡分析-1工工 序序人人 数数正常作业时间正常作业时间正常作业时间正常作业时间人人 数数112020211818312929412525511919合计合计5111111瓶瓶颈颈工工序序252029损失时间损失时间作业时间作业时间（1）线平衡分析）线平衡分析例例 生产计划与物料控制生产计划与物料控制5

38、0某生产线的线平衡分析与瓶颈改善某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例例循环时间循环时间CT=工序最长纯工时工序最长纯工时=29s平衡损失率平衡损失率=1-线平衡率线平衡率 =23.45%线平衡率线平衡率=100%=76.55%各工序纯工时总和各工序纯工时总和人数人数循环时间循环时间 生产计划与物料控制生产计划与物料控制51线平衡分析的基本步骤线平衡分析的基本步骤（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；（2）把握分析对象的现状；）把握分析对象的现状；（3）明确标准工时或观测各工序纯工时；）明确标准工时或观测各工序纯工时；（4）制作工序作业速度分

39、析图（棒形图）；）制作工序作业速度分析图（棒形图）；（5）计算生产线平衡率和平衡损失率；）计算生产线平衡率和平衡损失率；（6）研究分析结果，制定改进方案。）研究分析结果，制定改进方案。【一般来说，平衡损失率在【一般来说，平衡损失率在 515%以内以内 是可以接受的，否则就要进行改善是可以接受的，否则就要进行改善】生产计划与物料控制生产计划与物料控制52（2）线平衡改善的方法）线平衡改善的方法分担转移分担转移作业改善作业改善增加人员增加人员1人人2人人拆解去除拆解去除重新分配重新分配改善合并改善合并 生产计划与物料控制生产计划与物料控制53（3）瓶颈改善）瓶颈改善作业任务分担给工时短的工序作业任

40、务分担给工时短的工序改进操作，缩短工时改进操作，缩短工时操作机械化操作机械化改进设备能力改进设备能力增加操作人员配置增加操作人员配置提高操作熟练程度提高操作熟练程度 生产计划与物料控制生产计划与物料控制54作业方作业方法改善法改善作业作业拆解分割拆解分割改进改进工具夹具工具夹具提高提高设备效率设备效率提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员增加增加作业人员作业人员瓶颈瓶颈改善改善合并合并微小动作微小动作取消取消不必要动作不必要动作重排重排作业工序作业工序简化简化复杂动作复杂动作瓶颈改善瓶颈改善 生产计划与物料控制生产计划与物料控制55（4）工时短的工序改善）工时短的工序改善消除（将作业

41、任务完全分担到其它工序）消除（将作业任务完全分担到其它工序）分担瓶颈工序的工作量分担瓶颈工序的工作量连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进二人以上的工序减少人员配置二人以上的工序减少人员配置 生产计划与物料控制生产计划与物料控制56线平衡改善的有效利用线平衡改善的有效利用 提高生产线的整体生产能力提高生产线的整体生产能力 使工序间工作量均衡化使工序间工作量均衡化 降低单位产品的工数降低单位产品的工数 压缩生产人员配置压缩生产人员配置 合理编制一线出勤体制合理编制一线出勤体制 生产计划与物料控制生产计划与物料控制57线平衡线平衡Line Balancing 线平衡与瓶颈改善同样应在线平衡与瓶颈改善同样应在 各工段各工段 之之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高效率。限度地降低中间在库、提高效率。