管理学教学全套课件2.ppt

1、管理学,12:38,1,全书目录,第一章 管理与管理学 第二章 管理理论的产生与发展 第三章 管理的基本原理 第四章 预测与决策 第五章 计划 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制,第十一章 信息时代的企业管理 第十二章 创新管理 第十三章 知识管理,12:38,2,简单的管理学案例,奴隶船 切蛋糕 管理不是简单的trick，是学科。,12:38,3,第一章 管理与管理学,12:38,4,本章学习目标,1、管理的基本概念 2、管理者的基本技能 3、学习管理学的意义,12:38,5,本章重点概念,管理 管理学 管理者,12:38,6,前言:,为什么要学习管理学?,

2、12:38,7,为什么要学习管理？,管理或者被管理 管理的高附加值 管理的巨大作用,12:38,8,引言：从以下现象谈起,改革开放初期，一些未受过系统的管理教育的私营老板，赚了大钱，有的真的成为成功的企业家，但更多的在后来的经营中破产了。 一些大学工商管理专业的毕业生刚下商海时却弄得狼狈不堪，但很多人在后来的经营或管理中很成功。 在市场经济不断发展，特别我国加入WTO以来，越来越多的企业家从百忙中抽出时间到高校修读MBA课程,12:38,9,现象引发的思考,1、办企业和经商，要不要系统学习管理学？管理，究竟是要从实践中学呢，还是要从书本中学呢？ 2、管理，究竟是一种在实践中摸索出来的经验和艺术

3、，还是一门科学？,12:38,10,第一节：管理的含义与重要性,管理的含义,我国： 管:竹+官=文官, 通过文化来统治 管:管制 理:土地之王 理:条理 管理:通过文化来达到条理化,国外： Management: Man+age+ment 有年纪的人可做官 Administration,12:38,11,第一节：管理的含义与重要性,管理的定义,泰勒： 管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术. (Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in

4、 the best and cheapest way),法约尔： 管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.,12:38,12,第一节：管理的含义与重要性,管理的定义,美国管理协会： 管理是通过他人的努力来达到目标. (Management is the accomplishment of results through the efforts of other people),我们： 管理是对组织中有限的资源，包括资金、设备、信息和人员进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态的创造性决策活动。,12:38,13,第一节：管理的含义与重要性,管理的定义,人力资源,资金资源,物质资源,信息资源,计

5、划,组织,领导,控制,有效的整合资源,既定目标的达成,12:38,14,第二节：管理的职能与性质,对管理的职能有不同概括 法约尔： 计划 组织 指挥 协调 控制 梅奥： 人事 用人 人际 沟通 激励 古利克： 报告 预算 孔茨：增加“领导” 梅西： 提出“创造” 和“革新”职能,12:38,15,第二节：管理的职能与性质,管理的职能,管理者,计划,组织,领导,控制,组织目标,人事,创新,12:38,16,第二节：管理的职能与性质,管理的性质 管理的属性： 自然属性，社会属性 管理的本质： 艺术性，科学性,12:38,17,第三节： 管理的主体、客体与媒介,管理主体：管理者(指导组织内其他员工活

6、动和工作的人） 高层管理者 中层管理者 基层管理者,高层 管理者 中层管理者 基层管理者,（P 9）,12:38,18,第三节： 管理的主体、客体与媒介,管理客体：管理对象 一个群体或组织 一定的资源（人，物，钱，信息等） 一些职能活动 管理的媒介：管理制度和管理方法 一般指的是企事业单位的管理制度 方法：经济、行政、法律、社会学、心理学。,12:38,19,第四节：管理学,管理学：研究管理活动规律的科学。 管理学的学科特征： 应用学科：社会实践中 软科学：缺少原理性，关于怎么做 不精确科学：投入相同，产出不同 边缘科学：交叉学科（动态、复杂、多样）,12:38,20,经典案例,从巨人到征途（

7、史玉柱） 著名管理者：杰克韦尔奇,12:38,21,巨人案例,史玉柱介绍 浙大数学/深大计算机 毕业分配工作，下海经商！,12:38,22,巨人案例,成也史玉柱，败也史玉柱 汉卡起家，营销打开局面 保健品-脑黄金，暴力营销 巨人大厦的倒下,12:38,23,巨人案例,失败原因 分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面： 一、管理虚弱 二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆 三、缺乏科学决策体系和权力约束机制,12:38,24,巨人案例,对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点： 一是决策失误，摊子铺得太大； 二是管理不善，经营失控。 显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须

