项目管理课件教学全套课件1.ppt

1、,1-1 项目的概念和特性,Chapter1 绪论,什么是项目？,2020/4/3,2020/4/3,国家大剧院,2020/4/3,维也纳音乐厅,2020/4/3,鸟巢体育中心,2020/4/3,水立方奥运馆,2020/4/3,2020/4/3,2020/4/3,1-1 项目的概念和特性,典型的项目包括： 1新产品或新服务的开发项目 2技术改造与技术革新项目 3组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目 6建筑物、设施或民宅的建设项目 7大型体育比赛项目或文娱演出项目,项目的定义： 一个组织为实现既定目标，在一定时间、人员和其他资源约束条件下，所开展的有

2、一定独特性、创新性、一次性的工作。,项目的特性： 1目的性 任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2独特性 项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3一次性（时限性） 每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。,项目的特性： 4制约性 每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5. 风险性 由于项目各种条件和环境的变化以及人们认识能力所限而造成的项目后果出现损失和收益的可能性。 6. 过程性 项目是有一系列的项目阶段、项目工作或项目活动所构成的一个完整过程。,项目的分类： 1业务项目和自我开发项目

3、业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。,项目的分类： 3盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 4大项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Proj

4、ect”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。,项目与日常运营的不同： 目的与作用不同 结果与收益模式不同 工作性质与内容不同 工作环境和方式不同 组织与管理不同,项目管理的定义： 项目管理协会（PMI）定义:项目管理是通过运用和综合诸如起始、计划、实施、控制和结束的项目管理过程。 项目管理知识体系包含：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。,1-2 项目管理的概念与内涵,项目管理的特性： 1普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的

5、方式实现的。 2目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。,1-2 项目管理的概念与内涵,3独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。 4集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。,1-2 项目管理的概念与内涵,5创新性 一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方

6、法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。 6. 过程性 项目是有一系列的阶段所构成的一个完整过程。,1-2 项目管理的概念与内涵,1-2 项目管理的概念与内涵,项目管理与运管理的区别： 1工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。 2工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。,3组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数

7、是团队性的。,1-2 项目管理的概念与内涵,1-3 现代项目管理知识体系,定义 所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。 现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。,现代项目管理知识体系的构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。 2项目范围管理 计划和界定一个项目或项目

8、阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。,1-3 现代项目管理知识体系,1-3 现代项目管理知识体系,3项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。 4项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。 5项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。,6项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。 7 项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，

9、以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。,1-3 现代项目管理知识体系,8项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。 9项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。,1-3 现代项目管理知识体系,2020/4/3,项目管理发展的两个阶段： 传统项目管理阶段(80s) 现代项目管理阶段(80s ）,1-4 现代项目管理的发展历程,传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力

10、于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。,1-4 现代项目管理的发展历程,从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。,1-4 现代项目管理的发展历程,现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的

11、应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。,1-4 现代项目管理的发展历程,2020/4/3,80s以前项目管理就是指工程项目管理。 80s 90s项目管理包括对于工程项目和各种技术开发项目的管理以及各种创新活动的管理。 2000年以后所有一次性、创新性、独特性工作的管理都属于项目管理的范畴。,1-5 现代项目管理的最新发展,2020/4/3,项目管理的发展趋势： 趋势1、PMO 更多企业成

12、立了项目管理办公室，项目管理办公室将发挥更大的作用。,2020/4/3,趋势2、项目经理软技能日益得到重视 硬技能： 计划 安排资源 分析风险 软技能： 沟通协调能力 应变能力谈判 冲突处理能力 情绪控制能力,2020/4/3,趋势3 项目风险管理越来越受到企业重视,2020/4/3,趋势4 企业对外包项目的项目管理更为重视,2020/4/3,趋势5 项目管理软件应用更加普及,2020/4/3,项目管理相关职业资格考试 国际项目管理（International Project Management Professional, IPMP) IPMP A IPMP B IPMP C IPMP D

13、美国项目管理（PMP） 中国项目管理（CPMP） 项目管理员、助理项目管理师CAPM（Certified Associate in Project Management） 项目管理师, 高级项目管理师 项目管理硕士（MPM）,2020/4/3,项目管理及职业考试相关网站 美国项目管理协会(PMI)网：http:/www.pmi.org/Pages/default.aspx PMI中国：http:/china.pmi.org/ 中国项目管理网： 国际项目管理(IPMA)协会：http:/www.ipma.org/ 专业考试网： 项目管理联盟：,2020/4/3,Chapter2 项目过程与可行性

