管理学教学全套课件.ppt

1、张友苏 主编,E-mail to zhangysu 江西师范大学管理学教材编写组,管 理 学,汉高祖刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”,管理的本质？,管人理事，用人成事,第一章 导 论 第二章 管理理论的形成和发展 第三章 管理环境 第四章 组织文化 第五章 决策 第六章 计划 第七章 企业战略管理 第八章 组织 第九章 人力资源管理 第十章 领导 第十一章 沟通 第十二章 激励 第十三章 控制 第十四章 管理变

2、革,什么是管理？ 管理的目标 管理的特征 管理的职能 管理的创新,埃及的金字塔和中国的长城表明，几千年前，人类就能够完成规模浩大的、由成千上万人参加的大型工程。谁来吩咐每个人该干什么？谁来保证工地上有足够的石料让每个人都有活干？,答案就是管理。不管当时人们怎么称呼管理，总得有人计划要做什么，得有人组织人们使用材料去做这件事，得有人指挥人们去做，以及采取某些控制措施来保证每件事情按计划进行。,第一节 管理的定义与特征,美国学者斯蒂芬P罗宾斯(Stephen P. Robbins)认为：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。” 复旦大学芮明杰教授则认为：“管理是对组织的有限资源

3、进行有效整合，以实现组织既定目标与责任的动态创造性活动。”,确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 _泰罗科学管理原理,管理即制定决策。 _西蒙管理决策新科学,计划、组织、指挥、协调和控制 _法约尔工业管理与一般管理,“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的 效果而进行的各种活动。” _ 唐纳利管理学基础职能、行为、模型,管理定义的三层含义,管理的目标,作为一项具体管理活动或管理工作，必须有一个希望达成的具体目标。 而组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么它的终极目标就是组织的目标。,管理过程,包括决策、计划、组织、领导、沟通、激励、控制等

4、一系列相互关联的活动。,资源,人力资源 金融资源 物质资源 信息资源 关系资源,资源与资源配置,资源的有限性 组织资源的有限性对组织目标的确定有很大的影响。 所谓组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的。 组织资源有限就要求组织应该充分利用这些有限资源，使之发生最大效用。 组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本存在。,资源有限 创意无限,管理活动与资源配置过程,管理的特征,管理的职能,管理职能通常概括为计划、组织、领导、控制四大职能,组织目标,计划,组织,领导,控制,第二节 管理主体与客体,管理主体 管理者的角色 管理客体,管理主体,管理主体是指管理活动的出发

5、者，执行者。管理主体就是管理者。 管理者都是在组织中工作的，但并非所有在组织工作中的每一个人都是管理者。,组织的层次,管理者的角色,20世纪60年代末，H. 明茨伯格观察到，经理们经常陷入大量变化无常、短期的活动中，几乎完全没有时间静下心来思考真正的“管理”问题。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者们究竟是在做什么的纲要。,人际关系方面的角色,所有的管理者都要履行礼仪性或象征性的义务。 名义首脑：象征性的首脑，履行法律性的、社会性的活动 领导者：他/她必须负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责 联络者：维护外部接触和联系网络，向人们提供有关信息,信息传递方面的角色,所有的管

6、理者都要从外部的组织或机构接受和收集信息。 监听者：寻求和获取各种特定信息，以便透彻地连接组织及环境 传播者：将其从外部人员和下级那里获得的信息传播给组织中的其他成员 发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息,决策制定方面的角色,企业家：寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划 混乱的驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救措施 资源分配者：负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表,讨 论,处于不同管理层次上的管理者所承担的角色总是相同的吗？ 一个大城市的市长和一家大公司的总裁的工作在哪些方