8、痛苦地告别一人包打天下的时代。,12:38,25,巨人案例,东山再起 脑白金？ 征途？ 资本市场？,12:38,26,通用案例,杰克韦尔奇（Jack Welch） 是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。,12:38,27,通用案例,他做了什么？ 减少管理层次， 84，3层 25%，10w，35013 数一数二 重视人才，活力曲线 20%，70%，10%,12:38,28,教师评论,上述两个案例，一个由衰败到强盛；一个历经从破产到重生，这些失败和成功的例子说

9、明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。 我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。,12:38,29,结论：管理的重要和必然性,管理是共同劳动的产物 管理是极为重要经济资源 管理是一切组织与事业成功的关键要素 管理是管理专业大学生最基本的职业生存能力 总结：认真学习管理！,12:38,30,话题,你认为通用和巨人公司的成败关键是什么？,12:38,31,第二章 管理理论的产生与发展,12:38,32,本章安排,目的： 了解管理的过去,管理学形成之前,管理学形成之后,现代管理,当代管理,古典管理

10、,12:38,33,需要记下来的要点,理解，了解为主,学习目标 了解中外早期管理思想 熟悉管理学派的代表人物 掌握科学管理学派的基本观点,重点概念 泰勒的科学管理 法约尔的管理职能 什么是霍桑实验,12:38,34,早期管理实践与管理思想阶段,古埃及,西方早期管理思想,领导者对未来要有所打算,你应该一视同仁，应该对认识你的人和不认识你的人，接近你的人和不接近你的人一视同仁,用你的手写，用你的嘴向比你知识丰富的人征求意见,12:38,35,早期管理实践与管理思想阶段,西方早期管理思想,古希腊,苏格拉底：管理私人事务和管理公共事务仅仅在量上有所不同,亚里士多德：形而上学，经营管理思想,色诺芬：家庭

11、管理首先提出经济管理对象,12:38,36,早期管理实践与管理思想阶段,西方早期管理思想,古罗马,集权，分权，13省，4道，兵力中央控制,戴克里先大帝,罗马天主教会,层次分明；小事长老；大事全体；顾问独立制度,12:38,37,管理学形成之后,科学管理之父泰勒,古典管理理论阶段,专业分工思想,标准化思想,最优化思想,经济人思想,12:38,38,管理学形成之后,古典管理理论阶段,管理理论之父法约尔,经营和管理的不同,详细分析管理的五项职能：计划，组织，指挥，协调与控制,提出具有普遍意义的十四条原则,阐述了管理教育和建立管理理论的必要性,12:38,39,管理学形成之后,古典管理理论阶段,组织理

12、论之父马克思 韦伯,权利三种形式：理性/世袭/神授,理想行政组织的四个特点,明文规定权利和责任,等级原则，金字塔型,正式考核/教育实现任用,完全理性为指导,12:38,40,管理学形成之后,行为科学学派： 霍桑实验： 照明实验 福利实验 访谈实验 群体实验 结论：社会人/效率取决于人际关系和态度/非正式组织,现代管理理论阶段,12:38,41,管理丛林阶段各个理论的介绍,12:38,42,管理丛林阶段各个理论的介绍,12:38,43,当代管理理论阶段,12:38,44,当代管理理论的特点,系统化,人的因素,非正式组织,先进科学技术,加强信息工作,效率和效果结合,理论联系实际,强调预见能力,12

13、:38,45,管理学形成之后,道家：老子,我国早期管理思想,以弱胜强，上善若水,无为而治，无为而无不为；取天下常以无事,善下的用人思想：江海之所以为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王,12:38,46,管理学形成之后,儒家：孔子,我国早期管理思想,民生为本，惠而后严之，严而后惠之，行仁德之政；上下俱富,修己安人的管理目标，正其身，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平,贵和中庸的管理标准，君子和而不同，小人同和不合，如何和？中庸！,德礼之治的管理手段，道德价值观来引导，自觉行为,12:38,47,管理学形成之后,法家：韩非子，商鞅,我国早期管理思想,法：法律制度 术：策略手段 势：权势，威

14、势,管理目标：民富治国 人际关系：兼相爱、交相利 用人之道：尚贤 行政管理：尚同,墨家：墨子,12:38,48,早期管理实践与管理思想阶段,西游记,东方早期管理思想,12:38,49,早期管理实践与管理思想阶段,东方早期管理思想,三国演义,亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。,12:38,50,早期管理实践与管理思想阶段,东方早期管理思想,水浒,12:38,51,第三章 管理的基本原理,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,管理学原理 主要特征 研究意义,管理原理 伦理原理 人本原理 系统原理 效益原

