总经理如何规划大项目课件.ppt

1、2022-11-26总经理如何规划大项目总经理如何规划大项目大项目的远景大项目的远景分公司收入分公司收入=1000=1000万，万，大项目占大项目占15%15%分公司收入（分公司收入（2000-30002000-3000万），万），大项目占大项目占20%20%分公司收入（分公司收入（30003000万万-5000-5000万），万），大项目占大项目占25%25%分公司收入分公司收入=5000=5000万，大项目占万，大项目占25%-30%25%-30%或者以上或者以上分公司收入分公司收入=8000=8000万万,大项目应占大项目应占30%30%或者以上或者以上给公司带来任务完成的保证检验一个公

2、司综合协作及规划能力检验一个公司销售团队及顾问能力的体现检验一个公司产品收入结构比例是否均衡检验一个公司销售团队人均产值是否合理检验一个公司产品转型是否成功检验一个分公司总经理是否称职给公司持续带来销售及服务收入提高公司在行业中的知名度如何找到潜在大客户如何了解客户需要什么如何接近老总如何面对竞争对手的价格战如何保证完成任务项目怎么越做越小如何缩短销售周期如何做到抓大不放小 总经理要具有高瞻远瞩的视野、具有敏锐的观察力 认准客户、找对人认准客户、找对人 总经理对全年大项目工作要有计划及排兵步阵的能力 总经理在大项目中应具有较强的自信心和解决问题能力 总经理要善于从对手的失败中总结教训 总经理要

3、充分了解自己企业的产品与服务：总经理不见得要总经理不见得要 掌握产品及服务的细节、但是一定能讲出产品的特征及优势（第掌握产品及服务的细节、但是一定能讲出产品的特征及优势（第一）一）总经理要具有博学的知识：企业的决策者热衷谈论的话题多是管企业的决策者热衷谈论的话题多是管 理、投资、上市、赢利、品牌及理、投资、上市、赢利、品牌及竞争竞争 总经理要具有使命感、责任感及承受巨大压力的能力 总经理要有成功的欲望：欲望是使你保持既定目标的热情及火焰欲望是使你保持既定目标的热情及火焰总经理在大项目中要具有想象力及旺盛的精力总经理要掌握大量成功案例并会讲故事 方向及客户需求的把握 关键客户高层的拜访及争取 解

4、决危机问题的能力 鼓舞项目团队树立信心 了解掌握竞争对手动态 协调内外部的关系及配合 一、Coach Buyer(Coach Buyer(教练教练-内线）内线）帮助你获得信息、联系和确认其他销售影响者，时刻指导你 的销售定位、你的成功就是他的成功 内线的标准：内线的标准：1、客户内渴望成功的项目影响者 2、内线最好是企业的中高层人员内线胜利的标准：内线胜利的标准：1、你的成功就是他的成功、所以他会全力 支持你帮助你 成功 2、通过项目销售实现个人利益最大化 3、通过项目和你做长期的朋友、双方互相 信任，并再次销售 二、用户（用户（User Buyer):User Buyer):使用部门领导或者

5、业务骨干使用部门领导或者业务骨干 1、用户关注产品的基本功能，售后服务及维护 2、用户关注该产品能够给自己带来哪些便利、能否节约时间及提高效率 3、用户熟悉业务及生产，了解企业的现状和产品 应起到的作用 三、技术把关者（技术把关者（Technical Buyer):Technical Buyer):产品或者服务技术评判者产品或者服务技术评判者 将他们认为不合格的供应商剔出、关注产品的技术和服务本身、他们具有推荐权、但是没有将他们认为不合格的供应商剔出、关注产品的技术和服务本身、他们具有推荐权、但是没有决策权。他们不能说决策权。他们不能说YESYES，但是，他们可以说，但是，他们可以说“NO”“

6、NO”。他成功的标志是通过这个项目学到很多他。他成功的标志是通过这个项目学到很多他关心的技术知识，使得他成为技术专家关心的技术知识，使得他成为技术专家 1、具有较强的技术背景、受过正规的教育 2、喜欢在技术上找问题、之后寻找解决问题的办法 3、在技术上，他们是公司的中枢，是公司技术骨干力量 4、他们关心安全问题，一是自身安全，二是工作安全、总想得到更多数据 5、最想了解最新进展和技术在国际上的发展动态，拥有丰富的知识积累，做 为自己的资本 6、要求尽可能最正确、最完美、零缺点、无风险的解决问题 7、在有限的价钱内得到最好的性能产品四、关键决策者（关键决策者（Economical Buyer):

7、Economical Buyer):具有最终决策权，当别人说具有最终决策权，当别人说YESYES，但是他说，但是他说NONO，这个销售就有可能停止。但是，当别人说，这个销售就有可能停止。但是，当别人说NONO，他说，他说YESYES，这个销售就可以成功，它的成功标准是销售可以为他的公司带来利益或者这个销售就可以成功，它的成功标准是销售可以为他的公司带来利益或者对他个人业绩有很大提升对他个人业绩有很大提升 做大项目必须接触关键决策者，并且要得到他的认可做大项目必须接触关键决策者，并且要得到他的认可-总经理及销售总监职责总经理及销售总监职责 1、具有较强的领导力和激情、比较自负。2、特别强调控制及