7、面是相似的？在哪些方面又是不同的？ 一个F.卢桑斯曾提过的问题：在组织中提升的最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？,管理的创新,熊彼德：创新是生产手段的新组合 新产品 新生产方法 新市场 原材料的新来源 组织的新形式,科斯：交易费用理论(transaction costs) 威廉姆森： 资产专用性原则 外部性内在化原则 等级分解原则,管理创新是创造一种新的、更有效的资源整合范式。 新的发展思路 新的组织机构 新的管理方式 新的管理模式 一项制度创新,讨 论,为什么创新对企业如此地重要？ 组织的管理当局应为其创新提供怎样的周边环境？,案例分析：公用地灾难,有一块公用草地

8、，面积1000多亩，周边住着牧民甲、乙、丙三人。如果使用草地不受任何约束，假设牧民都是理性人，可能出现如下情况：牧民甲买来50只羊在草地上放牧，一年下来，增加了不少收入；牧民乙在牧民甲的示范下，买来了100只羊放牧，年收入可观；牧民丙不甘落后，买来200只羊；牧民甲一看吃了亏，毫不含糊又买了300只如此恶性竞争，结果草被羊啃光，草地迅速沙漠化，三个牧民都放不成牧，都成了穷光蛋。 1. 公用地灾难是怎样形成的？ 2. 如果派你去治理这块草地，有何良策？,案例分析：分粥制度,有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私，他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有

9、称量用具。 大家试验了不同的方法。 方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好，阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败，绝对的权力绝对腐败。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。,方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。 方法四：成立一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议

10、案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。 现代管理学是这样表述的：制度至关重要；制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。,问题： 1. 该案例给了你什么启示？效率和公平能否通过管理来实现？ 2. 现实生活中有许多不合理的东西，你能设计一个好的制度来解决它吗？,本章小结,1.管理的概念、管理及管理工作的性质。 2.管理者的定义、管理技能和管理者

11、的角色理论； 3.管理创新。,第二章 管理理论的形成和发展,古代的管理思想 科学管理的兴起 行为科学的产生 管理理论丛林,第一节 古代的管理思想,中国古代的管理思想 顺道 重人 人和 守信 利器 求实 对策 节俭 法治 西方古代的管理思想 科学管理思想的萌芽,科学管理思想的萌芽,亚当斯密的管理思想：生产经济学 罗伯特欧文的管理思想：人事管理 查尔斯巴贝奇的管理思想：运用科学方法研究管理 亨利普尔的管理思想：提出企业要有专职管理人员以及建立科学的管理体系 亨利汤的管理思想：支持并推广科学管理运动,第二节 科学管理的兴起,泰罗的科学管理理论 法约尔的一般管理理论 韦伯的官僚组织理论 科学管理思想的

12、特点,泰罗“科学管理”理论包括： 劳动方法标准化； 培训工人科学化； 差别计件工资制； 管理职能专业化。,泰罗的科学管理理论,法约尔的一般管理理论,法约尔的主要管理理论包括： 充实、完善和发展的管理的概念（从企业经营活动中提炼出管理活动） 倡导管理教育 提出五大管理职能 提出十四项管理基本原则；,韦伯的官僚组织理论,韦伯的主要管理理论包括： 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力： 传统权力（ Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来； 超凡权力（Charisma Authority）

13、：来源于别人的崇拜与追随； 法定权力（Legal Authority）：理性法律规定的权力。1理想组织模式是具有明确的劳动分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系的系统。,韦伯理想的“官僚”组织的主要特征,科学管理思想的特点,管理研究的重点是如何提高效率（生产管理、组织管理、行政管理） 用科学管理来代替单纯的经验管理 管理作为一种专业为社会承认，管理者作为一种独立的阶层为社会承认,第三节 行为科学的产生,霍桑实验与人际关系理论 后期的行为科学理论,霍桑实验和人际关系理论,霍桑试验 照明实验（工作物理环境实验） 福利实验（继电器装配室实验） 群体实验（对车床布线室的观察） 谈话实