15、理 责任原理,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,学习目标 了解管理原理特征 掌握人本原理及其在人力资源管理上的体现 理解并掌握效益原理,重点概念 人本原理 系统原理 效益原理 效益，效果，效率三者的联系与区别,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,管理学原理,主要特征 客观性 概括性 稳定性 系统性,研究管理学的意义 管理科学的体现 有利于提高管理的艺术性 有利于迅速的解决具体工作的管理问题。,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Top

16、ic 4,Topic 5,伦理原理,人本原理,系统原理,效益原理,责任原理,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,一个组织要想维持足够长的生命力，不仅要遵守法律，还需要遵守伦理规范。,案例一：美国巴纳姆,伦理原理,案例二：漏油事件,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,企业的四种道德观念,道德功利观：解雇多少？ 社会契约观：行业道德？ 公平理论观：工资如何做到公平？ 道德权力观：隐私，言论自由？,伦理原理,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3

17、,Topic 4,Topic 5,影响管理伦理原理的因素,管理组织结构的设计 管理者道德行为的个人素质 生活习惯的影响 组织文化的影响,伦理原理,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,人本原理,人本原理 员工，顾客是主体 员工参与管理是关键 人性完美发展是核心 服务于人是目的,如何实现人本管理 制定明确的有利于成长的目标 营造良好的工作条件和环境 倡导组织文化,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,人本原理案例,良好的工作环境 Google Nokia,组织文化 华为 微

18、软,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,人本原理案例,Google,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,人本原理案例,Nokia,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,人本原理案例,煤矿,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,人本原理案例,华为 加班文化 奋斗者协议 狼性文化,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,T

19、opic 4,Topic 5,人本原理案例,微软 1975/3/basic 产品为中心 盖茨的管理特色 管理创造性和技术团队 创新 学习型组织,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,系统特征,整体性,适应性,目的性,层次性,系统？,系统原理,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,系统原理的内容 1. 整体性原理 2. 动态相关性原理,管理的系统原则 1. 动态相关原则 2. 整分合原则 3. 相对封闭原则,管理系统的应用 1. 树立组织的整体系统观 2. 掌握组织的系统分

20、析方法 3整分合原则,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,系统原理案例,中国古代皇宫 梦溪笔谈/北宋,都江堰建造 秦国李冰,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,都江堰 岷江分水 飞沙堰排沙 宝瓶口引水,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,Topic 6,效益,效果,效率,效益原理,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,Topic 6,Main

21、Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,效益原理,Topic 6,Main Page,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,责任原理,责任 权限 利益 能力 明确每个人的责任 职位设计和权限合理 奖罚分明、公证,责权利的关系,责任,权限,利益,能力,Topic 6,Topic 7,第四章：预测与决策,75,本章主要内容,预测 预测概念 预测的步骤 预测影响因素 预测的分类 预测的方法,决策 决策的含义 决策的类型 决策的程序 决策的方法,76,本章掌握要点,预测的基本概念 预测的基本方法 决策的概念 决

22、策的原则 决策的基本程序 决策的方法,77,第一节：预测概述,这是预测么？,78,第一节：预测概述,预测概念 If you fail to plan, you plan to fail. 研究、预估、科学、有目的预计和推测。 预测的步骤 预测影响因素 预测的分类 预测方法,79,第二节：决策概述,决策的案例 穿越人生的麦田 摩托罗拉的兴衰,80,第二节：决策概述,决策的含义及特点 决策的含义 决策的特点 决策在管理中地位 决策的原则,81,第三节：决策的类型,82,按重要程度划分 1.战略 2.战术 3.业务,按性质划分 1.程序化 2.非程序化,第三节：决策的类型,按可控程度 1.确定型 2

23、.风险型 3.不确定型,按决策主体划分 1.个人 2.集体,83,第三节：决策的类型,84,按周期长短 1.长期 2.短期,按决策目标是否能量化 1.定量 2.定性,第四节：决策的程序,85,识别问题 决策目标 拟定备选方案 评价备选方案 选择最佳方案 执行方案 监督和评估,第五节：决策的方法,定性决策方法 1.德尔菲（专家背靠背） 2.头脑风暴 原则： 自由思考 延迟评判 以量求质 结合改善 3.名义小组,86,第五节：决策的方法,定量决策方法 1.确定型 盈亏平衡法 Q=C/(P-V) Q=(C+B) /(P-V) 2. 风险型决策 决策树法,87,第五节：决策的方法,定量决策方法 3.不