14、研究,本章重点 项目生命周期与项目全生命周期 项目过程：项目生命周期 项目管理过程：项目各个具体管理过程 项目可行性研究,2020/4/3,2.1 项目生命周期方法 2.1.1 项目生命周期的定义与内涵 项目生命周期：项目从始到终的过程可以划分成一系列阶段，由这些项目阶段所构成的项目全过程。 PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。,2020/4/3,项目生命周期与项目全生命周期,项目全生命周期（广义）,项目建

15、设期,项目拆除期,项目运营期,项目生命周期（狭义）,图2-1 工厂建设项目生命周期示意图,2020/4/3,项目生命周期与产品生命周期 产品生命周期：投入期、成长期、 成熟期、衰退期 广义项目生命周期 =狭义项目生命周期+产品生命周期,2020/4/3,项目生命周期的内涵,1 定义与决策阶段 2 设计与计划阶段 3 实施与控制阶段 4 完工与交付阶段,项目起点,项目终点,1,2,3,4,图2-2 典型项目生命周期模型与内涵示意图,2020/4/3,项目资源需求：在初期阶段资源投入水平很低， 实施与控制阶段对资源的需求水平很高， 到完工与交付阶段，资源的需求水平急剧下降； 项目的不确定性：初期阶

16、段不确定性与风险都很高，随着项目的实施不确定性和风险不断降低，到完工与交付阶段降为零； 项目的可改变性：初期的可改变性大，实施阶段可改变性降低，到交付阶段不可改变。,2020/4/3,2.1.2 项目生命周期的描述 项目阶段 项目时限 项目任务（表2-1） 项目的可交付成果（表2-2 ）,2020/4/3,表2-1 狭义项目生命周期各阶段任务（工程建设项目）,2020/4/3,表2-2 狭义项目生命周期各阶段可交付成果,2020/4/3,2.1.3 项目生命周期方法的应用 应用1 工程建设项目生命周期（图2-3） 应用2 美国新药物开发项目的生命周期（图2-4） 应用3 信息系统开发项目生命周

17、期（图2-5）,2020/4/3,图2-3 一般工程建设项目生命周期,2020/4/3,临床前 实验和 新药研究 调查申请,形成稳定性,批 准,后期阶段 审验 活动,递交 新药 申请,注册实验,开发过程,后期审验,审批过程,图2-4 美国新药开发项目生命周期示意图,临床前开发,注册工作,发现,搜寻,外加十年,专利形成过程,毒理研究,药理研究,临床 实验3,临床 实验2,临床 实验1,2020/4/3,项目生命周期,项目定义阶段,需求识别阶段,系统分析阶段,系统设计阶段,系统实施阶段,系统测试阶段,用户培训阶段,转轨运行阶段,图2-5 信息系统开发项目生命周期,2020/4/3,2.2 项目生命

18、周期的阶段与内容,项 目 过 程 的 四 个 阶 段,定义与决策,设计与计划,实施与控制,完工与交付,项目的实现过程 项目的管理过程,2020/4/3,2020/4/3,2.2.1 项目定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目 的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需 求分析和识别，然后提出具体的项目建议书 。在项目建议书或项目提案获得通过以后， 需要进一步开展不同详细程度的项目可行性 分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决 策。,2020/4/3,2020/4/3,项目初步选定 项目的初步选定主要是对项目进行识别、构思，不断淘汰不合格项目的过程。 市场无前景 原材料供应无保障 产品无技术

19、含量 不确定性因素太多,2020/4/3,项目建议书 项目提出的必要性和依据； 产品方案、拟建规模和建设地点的 初步设想； 资源情况、建设条件、协作关系； 投资估算和资金筹措设想； 项目进度安排； 经济效果和社会效益的初步估计。,2020/4/3,项目可行性研究 项目可行性研究，是在投资决策前，对与拟建项目有关的社会、经济和技术等方面进行深入细致的调查研究；对各种可能拟定的技术方案和建设方案进行认真的技术经济分析与比较论证；对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价。 建设的必要性 生产的可能性 技术的可行性 经济的合理性,2020/4/3,可行性研究的主要内容 项目可行性研究一般分为机会研究