14、验,“人际关系”理论的主要观点,* 工人并不是“经济人”，而是“社会人”； * 企业生产效率高低，很大程度上取决于员工的积极性，员工积极性又取决于员工的态度及企业内部的人际关系，而不象传统管理认为的生产效率主要取决于工作方法和工作条件； * 企业中除了“正式群体”之外，还存在“非正 式群体”； * 新型领导、民主管理对生产极其重要。,后期的行为科学理论,1、需要、层次、激励理论 2、人性假设理论 3、领导行为理论,需要、层次、激励理论,1.马斯洛的“需要层次理论” 1943：人类动机理论生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要(5种需要） 1954：激励与个性增加求知需要、求美需要

15、（七种需要）,2.赫茨伯格的“双因素理论”,保健因素 能预防和消除职工的不满，但不能直接起激励作用， 与工作环境与工作关系有关十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级关系；与同事关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。,激励因素 能使职工产生一种内在激励，促使职工不断提高工作效率 与工作性质与工作内容有关六项：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。,3.麦克莱兰的成就需要理论,主管人员要根据不同人的不同需要来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。,人性假设理论,道格拉斯麦格雷戈的“X”理论和“Y”理论,领导行为理论,领导特质理论 领导风格理

16、论 领导情景理论,第四节 管理理论丛林,管理过程学派 （哈罗德孔茨） 社会系统学派 （切斯特巴纳德） 决策理论学派 （赫伯特西蒙） 系统管理学派 （弗里特卡斯特） 经验主义学派 （彼得德鲁克） 权变理论学派 （弗雷德卢丹斯),问 题,自动化新技术的应用可能会造成大量剩余的劳动力和中、基层管理者；机器人技术的出现与电脑的广泛应用会对人的心理造成某种压力；生物工程和信息技术的发展与应用还将产生许多法律、伦理等方面的社会问题。你认为： A.上述问题，都是技术问题 B.上述问题，与管理无关 C.上述问题，都是管理者在进行管理工作时应当重视的问题 D.上述问题，很难界定,案例分析,再创专业纽扣公司 步骤

17、：1.企业诊断 2.措施,参考答案,企业的问题： 1.缺少计划，感性思维，没有战略目标。 2.分工不明确 3.缺乏领导艺术，事必躬亲。 4.缺乏新思路 5.不培训员工 6.企业名称与实际经营不符，未进行有效的广告宣传。 措施：制度创新，二权分离、明确分工、广告策划,本章小结,1.了解古代的管理思想； 2.掌握泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚组织理论以及科学管理思想的特点； 3.了解霍桑实验与人际关系理论和后期的行为科学理论。,具体环境和一般环境 经济全球化与跨文化管理 企业的社会责任,第三章 组织环境,第一节 具体环境和一般环境,环境,环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机

18、构或力量。（斯蒂芬罗宾斯） 环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理者的行为产生直接或间接影响。任何管理系统都存在于一定的环境之中，环境不仅是管理系统建立的客观基础，而且是其生存和发展的必要条件。环境是与管理系统联系在一起的，并时刻制约着管理活动。 环境影响着管理，甚至决定着管理。环境对组织而言，既蕴含了机会也带来了威胁。,管理环境,管理环境是指存在于一个组织外部的影响组织绩效的各种力量和因素的总和。 管理总是在特定的环境下进行的，管理是为实现组织目标服务的。组织作为一个与外界保持密切联系的开放系统，需要与外界环境不断进行各种资源和信息的交换，其运行和发展不可避

19、免地受到各种环境因素的影响。,环境的类型,根据各种因素对组织绩效影响程度的不同，组织的外部环境有可分为一般环境和具体环境。 具体环境：与实现组织目标相关的那部分环境，包括那些对管理者决策和行为具有直接和即刻影响的要素。企业的具体环境有：供应商、顾客、竞争者、政府、公众等。 一般环境：对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，也称宏观环境因素。大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。,3-62,环境如何影响管理者,评价环境的不确定性取决于: 不可预测的变化程度 动态 经常变动 稳定 变化很小 环境复杂性 环境中的要素数量 所获得的有关这些要素的信息数量 管理者努力将不确