24、确定型决策 悲观原则法 乐观原则法 大中取小准则 折中原则 最小后悔值法,88,第五节：决策的方法,确定活动方向的决策方法 1. SWOT分析法(战略研究） Strengths/Weakness/Opportunities/ Threats 2.经营单位组合（BCG matrix）,89,业务增长,相对市场占有率,3.政策指导矩阵（GE matrix）,90,第五节：决策的方法,A,经营单位竞争力,市场前景,强,中,弱,强,中,弱,第五章： 计划,12:38,91,本章内容,计划概念 计划层次及类型 计划的工作程序 现代计划的方法,12:38,92,掌握要点,计划的概念 计划的内容 计划层次

25、现代计划的方法,12:38,93,计划案例,12:38,94,第一组：知道去村庄,第二组：知道村庄 知道多远,第三组：知道村庄 知道多远 路上一公里一个路标,第一节：计划概述,计划的概念： 动词：实现组织既定目标所预先进行的组织活动及预计和筹划管理工作 名词：计划工作所生成的文字和指标等的管理文件 广义：对未来所有要从事工作的谋划和打算 狭义：组织未来希望实现的目标 动态： 未来工作预先安排 静态： 计划工作,12:38,95,第一节：计划概述,计划的特点 预见性,12:38,96,第一节：计划概述,目的性 总目标明确，分目标具体,12:38,97,计划工作,目标,第一节：计划概述,首位性 可

26、行性 灵活性 约束性,12:38,98,第一节：计划概述,计划工作的内容：5w1h 做什么（What） 目标、最终结果 为什么做（Why）原因 何时做（When） 时间、进度 何地做（Where）组织层次、地理范围 谁去做（Who） 职责、人选、奖惩 怎么做（How） 战略、方式、方法 战略计划侧重于What 以及why 战略计划的目的是“做正确的事”；而战术计划则旨在追求“正确地做事”,12:38,99,第一节：计划概述,计划的作用 计划为管理指明了方向 计划可以降低风险 计划可以减少浪费，提高效率 计划为控制职能提供依据,12:38,100,案例 10分钟提高效率,美国伯利恒钢铁公司总裁查

27、理斯舒瓦普向效率专家艾维利请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50%，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的几件最重要的事。”舒瓦普用了5分钟写完。 艾维利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性的次序。”舒瓦普又花了5分钟。 艾维利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直到你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”,艾维利最后说：“每一天都要这样做

28、 您刚才看见了，只用10分钟时间 如果你相信这种方法有价值的话，让你公司的职员也这样做。这个试验你做多久都可以，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。” 一个多月以后艾维利收到了舒瓦普寄来的一张2.5万美元的支票和一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课程！ 五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂！ 问题：1.为什么总裁有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？ 2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？ 3.效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一

29、。为什么计划能有这么大的作用？,计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁没有列出执行的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。,效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。 如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。,计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要

30、表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。,第二节：计划的层次及类型,计划的表现形式 宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算,12:38,103,第二节：计划的层次及类型,计划的类型 战略、管理和作业 长期、中期和短期 指令和指导 业务、财务和人事,12:38,104,第三节：计划的工作程序,估量机会 确定目标 确定计划前提 拟定备选方案 评估备选方案 选择方案 拟定派生计划 编制计划预算,12:38,105,第三节：计划的工作程序,12:38,106,估量机会 根据：市场，竞争，顾客需求，我们优势，弱势,确

31、立目标 向哪里发展？实现什么目标？何时实现？,确定前提条件 什么环境下实施（内部，外部）,拟定方案 可供选择的方案 为实现目标，设计备选方案,评估方案 那种目标最低成本，最高效益,选择方案 选择最终方案,辅助计划 设备购买，材料购买，人员招聘，产品研发,预算，数量化 产量/售价/运营支出/设备资金支出,法布尔的有趣试验,法国博物学家亨利法布尔曾做过一项有趣的研究。他研究的是巡游毛虫。 这些毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一条带头，其余跟着。法布尔把一组毛虫放在一个大花盆的边上，使它们首尾相接，排成一个圆形。这些毛虫开始动了，像一个长长的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在毛虫队伍旁边摆了一些食