20、、初步可行性研究、可行性研究三个阶段。 机会研究 机会研究的主要任务是捕捉投资机会，它寻求的是投资应该用于哪些可能会有发展的部门，以及这种投资的获利能力，为拟建投资项目的投资方向提出轮廓性的建议。它又可分为一般机会研究和项目机会研究。,2020/4/3,初步可行性研究 初步可行性研究是介于机会研究和可行性研究的中间阶段，是在机会研究的基础上进一步弄清拟建项目的规模、厂址、工艺设备、资源、组织机构和建设进度等情况，以判断是否有可能和有必要进行下一步的可行性研究。 这一阶段的主要工作是： A分析投资机会研究的结论； B对关键性问题进行专题的辅助性研究； C论证项目的初步可行性，判定有无必要继续进行

21、研究；,2020/4/3,可行性研究 详细可行性研究是对项目进行详细深入、全面系统的技术经济论证的阶段，是项目决策研究的关键环节。 可行性研究的主要内容是： A依据国民经济发展规划，预测国内外市场发展趋势，研究项目建设的必要性、合理规模及发展远景。 B根据建设地址、矿产资源、交通运输、动力供应、水文地质、公共设施等情况，研究最佳的建设条件。,2020/4/3,C考察国内外生产技术、工艺流程、设备选型、节能措施等，研究采用先进适用的最优技术方案。 D按照企业组织、劳动配备、经营管理水平等条件，研究企业的组织活动和组织架构。 E考虑材料设备供应、施工技术、场地环境条件，研究建设进度，以达到最短的建

22、设周期。 F安排建设资金，划分投资构成，预测产品成本，进行财务分析和经济分析，计算投资收益率，预测投资回收期，检验项目敏感性，对经济效果进行综合评价。,2020/4/3,可行性研究报告的格式与内容 可行性研究报告一般由摘要、正文和附件三部分组成,项目背景、发展概况和投资必要性 市场需求预测、拟建规模、产品方案等 资源、原材料及共用设施情况 选址（地区、地点）方案与建设条件 设计方案及协作配套工程 环境保护与影响分析 企业组织、劳动定员、人员培训 建设工期、实施进度 投资估算、资金筹措方式 财务收益、经济和社会评价 结论与建议,2020/4/3,可行性研究报告撰写注意事项： 选项要准 内容要实

23、条件要具备 数据要科学 形式要规范,2020/4/3,2.2.2 项目计划与设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。,2020/4/3,2020/4/3,2.2.3 项目实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实 施。在项目实施的同时，人们要开展各 种各样的控制工作，以保证项目实施的 结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。,2020/4/3,2020/4/3,

24、2.2.4 项目完工与交付阶段 在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物， 然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。,2020/4/3,2020/4/3,2.3 项目管理过程及内容,项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。,2020/4/3,2.3.1 项目管理过程及内涵 起始过程 定义一个项目阶段的工作与

25、活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。 计划过程 拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。,2020/4/3,制定项目计划的五个方面 做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少 何事（技术目标） 如何（工作分解结构） 何人（人员使用计划） 何时（进度表） 多少（预算）,2020/4/3,实施过程 组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。 控制过程 制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问

26、题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。 结束过程 制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。,2020/4/3,2.3.2 项目管理子过程及之间的关系,图2-10 项目管理子过程之间的相互联系,2020/4/3,2020/4/3,2020/4/3,案例分析1可行性研究,小李在北京某大学学习项目管理，毕业回到家乡一家大型造纸厂工作。目前，厂里要上一个污水净化与综合利用的项目，小李的上级领导很器重他，让他负责该项目的可行性研究。小李只是在大学时学过可行性研究，大没有编写

27、可行性报告的经验。他根据以前所学的知识，在进行了调查研究后，编写了如下可行性报告： 1 主要技术内容 1）关键技术及拟采取的解决途径（略） 减法草浆造纸污水综合处理工艺 2）采取上述技术的成熟性和可靠性 污水处理过程中的黑渣可以制成一种有机肥料，每吨成本500元，肥料同行业出产价为1200元； 设计年产有机肥3万吨； 在造纸厂基础上扩建，购设备500万元（净水设备200万，黑渣制肥投资300万）； 经生物技术处理的有机肥完全符合目前国家农业部制定的有机肥标准；,2020/4/3,综上所述，该项目是对我国现有造纸厂污水净化处理技术的重大改进，具有一定的先进性、新颖性和技术创新性。 2 市场分析预