20、定性减至最低限度,3-63,环境不确定性矩阵,3-64,第二节 经济全球化与跨文化管理,一、 跨国公司； 二、 推动经济全球化的经济组织； 三、 跨文化管理。,跨国公司,跨国公司是一种与现代化生产相适应的企业组织形式。它是在一个国家（通常在本国）设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。 跨国公司以世界市场范围规划生产经营，在全球范围内对资源进行优化配置：到原材料最便宜的地方去采购，到加工最便宜的地方去生产，到最能卖得出好价钱的地方去销售。它是一种最有效、最先进的企业组织形式。,推动经济全球化的经济组织,推动经济全球化的世界性经济组织有三个：世界贸易组织、世界银行(国

21、际复兴开发银行)、国际货币基金组织。第一个组织独立于联合国，后二个组织是联合国下属的专门机构。这三个组织分别在贸易、投资、金融等方面促进各国的经济往来，加速了经济全球化进程。 在经济全球化浪潮中，区域性经济组织也异常活跃，大大小小有100多个。最有名的是欧洲经济联盟，现有25个成员国；其次是北美自由贸易区，由美国、加拿大、墨西哥三国组成；第三个在世界上影响较大的区域经济组织是亚太经济合作组织(APEC)，共有21个成员国。,跨文化管理,跨文化研究的作用 1、有利于我们有效地吸收西方的管理理论和经验。 2、有利于促进改革开放，进一步改善投资的软环境。 3、有利于消除组织冲突。 4、有利于跨国公司

22、适于当地的自然与人文环境并进一步得到发展。,跨文化管理已经成为中国企业管理的新趋向。 首先，中国企业管理的跨文化表现在不断增加的外商投资企业中。 其次，表现在实行跨国经营，在海外投资建立的企业当中。 第三，中国是一个幅员辽阔的多民族国家，不同地区和不同民族也存在各自独立的文化习惯。,从六大价值取向理论看中西方文化的差异,不同国家(地区)在五个维度上的差别,美国属于崇尚个人主义、权力距离较小，不确定性规避程度低，男性度较高的社会； 中国属于崇尚集体主义、权力距离较大，不确定性规避程度较高，女性度较高的社会。,品牌国际化战略,培育品牌超越地理文化边界的能力，首先要在品牌设计上做到简洁醒目，能被异域

23、文化所接受。 品牌设计只是基础性工作，更重要的是品牌策划艺术。 品牌国际化战略最重要的一步是本土化问题。,跨文化管理的一般流程,第三节 企业的社会责任,一、企业社会责任的内涵及演进； 二、跨国公司和国际组织的社会责任标准； 三、增强企业社会责任有利于促进企业可持续发展。,企业社会责任的内涵,其概念的界定多达上百种。影响比较大的主要有二种分类： 一种是基于企业利益相关者的分析框架。 另一种是基于社会组织性质和公民义务的分析框架。,基于企业利益相关者的分析框架,Evan和Freeman认为广义的社会责任是指对所有界定清晰的利益相关者(包括股东)所承担的责任。包括企业对投资者、债权人的责任，对员工的

24、责任，对合作伙伴的责任，对客户的责任，对政府的责任，对周围社会的责任，对改善生态环境的责任等。 狭义的企业社会责任是指对股东以外的利益相关者承担的责任。,基于社会组织性质和公民义务的分析框架,另一种是基于社会组织性质和公民义务的分析框架。Carroll(1979) 提出，即企业的社会责任包括经济责任、法律责任、伦理责任和自愿责任(后来改为“慈善责任”)。 狭义的企业社会责任是指经济责任之外的所有责任，即慈善责任、伦理责任与法律责任。,企业社会责任的演进,企业社会责任（corporation social responsibility, CSR）的研究源于20世纪20年代。 20世纪30年代，美