8、权力。掌握很多政策及策略的控制权 3、喜欢接触新生事物、并喜欢新概念及新理念 4、总喜欢衡量风险、探讨如何归避风险 5、具有敏锐的洞察力及创造力 6、在企业及项目组中具有很高的声誉 他关心公司及自己成功的主要因素他关心公司的品牌及形象喜欢讨论团队精神及产品质量喜欢讨论如何在市场竞争中处于胜势喜欢讨论企业的核心竞争力喜欢讨论企业的绩效管理喜欢讲自己成功的故事 人际风格分类和蔼型和蔼型分析型分析型支配型支配型表达型表达型1243如何和分析型人打交道 特征特征：分析型人做事认真、有条不紊、讲话有节奏感、语言表达准 确、关心真实的事情、考虑问题注重逻辑，所以，与此累人 交流一定注意细节，并提供大量的技

9、术细节及成功案例，许 技术把关人属于此类人如何与支配型人打交道 特征：特征：支配型人做事果断、强调效率、善于独立思考、语言直接 说话快且有说服力、很有个性。与此类人交流不要有太多的 寒暄、说话要声音宏亮，充满信心、有一个明确的计划及目 标、直截了当。许多项目关键决策者是此类人 此类人做事有合作精神、待人很友好、经常赞同别人的观点、很有 耐心的听取别人的意见。和此类人打交道要注重与对方的关系、在和他们接触时候要不断的赞许对方、时刻保持微笑及友善、不 时的鼓励对方、一般情况下客户属于此类型人 此类型人性格外向、直率友好、对人热情、对任何事情考究事实 讲话令人信服、讲话时候配合快速的动作与手势、语调

10、抑扬顿挫 生动活泼、有说服力。很多决策层及最终客户的高层关键人是此类 人在与此类人沟通时要注视对方、并不时的认可、并从宏观讨论问 题、说话直截了当，确保每次见类似客户要有周全的计划及效果 ：主要体现在客户对难点、困难、不满的地方问题的抱怨 陈述中，不涉及具体的行动和需求：主要是抱怨，不满，这类客户一般是抱怨没有具体明确的需 求，对这类客户要引导、教育，将他们隐含的需求变为明确需求主要体现在客户对愿望和需求的具体陈述中，甚至会提 到具体的行动及计划此类客户是明确表达自己的意愿，并且知道自己想得到的结果 比如“我们正在寻找可以替代的产品，正在立项招标，你们的产 品和服务有什么特色等 1、售前要做充

11、分的客户研究，了解客户最需要解决的问题。2、以客户为中心，为客户着想。3、采用加大客户问题严重性的方法，使得客户的需求更迫切当地国资委管辖的客户当地知名企业名单当地主要财政收入行业名单当地主要行政单位名单大项目培育过程的六个阶段 )通过市场活动发现潜在客户，通过培训、讲座，活动、资料、成功客户确定有质量的潜在客户 通过专题讲座，做拜访调研，高层拜访进一步密切客户联系 参观成功客户，邀请客户参加有质量，层次高的讲座及用户大会 提交标书及评分标准（力争做到），谈判要坚持双赢的方式，必要时，引入第三方伙伴初步接触初步接触 初次接触一定要注意倾听客户讲，注意讲话方式，同时注意现场气氛调查研究（最关键环

12、节）调查研究（最关键环节）了解客户需求，及公司的组织架构及发现客户存在的问题，如何通过拜访获得更多有用的客户信息，要学会问问题，让客户开口讲，这就需要我们设计问话的提纲证实能力（提供解决方案）证实能力（提供解决方案）在了解了客户的真正需求后，我们要向客户证明我们有能力提供满足客户的需求方案、产品及服务能力，在这个阶段千万不能让客户试用产品，可以提供类似客户的成功案例或者参观客户获得承诺获得承诺 恰当的承诺能促进项目进展，过度的承诺只会给双方带来损失或者不愉快 缺乏信息及知识没有说出重点只注重表达，而没有注意倾听没有完全理解对方说的话、以至询问不当没有理解客户需求时间太短、导致表达不清楚职位的差

13、异、文化的差异也会造成很多失败没有注重反馈客户建议 通过合适的渠道，将合适的产品、在合适的时间、提供给合适的人 满足客户的需求、降低客户成本、规范企业的流程、增加企业的收入 客户满意、长期合作、回头客，提升销售额，成功案例广东电信实业（2001年失败的教训,300万左右）广晟集团(2003年项目)(排除各种干扰,决策人取胜,800万左右)C(T/F)+U(T/F)+T(T/F)+E(T)=T广东盐业集团(2004年项目)(破釜沉舟,攻歼决策人,一期30万,第二年三百多万)C(T)+U(F)+T(T)+E(F)=T广州控股集团(2003年项目)(各个环节紧扣,将对手设计出局，合同140万左右)_

