企业战略管理(第二版)教学全套课件1.ppt

1、第1章 导论,本章学习要点 企业竞争的基本方式 战略的基本概念与基本类型 战略及战略决策的基本特点、本质、模式和视角 公司层战略的基本类型 公司总部所应扮演的角色类型 战略管理所面临的基本挑战 战略管理的研究对象、内容和方法 战略管理要素模型 战略管理的基本概念、过程及模式,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战 （一）企业竞争面临的主要冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 过度竞争 （二）企业竞争的基本方式 自然竞争 战略竞争 （三）战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及职业经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确认识组织面对的“动态性复杂” 问题，以培养组织

2、实现长期成功的能力。,第1节 企业战略管理的研究对象、内容与方法,二、企业战略管理的研究对象、内容与方法 （一）研究对象 企业战略管理作为一门较为年轻的学科，其研究对象理应是企业及以通过建立持续竞争优势以实现各利益相关者的主要目的与期望为要旨的企业战略的制定与执行之全过程。 （二）研究内容 战略定位 战略选择 战略执行 （三）研究方法 企业战略管理研究的基本程序 企业战略管理理论研究的基本程序 麦肯锡解决企业战略问题的基本步骤,第1节 企业战略管理的研究对象、内容与方法,一、战略的概念、特点与本质 （一）战略的定义 战略（Strategy）是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境

3、中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 格里约翰逊（Gerry Johnson）&凯万斯科尔斯（Kevan Scholes） 这里所说的利益相关者特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织，主要分为三类： （1）资本市场利益相关者：即股东、资本提供者（银行、私人借贷者和风险投资家）； （2）产品市场利益相关者：主要指顾客、供应商、当地社区及工会； （3）组织内部利益相关者：即管理人员和非管理人员。,第2节 企业战略管理的特点、类型与本质,一、战略的概念、特点与本质 （二）战略的基本特点 关注竞争优势 关注长期方向 关注活动范围 关注战略适应 关注战略延

4、伸 关注资源调整 关注运营决策 关注利益相关者期望,第2节 企业战略管理的特点、类型与本质,（三）战略决策的本质 决策的复杂性 决策环境的不确定性 战略思维的整体性 外部环境的依存性 组织变革的艰巨性,第2节 企业战略管理的特点、类型与本质,二、战略类型 （一）公司层战略 公司层战略（Corporate-level Strategy）也称总体战略（Overall Strategy），它关注公司的整体目标和活动范围。 公司层战略所涉及的主要问题是：作为一家多元化公司，其如何在各个不同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公司多元化业务的业绩。 具体内容： 旗下业务的组合、重

5、组、协同和能力培育； 公司总部进行业务组合管理的目标； 决定多元化性质和程度的基本因素； 检测上述各点实施效果，并与业务组合内部单位互动并加以指导,第2节 企业战略管理的特点、类型与本质,二、战略类型 （二）业务层战略 业务层战略（business-level strategy）也称业务战略（business strategy）或业务单位战略（business-unit strategy），通常发生在战略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。 业务层战略包括竞争战略（competitive strategy）、合作战略（cooper

6、ate strategy）和竞争合作战略（coopetition，又称“竞合战略”）三类。 业务层战略关注的主要问题是：管理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。,第2节 企业战略管理的特点、类型与本质,二、战略类型 （三）运营战略 运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些具有战略重要性的任务（原料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。 虽然运营战略仅涉及范围更窄的战略行动和运营策略，但因其为更高层的职能战略和业务战略增加了进一步的详尽性，故其重要性不可低

7、估。运营战略的主要责任通常由一线的管理者担负，但必须由更高层的管理者进行评审和批准。,第2节 企业战略管理的特点、类型与本质,三、战略管理的概念及演变规律 （一）战略管理的定义 战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动。它包括环境监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。 （二）企业战略管理的演变 第一阶段：基本财务规划。通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。注重内部控制是这一阶段的主要特征因为财务指标属于企业内部信息，相对于市场信息与趋势，它最容易获得并得到使用，属于内部静态思维。 第二阶段：基于预测的规划。通过预测，寻求更加有效的成长规划。当内部管理与控制效果渐失，基于未

8、来进行规划变得理所当然，属于外部静态思维。 第三阶段：外部导向规划。通过战略性思考，寻求对市场和竞争做出更快反应，以期改善企业在动态竞争条件下的应对能力与效果，属于外部动态思维。 第四阶段：战略管理。管理企业所有资源，寻求竞争优势，取得未来的成功。战略管理除了强调战略规划之外，还包括战略实施、评估与控制，属于内外兼具的动态思维。,第2节 企业战略管理的特点、类型与本质,三、战略管理的概念及演变规律 （三）战略管理的经典问题 战略决策者必须经常回答以下三个经典问题： （1）我们的业务是什么？ （2）我们的业务将是什么？ （3）我们的业务应是什么？ 对下面三个问题的回答，在一定程度上有助于企业对上