25、国哥伦比亚大学贝利教授和哈佛大学的多德教授展开了著名的“贝利多德”论战。两位学者就“公司的经理人员是谁的受托人”等问题展开了大讨论，而争论的本质在于企业是否应该承担社会责任。,20世纪90年代中期我国开放程度比较高的沿海地区的部分企业并始受到企业社会责任运动的影响，特别是从2005年以来，我国国际贸易受到企业社会责任的冲击很大，主要表现在二个方面：一是来自国外订货商的“社会责任”审查，以及“及社会责任”审查不合格而导致取消订单；二是“社会责任”标准及其认证。,跨国公司和国际组织的社会责任标准,国际劳工标准 联合国全球契约 SA8000社会责任标准,1.国际劳工标准 国际劳工标准与社会责任密切相

26、关的主要有以下核心公约： 有关童工的公约。 有关禁止强迫劳动的公约， 有关平等待遇的公约， 有关结社自由的公约， 有关工作时间公约。 关于最低工资标准的公约。 关于社会保障的公约。,2.联合国全球契约 全球契约行动计划已经有包括中国在内的30多个国家的代表200多家著名大公司参与。 该契约要求跨国公司重视劳工标准、人权和环境保护，以克服全球化进程带来的负面影响，并提出企业应尊重和维护国际公认的人权，绝不参与任何漠视和践踏人权的行为；支持结社自由和集体谈判权；彻底消除各种形式的强制劳动；禁用童工；消除任何工作歧视；主动增加对环境所承担的责任；发展与采用环保科技；反对贪污、敲诈勒索和行贿受贿行为等

27、10项关于社会责任的原则和核心内容。,3.SA8000社会责任标准 童工。 强迫性劳动。 健康与安全。 结社自由及集体谈判权。 歧视。 惩戒性措施。 工作时间。 报酬。 管理系统。,增强企业社会责任有利于促进企业可持续发展,1. 有利于树立良好的企业形象 2.增加长期利润 3.创造良好的经营环境,石家庄三鹿集团股份公司三聚氰胺奶粉事件,石家庄三鹿集团股份有限公司（简称三鹿集团）是河北省石家庄市的中外合资企业，控股方是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为持股43%的新西兰恒天然集团，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2

28、007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.3%。2008年9月，三鹿集团生产的婴幼儿奶粉中被查出含有化工原料三聚氰胺，导致全国各地多名食用该奶粉的盈幼儿患上肾结石。,2008年9月15日，三鹿集团发表声明，对产品给消费者带来的影响和伤害表示歉意，并承诺对于8月6日以前生产的产品全部收回。2008年9月17日，三鹿集团原董事长、总经理田文华被刑事拘留。2008年12月24日，石家庄市中级人民法院对三鹿发出破产令。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。,讨论：此案例给我们什么启示？,2007年10月10日下午，北京晚报记者来到星巴克咖啡中关村家乐福店，在

29、点了一杯咖啡之后，只见服务员把冲调咖啡的勺子和温度计放在了旁边一个碗口大小的小水池子里，这个小水池的龙头是一直开着的。据服务员介绍，按照公司的规定，为保持咖啡冲调餐具的绝对干净，水池的水在营业期间必须一直开着。这就意味着，按照规定，这个水龙头每天要流16小时的水。像这样的一个水龙头，一般一天要流1吨到2吨水，据了解，这些水用的都是自来水，冲洗后直接当污水排走了。,企业是否该承担社会责任？,在“企业应不应该承担社会责任”这一问题上，有两种不同的意见，一种意见认为企业应该承担社会责任，另一种意见则认为企业不应该承担社会责任。每种意见都有很多理由。,赞成企业承担社会责任的理由,反对企业承担社会责任的

30、理由,企业是否该承担社会责任？,法律只能惩罚违法企业，不能制造好企业，还需要靠道德因素来引导。学术界普遍认为，社会责任是企业的法定责任，企业的社会责任应该通过法律强制完成，在立法上给予明确规定，在司法上严格执行；但企业社会责任的建设也需要道德义务的指导。,本章小结,1.管理环境、具体环境和一般环境的概念； 2.跨文化管理，以及如何创建国际化的品牌； 3.企业社会责任。,第四章 组织文化,组织文化概述 组织文化的核心要素 组织文化的建设与传播 不同国家的企业文化比较,认识组织文化 组织文化的功能 组织文化的构成 文化与管理,第一节 组织文化概述,什么是文化？,文化首先是一种复杂的行为模式；其次，