28、测 长期以来，我国对于给环境造成严重污染的减法草浆黑液的治理一直未能得到很好的解决。本项目提出的造纸厂污水净化与综合利用方案解决了解决了污水净化和综合利用两大难题，并且有三大优势：一是工艺技术简单，设备投资低；二是副产品可为污水净化的化学药剂，大大降低了污水处理运行成本；三是黑渣制成的有机肥可以带来很高的经济效益。 此项目的实施，既可使我厂成为无污水排放的绿色产业，又可以制造大量的有机肥。而有机肥在目前国内市场中仅仅占30%的市场份额。所以，该项目的副产品有机肥既符合国家环保政策的要求，又能为农业做贡献，具有广阔的市场前景。 讨论： 1 你认为小李的可行性研究报告全面吗？如果不全面还应该考虑哪

29、些方面的内容？ 2 你认为该项目可行吗？ 3 分析该项目的生命周期和项目全生命周期。,2020/4/3,案例分析2鸟巢工程项目,国家体育场（鸟巢）是2008年第29届奥运会的主体育场，能容纳观众100,000人。(设计者赫尔佐格和德梅隆) 位于北京奥林匹克公园中心区南部。建筑面积约25.8万平米；东西向长280米 ，南北向长333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。 2008年奥运会期间，体育场将承担开幕式、闭幕式、田径比赛、男子足球决赛等赛事活动，赛后可承担特殊重大体育比赛、各类常规赛事以及非竞赛项目，并将成为北京市提供市民广泛参与体育活动及享受体育娱乐的大型专业场所，成为全国具有标

30、志性的体育娱乐建筑。,2020/4/3,2020/4/3,由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。 2003年8月9日,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场协议和合作经营合同。 项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体育场经营权，中信联合体通过30年的运行回收投资，2038年将国家体育场移交给北京市人民政府或其指定的接收人。,2020/4/3,项目融资结构(总投资27亿),2020/4/3,讨论： 1 区分鸟巢工程项目

31、生命周期与项目全周期 2 回顾一下当初鸟巢工程的可行性研究应考虑哪些重要方面 3 请分析鸟巢项目生命周期的阶段成果,2020/4/3,参考资料 1.邱菀华等编著，现代项目管理导论，北京：机械工业出版社，2009年8月。 2.白思俊等编著，项目管理概论，北京：机械工业出版社，2004年。 3.Gert Wijnen等著，戚安邦等译，独特性任务的项目和项目群规律方法，天津：南开大学出版社，2005年4月。 4.Dennis Lock编著，李金海等译，项目管理第八版，天津：南开大学出版社，2005年10月。 5.杰克吉多等著，张金成等译：成功的项目管理，北京：机械工业出版社，l999年。 6.PMI

32、 Standard Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge, USA: PMI, 2004.,2020/4/3,谢谢各位！,Chapter 3 项目范围管理,本章要点 项目章程 项目工作分解技术（WBS） 项目范围说明书 项目范围计划 项目范围变更控制,导读：某培训公司的PMP考前培训项目 产品范围 讲授项目管理体系基础知识 提高学员的项目管理理论水平 为参加PMP考试做准备 项目工作范围 聘请知名的项目管理权威专家 拟订授课内容 根据授课内容准备学员教材 联络舒适的培训地点 安排好学员食宿 培训期间的日常管

33、理,3.1 项目范围管理的概念,产品范围：项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能 项目工作范围：项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。 项目范围:为确保项目目标实现而必须生成的产品范围和为实现产品所必须开展的项目工作范围。 项目范围管理:为确保项目目标实现而开展的对于项目产品范围和工作范围的管理,3.1 项目范围管理的概念,项目范围管理的主要工作 项目的起始工作 编制项目范围计划 项目范围的界定 项目范围的确认 项目范围变更的控制,3.1 项目范围管理的概念,3.1 项目范围管理的概念,项目范围管理的作用 为项目实施提供任务范围的框架 对项

34、目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供标准 为项目最终交付提供依据,3.2 项目起始和项目章程,项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。 项目起因 （以电信开发CRM系统为例） 市场需求 竞争需求 消费需求 技术进步 法律要求 组织变革,3.3 项目范围管理计划,制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围管理的基础性文件。 项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。,3.2 项目起始和项目章程,项目章程 ：用来正式确认项目存在并指