32、物，但这些毛虫要想得到食物就要解散队伍，不再一条接一条前进。,法布尔的有趣试验,法布尔预料，毛虫很快会厌倦这种毫无用处的爬行，而转向食物，可是毛虫没有这样做。出于本能，毛虫沿着花盆边一直以同样的速度走了7天7夜直到饿死。 看完这个小案例您有什么体会？ 许多不成功者就是因为像毛虫一样没有明确的目标，他们自以为忙碌就是成就，干活本身就是成功。明确目标有助于我们避免这种情况发生。,SMART原则,制定目标有一个“黄金准则”SMART原则。 SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合SMART原则。 (1)（Specific）明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为

33、标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 例如：目标是“增强 服务客户的意识”？,(2)（MEASURABLE）衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说

34、大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？,(3)（ACCEPTABLE）可接受性,定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了

35、，但你坚持要压给我。,定目标通常有三种途经： 第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。 第三种，双方共同制定。 无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。,(4)（Realistic）实际性,目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制订了不恰当的工作目标。另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观地认为现在给下属

36、的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。 团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。,(5)（Timetable）时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 例如：我将在年月号之前完成某事，月号前就是一个确定的

37、时间限制，月号之后的任何一天都可以检定这个目标是否完成。,第四节：现代计划方法,滚动计划法 网络计划技术 投入产出法 线性规划法,12:38,115,第四节：现代计划方法,目标管理 20世纪50年代，德鲁克 目标管理：一种系统的管理方法，该系统中下属和上级共同确定具体的业绩目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据这种进展给予奖励的一种管理方法 要素：人/目标体系/强调成果 设定目标的原则：SMART(specify/measurable/achievable/reasonable/timing) KISS(keep it super simple),12:38,116,第四节：现代计划方法,滚

38、动计划法(前苏联，近细远粗）,12:38,117,2012实际完成情况,计划与实际差异,修订计划,第四节：现代计划方法,滚动计划法 优点： 使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。 使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。 缺点：计划编制的工作量较大,12:38,118,第四节：现代计划方法,网络计划技术 网络计划技术法是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本。 项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出

39、潜在的可能出问题的环节。,12:38,119,例：网络分析技术的基本原理并不深奥，人们在日常生活中经常不自觉地运用这种方法，只不过没有提到理论的高度来认识。 我们做饭就用网络分析来提高效率；如图：,准备,3,洗菜 5,切菜 7,煮饭 20,炒菜 15,吃饭 10,准 备 3,洗 菜,5,切菜,7,煮 饭 20,炒菜 15,吃饭 10,准 备 3,洗 菜,5,切菜 7,炒菜,15,煮 饭 20,吃饭 10,1,2,3,4,5,6,第一种安排需要60分钟，第二种安排需要48分钟，第三种安排，即有两炉火时，煮饭、炒菜可同时进行，只需40分钟。 对于简单的任务，凭经验就可以作出合理安排。但对于大型的、

40、复杂的任务，工序繁多，活动错综复杂，单凭经验就无法作出合理安排，此时就需要运用网络分析技术，进行统筹规划，才能使整个系统协调运转起来。,第四节：现代计划方法,线性规划法 产品a： 40 ；产品b：30 Max: z=40x1+30x2 5x1+6x2 440 3x1+2x2 240 x1,x2 0 解线性方程组 5x1+6x2 = 440 3x1+2x2 = 240 （x1=70;x2=15),12:38,121,第四节：现代计划方法,线性规划,12:38,122,作 业:提交校园商业计划书,1. 小组作业 2. 每个人都贡献力量，提供不同方案 3. 讨论、确定 4. 预算，完成计划书 5.

41、要求：五脏俱全 6. 奖励,12:38,123,第六章 组织,学习目标,1、掌握组织的基本概念 2、掌握组织设计的步骤及原则 3、掌握组织结构的基本类型和特点 4、掌握组织变革的原因及动力 5、掌握组织文化的内涵,1、组织的特征 第一，有一定的目标。 第二，由若干人员组成。,组织的概念和特征,2、组织的定义 组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。,第三，有正式结构。,第四，有独特的文化氛围。,第一节 组织概述,在管理学中，组织的涵义有静态和动态两层涵义。从静态方面看，指组织结构。即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的群体。 从动态方面看，组织是指参与组织活动的人与事进行有效的组合，决