31、文化不是指个别人，或者少数人，而是指某一群体共同的行为模式；再次，文化是一个综合的概念，它几乎包括人类的所有行为领域，但其核心是人们的价值观念。,定义：组织文化是一个组织共有的价值体系，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，及其在组织中的反映。 内容：组织的最高目标、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度、组织价值观的物质载体。,组织文化,简言之，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,组织文化的三个层次,从文化的表现形态来看，组织文化

32、的构成要素可以分为三个层次：物质层、制度层和精神层，即表层的物化文化、中间层的中介文化以及深层的观念文化。,组织文化对管理成本有显著的影响如内部组织成本、代理成本甚至外部交易成本。,组织文化对管理职能的影响,第二节组织文化的核心要素,在组织文化三层次的构成要素中，组织的观念文化是“根”，决定着组织的中介文化和物化文化。 在组织的观念文化中，组织精神、愿景以及价值观是核心的三要素，从这三要素出发，才能把握组织文化的精髓。,使命,组织在制定战略之前，必须先确定使命（Mission），使命是组织的根本性质以及存在的根本理由，是组织文化最本源的构成要素。就企业使命而言，是指企业在社会经济发展中所应担当

33、的角色和责任，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 对组织使命的理解，可以从以下几点入手：（1）组织的使命实际上就是组织存在的原因或者理由，也就是说，是组织生存的目的定位。（2）组织使命是组织生存发展的哲学定位。（3）组织使命是组织的形象定位。,国内外卓越的企业无一例外都有自己独具特色的使命。,荷兰银行透过长期的往来关系，为选定的客户提供投资 理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意 投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰 富的个人电脑软件。 耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 IBM公司无论是一小步

34、，还是一大步，都要带动人类的 进步。 麦肯锡公司帮助杰出的公司和政府更为成功。 华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的 通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 联想电脑公司为客户利益而努力创新。,经营理念,经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行，这个核心思想就是我们这里所说的经营理念（theory of business）。 不论是营利组织还非营利组织，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。,有效的组织经营理念有以下基本要求： 1）对大环境、使命与核心竞争力的基本认识要正确，绝不能与现实脱节

35、。脱离实际的理念是没有生命力的。 2）要让全体成员理解经营理念。虽然经营理念本质上就具有渗透性，但要切记经营理念需要宣贯。 3）经营理念必须经常在接受检验中修改丰富。经营理念不是永久不变的。事物是发展变化和运动的，企业经营理念一定要随着外部和内部的环境的变化而变化。,战略目标,在组织的目标体系中，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。 战略目标的设定，同时也是使命以及经营理念的展开和具体化，是已经确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。,共同愿景,所谓共同愿景，是指发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景

36、象，是个人愿景与组织愿景的结合，能够让员工在实现共同愿景的同时实现个人愿景。共同愿景用清晰的图像和具有号召力的语言表达一个特定的形象化的目标，让组织中每一个人为它而努力而执着。 马克利普顿明确地表述了共同愿景的作用：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”,构建共同愿景的基本方式： 1）从个人愿景到共同愿景。 2）把握方向，塑造整体图像。 3）使命宣言与使命感。 4）发展核心价值观，融入组织理念。,核心价值观,组织的核心价值观通常是指组织在生存发展的过程中坚持不懈，努力使全

37、体员工都必须信奉的价值观。 核心价值观是组织文化的重要组成部分，它是解决组织在生存发展过程中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工以及其他利益相关者的看法或态度，它是表明组织如何生存发展的主张，能体现组织对待利益相关者的轻重缓急的态度。,比较好的组织核心价值观应该符合如下标准： 1）核心价值观应该是组织的核心团队或者是领导者本人发自内心的肺腑之言，是领导者在组织生存发展过程中身体力行并坚守的行为准则。 2）核心价值观应该是真正影响组织生存发展的精神准则，要经得起时间的考验；一旦确定下来就不要轻易改变。 3）核心价值观，数量不应该太多，通常是五到六条以内就可以了。,成员的同一