35、明项目目标管理和管理人员的文件。 制定项目章程的依据 项目的起始决定 项目的主要合同 项目的环境因素 项目所涉及的组织过程资产,3.2 项目起始和项目章程,项目章程的内容： 项目名称和授权日期 项目经理姓名和联络信息 项目简要的范围说明书 计划的项目管理方法集成 项目角色与责任矩阵图 签名部分：主要的项目干系人签名 评述部分：记录与项目有关的一些重要评述 项目章程可简可繁，视项目的性质而定，有时合同可以起到项目章程的作用。,项目范围说明书：是一份描述项目输出或可交付成果的文件。,3.3 项目范围管理计划,制定项目范围计划的方法 1提出项目范围计划备选方案的方法 头脑风暴法 横向思维法 2项目产

36、出物结构分析方法 3项目成本/收益分析方法 4专家判断法,3.4 项目范围界定,定义项目范围的依据： 项目起始的决定（项目章程、项目范围说明书、项目范围计划） 项目的限制条件 项目的假设前提条件 项目其它相关的信息,3.4 项目范围界定,工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤如下： 识别主要的项目要素 分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性,3.4 项目范围界定,项目范围定义的方法和技术 项目工作分解法（WBS） 项目工作分

37、解模板法 定义项目范围的成果 项目范围说明书 更新的项目范围计划,3.5 项目工作分解结构,工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）,3.5 项目工作分解结构,WBS的编制方法,方法 项目工作分解法 项目工作分解结构模板法,项目工作分解结构表（示例）,WBS示例1本科生毕业论文项目,图3-3 本科毕业论文项目工作分解结构图,WBS示例2企业建设项目,图3-5 按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例,WBS示例3信息系统开发项目,WBS课堂练习,档案管理软件开发项目工作分解表 （）,3.6 项目范围确认,项目范围确认 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客

38、户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。 项目范围确认的对象和依据 项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。,3.6 项目范围确认,项目范围确认的方法和技术 项目范围核检表 项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大,3.6 项目范围确认,项目工作分解结构检核表 项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚 所有成果是否都是为实现项目目标

39、服务的 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的 项目目标的层次描述是否清楚,3.7 项目范围控制,项目范围变动控制 分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。 分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。 当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。,3.7 项目范围控制,项目范围变动控制的依据 项目工作分解结构 项目的实施情况报告 项目范围变更的要求 项目范围管理计划,3.7 项目范围控制,

40、项目范围变动控制的方法和技术 项目范围变动控制系统 项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。 项目实施情况的度量 追加计划,3.7 项目范围控制,项目范围变动控制的结果 项目范围变动控制文件 项目变动控制中的行动 从项目变动中学到的经验与教训,案例1,伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定 工期为3年，工期若有延迟，则每延迟一个月需要支付约为客户付款额2%的罚金。该项目的记录表明，目前项目进度计划只完成了50%，而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了

41、深入调查，调查结果发现：该项目工程设计的变更次数太多，项目专业人员不足，工作不合理的比率非常高。 讨论： 1 作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？ 2 该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？ 3 你认为该项目现在是否还需要作范围变更？如果需要应该在哪些方面作出变更？,案例2,Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争获得了提供这种系统的合同，其主要客户是政府。 Codeword公司获得合同后，就成立项目组完成工作。大多数项目的成本是1000万-5000万美元，期限是1-3年， Codeword公司能同时开展6-12个项目工作，并处于不同阶

42、段，有的刚开始，有的接近尾声。 Codeword公司拥有众多项目经理，他们对总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电器工程师全部对电气工程经理负责，电气工程经理对总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去，有些人完全为一个项目工作，有些则兼顾两三个项目的工作。人员受到项目经理和职能经理的双重管理。,案例2,杰克已在公司工作8年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后一直做到高级电气工程师，对电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久公司获得一个1500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时总经理提升杰克为该项目的项目经