14、 C(T)+U(F)+T(T)+E(T)=T北京公交集团(2005年项目)(顽强拼搏,意外机会取胜,收入将近三百万)C(F)+U(F)+T(T)+E(F)=T电信行业(20042005年项目)(战略做法,将对手行业客户瓦解)抚顺矿务局(2006年项目)(方案及价格设计合理，合同工130万左右)C(T)+U(T)+T(T/F)+E(T/F)=T北京某军队企业(2005年项目)(设计各个环节,将行业对手设计出局)广州新白云机场(1999年项目)(应用点取胜，合同四十万左右广州三菱电机(2003年项目)(用不放弃,争取项目关键人及客户取胜)广东秀渤化工(2000年项目，合同四十万左右)C(F)+U(

15、F)+T(T)+E(T/F)=T(关键决策人取胜)联通项目(快速进入,全面占领,各个击破，二年累计合同超过二千万）北京某物流公司（各个环节工作不扎实，导致我们价格很低，合同130万）C（T/F）+U（T/F）+T（T/F）+E（T/F）=T（价格很低）他们的收入和利润趋势如何?他们的财务状况与类似的公司相比如何?关键业务的执行流程是什么?这个项目的预算是多少?客户做预算的流程是什么?这个方案的最优先点是什么?在客户的资金中哪些是可花可不花的?为什么客户必须这么做?做决定的最后期限?如果方案延期会导致何种结果?方案准时上线的回报是什么?在客户业务中可能存在的冲突有哪些?做正式决定的过程是什么?最

16、重要的决定标准是什么?为什么?谁给出决定标准?我们的解决方案能多好的解决客户的问题?客户是怎么认为的?可能在哪些方面需要修改和增强?我们需要哪些外部资源?-销售团队需要投入多少时间?-需要哪些额外的内/外部资源?-在销售中计划的成本是多少?-你在现有关系中处于何种位置?-竞争者的关系如何?-谁的关系对于竞争更有力?-我们能带来哪些特别的或可能的商业结果?-客户是如何定义价值的?-我们如何使价值在客户方量化?-客户认同我们所带来的价值评估吗?-这个价值如何使我们和对手区分开的-在客户的组织中谁希望我们赢?-他们愿意并能够站在我们一边?-在客户组织内部他们是否有威信?-哪个领导会因这个决定而将要或

17、已受到影响？-你是如何使他们建立信任的?-你将如何获得拜访这些领导的机会?-客户的文化背景是什么?-跟我们比较怎么样?-决定是怎么真正的被做出的?-哪些无形的、主观的因素会影响这个决定?-在这个决定中最强最有实力的人是谁?-他是否希望我们赢?为什么?-他们能影响或改变决定的标准吗?-他们是否有紧迫感?过去是这样吗?-订单数量是多少?-截止时间?-是否在我们的时间表里?(日期)-下一年的潜在收入是多少?-这个方案与未来收入的关系?-你如何确保客户的许诺兑现?-在这笔生意中计划的收益是多少?-我们是否能增加收益率?-导致我们解决方案失败的原因?-给客户报价的依据是什么?-解决方案失败对我们业务的冲

18、击?-对于我们来说，在这笔生意上超越收入的价值是什么?-这笔生意与我们的业务计划是否吻合?-How can we leverage this deal into revenue from other companies or market?-这笔生意对我们的产品和服务有何促进作用？没有引导不了的客户，只有不会引导的销售 尊重你的大顾客,加上聪明的经营,你就 会获得 巨大的收益 -体现出一种服从、诚实的态度、一种负责敬业 的精神、一种完美的执行力度、培养人毫不畏 惧的决心、坚强的毅力-是一个包涵了许多的智慧、热情、信仰、想象力和 创造力的词汇，我们要学会在工作中寻找快乐！-尽职尽责最多算称职的员

19、工-都是自动自发的人,他们确信自己有能力 完成任务,这样的人个人价值和自尊心是发自内心 的,并且不断的追求完美冲刺顶峰签名板去年今日去年今日 敢立志、有信念人生一定精彩 有梦想、敢追求就会有成功的未来 在志向的引导下制定适当的团队目标 竞争性团队的产生：企业的强大首先来自内部良性竞争 适者生存、内部良性竞争可使团队士气高昂 营造为竞争而学习的欲望 高凝聚力是团队活力的重要标志 高绩效的团队不能缺少高昂的士气 高昂的士气来自良好的文化氛维与优异的业绩 超越别人、就要永不知疲倦地奔跑 以速度取胜，停止意味着被超越 将我们的个体做强远比做大重要、不求大，但求精、做精益团队 精兵出高效 把不断学习当作最重要的任务 用知识管理激活企业员工的进取心 以学习创新来凝聚组织的力量 做善于学习、充分思考、业绩良好的优秀 管理者 未来之路上都是有远见的人 机遇的把握需要敏锐的嗅觉和超人的慧眼 -前进的脚步不能放慢前进的脚步不能放慢