38、性； 团体的重要性； 对人的关注； 单位的一体化； 控制； 风险承受度； 报酬标准； 冲突的宽容度； 手段结果倾向性； 系统的开放性。,组织文化的特征,核心价值观的作用,第三节组织文化的建设与传播,一、组织文化建设的基本原则 二、组织文化创立的程序 三、组织文化建设的具体实践 四、与组织文化发展相适应的环境建设 五、组织文化的传播,组织文化建设的基本原则： 每个组织在建设自己的组织文化时，不可忽视具 体的原则。,组织文化创立的程序,一般说来，创立组织文化需要经过一定的程序，才可能逐步实现。综合考察组织文化创立的过程，一般分为六个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估

39、调整阶段、巩固发展阶段。 这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前后继承的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后一阶段是前一阶段的文化发展的继续。每一阶段的工作并不独立存在，它可能与其他阶段的工作交叉进行，在空间上并存。同时，在这些阶段都存在着信息反馈，根据反馈信息，不断地修正自己，使整个文化创立工作处在良性循环之中。,组织文化建设的具体实践,1、捕捉价值“生长点” ； 2、组织社会“认同” ； 3、发挥示范效应； 4、文化调适； 5、网络建设； 6、资信积聚。,与组织文化发展相适应的环境建设,每个组织都需要从外部环境输入人、财、物、关系以及信息等资源，通过在机体内部的优化组合和生产制作的转化过

40、程，变成产品或劳务，再输出给外界环境，并在交换过程中使消耗得到补偿，获得生存和发展。组织文化就是在这个不断反复的生产和再生产过程中逐渐沉积形成的。 要塑造良好的组织文化，需要分析研究制约组织文化发育的环境因素。,建设与组织文化相适应的硬环境，即组织所处的自然环境以及组织建立的人工环境； 建设与组织文化相适应的软环境，即组织内人与人之间构成的社会环境； 组织文化与组织环境的良性互动：组织文化建设要适应和服从环境需要，同时也应当结合文化塑造去改变环境或完善与创造新环境，以利于自己的生存发展。从这种意义上说，组织环境与组织文化具有双向的制约关系，可以相互作用和影响。,组织文化的传播,没有传播就没有文

41、化。 人类的文化现实和文化遗产，是由于传播的存在才得以实现的，文化的共创和共享借助于传播才得以完成。离开传播，文化不可能形成，更谈不上文化的发展。 如果不能有效地利用各种传播媒介，遵循传播沟通的基本原则，就不可能完成创立组织文化这项工程。,第四节 不同国家的企业文化比较,一、日本的企业文化； 二、美国的企业文化； 三、其他一些国家和地区的企业文化,日本企业文化,日本企业文化是在传统的东方伦理基础上建立起来的。 日本一些企业的企业文化的内容十分广泛，其中心内容是尊重人、相信人、承认员工的贡献，培育员工的现代心理，激发员工的自主性、创造性。 “社风”、“社训”、“社长信条” 等等是日本企业文化的主

42、要表现形式。,日本企业文化的主要特征： -“经营即教育” -重视风土建设； -以“人”为中心； -尊重、信任员工,美国企业文化,美国企业文化在20世纪70年代末，20世纪80年代中期走向成熟。 美国企业文化十分重视人的作用，主张要宽厚待人，并要求他发光发热，要生产确有成效的产品。 管理者不把自己关在办公室，而是经常到现场和工人一起工作。 著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国43家杰出模范公司后，认为美国企业文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件中的核心是整个企业共同遵循的价值观念。 企业领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识。,美国企业文化产生于日本之后，是向日本