43、理。 杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的项目人员，他们大多是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而，杰克荣升后电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目配备合适的电气工程师，于是总经理招聘了一位新员工阿尔弗雷德，她是从公司竞争对手那里挖过来的。她是电气工程的博士，有20年的工作经验，她的薪酬比杰克高。她被委派到杰克的项目中任电气工程师。,案例2,杰克对阿尔弗雷德的工作给予了特别的关注，并提出与她商讨电气设计方案。然而，会谈中几乎由杰克一个人说，他建议怎样设计，完全不理会阿尔弗雷德的想法和设计方案。 实施过程中，杰克与阿尔弗雷德之间的工作冲突时有发生。她质疑杰克：为

44、什么他检查她的工作比检查项目中其它工程师的时间多得多。杰克回答是：我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在其它项目上一起工作过。而你是新来的，我想让你了解我的工作方法，这也许与你以前的雇主不大一样。 另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新设计方案，可以降低系统成本。杰克的回应是：尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要这样故作高深，要踏踏实实地做好基本的工程设计工作。,案例2,丹尼斯是另一位分配到项目中的工程师，他认识杰克已有6年。在与丹尼斯的一次出差旅行中，阿尔弗雷德对杰克对待她的方式搞到苦恼，抱怨说 ：“杰克在项目中的作用与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师

45、。对于电子设计，我忘记的比他知道的还多，他的电子设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工程经理反映这一情况，并表示如果早知道是这个样子，她决不到Codeword公司来工作。 讨论： 1 你认为杰克能胜任项目经理吗？说明原因。 2 杰克与阿尔弗雷德工作协调过程中的主要问题是什么？ 3 你认为丹尼斯会做出怎样的反应？ 4 总经理有必要进行该项目人员变更吗？,案例3 小张是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小张自己制定了项目范围说明书 。 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任

46、该项目的甲方经理。在项目的实施过程中，有时是甲方财务部直接向小张提出变更要求，有时又是销售部直接向小张提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。,面对如此变更要求，小张试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，但这些条款要么太粗，不够明确，要么与小张他们有不同的理解。因此小张为对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来将遥遥无期。 讨论： 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？ 2、如果你是小张，你怎样在合同谈判计划和执行阶段分别进行范围管理？,【案例4】 有一个系统开发项目，项目客户是一家从事房地产开发的企业，由于前

47、项目经理请假的原因，现在由小丁接手负责这个项目。项目交接时，前项目经理表示目前项目所有配置都已经完成，并且项目实施人员已经和他们信息中心的人员把所有的配置都已配置好，就差培训了。可真正开始培训的时候，客户的老总又来检查我们的所有设置，包括各个表单字段等，并且还提出一些原系统上没有的需求，这样就导致需更改的东西非常多。 这个项目本身是一个小项目，目前公司这边催进度，客户那边又不断提出各种小问题，感觉真是一团糟，小丁该怎么办？,加强沟通（杭州某公司PM人士） .分析原因，仔细检查配置系统，查看客户提出的原先系统上没有的要求是否在中或者以前的变更中曾经提出过？是否是客户对你这个信任的项目经理缺乏信心

48、？是否是原项目经理口头承诺的变更没有进入项目管理信息系统？检查一下和同上是否有明确的变更控制流程和后期维护条款？、 .采取补救措施，如向客户说明后期维护的策略，补充合同相关条款。 .如果是新增加的变更，则向客户说明项目后期进行变更的影响，如果是比较大的范围变更，可以建议这些变更在系统二期或者作为一个新的项目实现; 如果是小的变更，则看是否有响应的替换方案实现，或者协商延续项目期限等方式来实现。 .加强沟通，必要时可以让原先的项目经理或者高层带着你去拜访客户，查明项目后期变更的深层原因。 ,项目范围变动是导致项目失败的主要因素 在项目管理中，最忌讳的是客户提出没完没了的范围变更。从客户角度出发，范围变更是很正常的事：我现在有新的要求了吗！但从项目管理角度出发，范围变更意味者时间拖长及成本增高。如果范围变更过大，正在实施的项目有可能推倒重来。因此，项目经理与客户要建立良好的沟通渠道，促使双方互相了解。如果客户提出的变更要求是合理的，双方需要签署范围变动合同。,没有做好交接工作，范围定义不明确（广州某PM人士） 1.项目经理要改变观念，虽然本项目是小项目，但也要按项目管理的规范来管理。 2.有可能客户与前项目经理的关系，双方有合作的基础，对范围没有明确的定义，也没有形成范围说明书。 3.现在换了项目经理，客户开始担心项目不