42、定和划分一个组织机构内各部门的职权范围，明确其相互关系，并考虑各人、各部门的利益和愿望，使之趋于一个共同的管理目标的职能过程。,第一节 组织概述,二、组织的分类 正式组织和非正式组织 经济、政治、文化组织和宗教 功利性组织（企业）和规范性组织（协会）,第一节 组织概述,三、企业组织的分类 （一）按照企业所属行业分类 （二）按照所有制来分类,第二节 组织设计,组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把组织任务与组织的职能、职权进行有效的结构性的配合。 组织设计主要任务是对组织职能和职权进行有效的结构性配合。,第二节 组织设计,通过这一定义，我们需要注

43、意以下几点： 1、组织设计的最终目的是更好的实现组织目标。因此组织设计只是实现组织目标的手段 2、组织设计是在一定的外部环境和内部环境的影响下进行。而外部环境为组织设计提供了必要的资源，同时也对组织设计过程进行制约。 3、组织设计的结果是组织的结构与运行规则。即对组织职位结构，组织体系，部门种类，层次和各部门之间相互关系的设计。,第二节 组织设计,组织设计的原则 1、组织结构目标导向原则：目标导向型组织 2、分工与协作原则：分解目标，明确职责和权力，同时工作中注意加以协调； 3、统一指挥，分级管理的原则,第二节 组织设计,组织设计的原则（续） 4、管理幅度和管理层次原则： 管理幅度指的是一个管

44、理者直接指挥下级的数目。管理幅度过大，会造成监督不力，使得组织失控。管理幅度过小，又会造成管理人员配备增多，管理效率低下。因此组织设计应该设计合理的管理幅度。,第二节 组织设计,组织设计的原则（续） 5、分权和集权相结合的原则 集权和分权是辨证统一的。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限；分权到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。,第二节 组织设计,组织设计的原则（续） 6、权责对等原则 7、人本主义原则,第二节 组织设计,三、组织设计的影响因素 1、组织环境 组织环境可以分为微观环境和宏观环境。微观环境主要作用于对组织实现目标具有直接影响的部门。如顾客、竞争对手、供应

45、商、分销商、银行、工会等等。而宏观环境主要指那些对组织的日常工作产生间接影响的因素。如政治、经济、文化、技术、地理等等。,第二节 组织设计,三、组织设计的影响因素 2、战略：相互影响，相互作用的关系； 3、组织规模 4、组织技术 5、组织的发展阶段,第三节 组织设计的内容与步骤,一般而言，组织设计的基本步骤包括以下几个方面。 （一）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。 （二）划分业务工作： （三）提出组织结构的基本框架。 （四）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。,第三节 组织设计的内容与步骤

46、,（五）设计组织的运作方式： （六）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。 （七）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。 （八）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。,第四节 组织结构的基本类型,企业的组织结构是全面反映组织各个要素及其相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。 不同组织因为目标、性质、环境和任务的不同，组织结构表现为各种各样的类型。目前典型的组织结构类型有：直线制组织结构，职能制组织结构，直线职能制组织结

47、构，矩阵制组织结构，事业部制组织结构，委员会组织结构、网络型组织结构等。,直线制组织结构,直线制组织结构最大的特点是：一切管理工作，均由管理者直接指挥和管理，不设专门的职能机构 （一）优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一、决策迅速；指挥灵活；上下级关系清楚；维护纪律和秩序比较容易 （二）缺点：管理者精力有限，难以深入细致考虑问题；管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横向联系差；管理者的经验、能力无法立即传给继任者，接任者无法立即开展工作,职能制组织结构,（一）优点：具有专业分工优势，能发挥专家的作用；由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；专业管理工作做得较细，对下级工作指导具体；可以弥补

48、各级行政领导人管理能力的不足；主管易于控制和规划；简化培训 （二）缺点：容易形成多头指挥，削弱统一指挥；相互沟通不灵，对环境适应能力差对；员工长期呆在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降低总体目标；过度专业化，不利于培养全面的管理人才；利润的责任在最高层,直线-职能制组织结构,直线职能制组织结构的特点： （一）优点：综合了直线制和职能部门的优点。既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 （二）缺点：各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通；工作容易重复，增加费用；职能单位之间可能出现矛盾和不协调，造成效率不高；各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通；若授权职能部门过大，易

49、干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝。,矩阵制组织结构,矩阵制组织指的是 “在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。,矩阵制组织结构,（一）优点：加强了横向联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分的利用；具有较大的机动性，资源利用率高；各专业人员互相帮助，相得益彰。 （二）缺点：项目负责人的责任大于权力，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；,事业部制组织结构,是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。 它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式