43、企业文化学习的结果，然而美国的企业文化又带有典型的西方文化色彩。 -个人主义； -英雄主义； -理性主义。,德国汉尼华克公司的企业文化：关心员工及其家属；公司任命主管的制度为“主管一定要被部属接受”；公司十分重视激发员工的工作热忱。 韩国的企业文化重视精忠职守，主张对家庭、对社会、对部下、对自己负责。 香港的企业文化强调个体对组织的忠心、家长式的权威、家庭式的集体性、尊敬长者及长幼有序的规定，从而有助于处理员工之间的相互关系，也颇能加强企业主及管理人员对员工的管理。,组织成员激励中的文化匹配,美国激励理论代表人物，如马斯洛（需要理论）、麦考里兰（成就理论）、赫兹伯格（双因素论）、费鲁姆（期望理

44、论）等人及其提出的各种理论，都与美国的传统文化有极密切的关系。美国的个人主义比较强，为此需要自我利益来激励。另外，美国弱的不确定性避免和男性度结合，就体现出高度的成就动机与冒险精神的企业文化特色。 对于具有强的不确定性避免和男性度的结合的日本国家，它的企业文化就体现出创造成就加上安全第一的特点。 中国民族文化的权力距离大，不确定性避免程度大，集体主义强及男女平等等特征，在企业文化中，鲜明地表现为权力高度集中、冒险精神不强、集体主义第一、男性度弱的特点。,组织领导工作中的文化匹配,美国是中等权力距离国家，所以美国的企业文化是提倡（或有利于）下属参与管理。 在权力距离很大的日本和中国，企业文化就呈

45、现出高度集中、不利于民主意识和创新意识发展的弊病。,组织权力配置中的文化匹配,在小的权力距离文化的国度中，决策一般为非集中化的。 在美国，增加员工的事公司经营者自己就可以决定，而在权力距离大的日本和中国，事情就不那么简单了。日本由员工的上两级说了算，中国国有企业是国家说了算。 呈现在企业文化上的特点就是：美国企业自主权极大；日本次之；中国企业自主权最小。,组织文化更新的当务之急观念更新,海尔集团创立于1984年，2002年实现全球营业额723亿元，当年3月在美国纽约中城百老汇购买原格林威治银行大厦这座标志性的建筑作为北美的总部，此举标志着海尔在美国设计、生产、销售三位一体本土化战略上升到新的阶

46、段，表明海尔已经在美树立起本土化的名牌形象。 3万元员工,海尔：外形方方正正的海尔中心大厦中央的圆形图案与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面是开阔的文化广场，旁边为如意湖，湖中有乾泉，戟泉上是一艘启帆的船，海尔兄弟正团结协作驾船预发。 -思方行圆、自强不息、厚德载物,海尔文化和理念通过各种生动活泼的方式进入每个海尔人心中： 标语：敬业报国，追求卓越 员工胸牌画着微笑的脸 海尔企业文化手册（30页，不足5000字，海尔精神、海尔理念、海尔战略、管理制度、道德规范等） 管理模式：OEC（overall，every control and clear),小结海尔文化,海尔理念海尔只有创业没有守业。 海尔

47、精神敬业报国，追求卓越。 海尔作风迅速反应，马上行动。 海尔管理模式日事日毕，日清日高。 海尔人才观念人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度三工并存，动态转换 海尔市场观念“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；” “卖信誉不是卖产品；”“否定自我，创造市场。”,海尔名牌战略要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念用户永远是对的。 海尔资本运营理念东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略先难后易。 海尔发展方向创中国的世界名牌。,本章小结,1.组织文化的定义、功能、构成及其与管理

48、的关系； 2.组织文化中核心要素； 3.如何构建有效的组织文化； 4.不同国家的不同的企业文化。,第五章 决策,管理就是决策 -西蒙,问题的提出 民营巨星的忏悔,1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业

49、集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在一片风雨飘摇中苦苦挣扎 。 1997年夏，“闭门思过”后重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。,第一份企业家忏悔录,决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制缺乏市场化,第一节决策的概述,决策的定义,为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程就是决策。,决策的内涵,决策针对明确的目标； 决策有多个可行方案； 决策是对方案的分析、判断； 决策是一个整体