9、述三个问题的理解： （1）企业现在处于什么位置（不一定是管理层所期望或以为的位置）？ （2）如不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？结果可以接受吗？ （3）如不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？,第3节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程,第3节 战略管理过程,一、战略管理的基本过程 （一）战略分析 战略分析（Strategic Analysis）主要指通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁，了解组织能力的强项与弱项，为企业战略的正确制定与有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。战略分

10、析的传统工具是SWOT分析。 （二）战略制定 （三）战略实施 （四）战略控制 企业使命 行动计划 业绩评估 战略愿景 预算 业绩控制 企业目的和目标 操作规范 企业战略 政策,第3节 战略管理过程,二、战略管理模式 （一）产业组织模式 （二）资源基础模式 外部环境（External Environment） 资源（resources） 分析总体环境、产业环境及竞争环境 研究资源的强项与弱项 有吸引力的产业（Attractive Industry） 基本能力 寻找利润潜力巨大的产业 整合资源达成目标的能力 战略设计（Strategy Formulation） 竞争优势（competitive a

11、dvantage） 找出此产业赚取超额利润所需的战略 找出此产业赚取超额利润所需的战略 资产或技能（Assets and Skills） 有吸引力的产业 培养或购买实施战略所需资产或技能 选择利润潜力巨大的产业 战略实施（Strategy Implementation） 战略制定与实施 选择战略行动以有效实施所选战略 基于资源与基本能力的战略制定与实施 超额利润（Superior Returns） 超额利润（Superior Returns）,第3节 战略管理过程,二、战略管理模式 （三）约翰逊-斯科尔斯综合模式,一、战略决策模式 企业家模式 适应模式 规划模式 逻辑渐进主义 三、企业战略视角

12、 设计视角 经验视角 创意视角,第4节 战略决策模式及战略视角,二、彼得德鲁克的战略观 （一）战略规划不是什么？ （1）战略规划既非诡计，也非技术。 （2）战略规划不能掌握未来。 （3）战略规划并不考虑未来所要做出的决策。 （4）战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化。 （二）战略规划是什么？ 系统地进行当前业务的决策，尽可能地了解这些决策的未来性质； 系统地组织执行这些决策所需的努力； 通过有组织的、系统的反馈，依据期望对决策成果进行衡量。 （三）战略规划的形成,第2章 企业战略管理理论的演变及发展,本章学习要点 了解企业战略管理理论主要学派的主要观点及基本假设 企业战略管理理论的发

13、展规律 企业战略管理理论的发展趋势 了解企业战略管理理论的整体轮廓,一、企业战略管理理论的产生与发（不同时期的代表人物） 20世纪中叶：菲利普塞尔兹尼克、阿尔弗雷德D钱德勒、肯尼思安德鲁斯、H伊格尔安索夫、乔治A斯坦纳等； 20世纪70年代：彼得F德鲁克，代表作管理：任务、责任与实践； 20世纪80年代：迈克尔波特，代表作竞争战略、竞争优势、国家竞争优势； 20世纪90年代： 彼得圣吉、G哈默尔、CK普拉哈拉德、亨利明茨伯格、詹姆斯弗穆尔等； 21世纪：拉里博西迪、查姆查兰、琼玛格丽塔、南斯通、格里约翰逊、凯万斯哥尔斯等。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 加拿大麦

14、吉尔大学战略及管理学教授亨利明茨伯格将战略管理理论划分为设计、规划、定位、企业家、认识、学习、权利、文化环境和结构等10个学派，他认为，前三个学派属于常规性理论（Prescriptive Theory，又译为“说明性理论”），接下来的六个学派属于描述性理论（Descriptive Theory），最后一个学派是结构学派（Configuration School），它是其他各学派的综合。 （一）设计学派（The Design School） 1代表人物 设计学派的观点始出于塞尔兹尼克，发展于阿尔弗雷德D钱德勒，总成于肯尼思安德鲁斯领衔的哈佛商学院综合管理小组。 2.主要观点：战略的形成是一个在组

15、织内部的强项和弱项与组织外部的机遇和威胁之间寻求匹配的过程，即高层管理人员通过理性思考而形成简洁、清晰的战略过程。虽然战略的形成不能排除非正式的直觉因素的影响，但总的说来，战略的制定仍是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） 3.设计学派的基本假设 （1）战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程； （2）首席执行官是组织唯一的战略制定者，对战略进行控制并保持清醒是他的责任； （3）战略形成模式必须简单和非正式； （4）战略必须是独特的； （5）战略的制定是一个独立的过程； （6

16、）战略内容必须明确而简单，以方便组织的其他成员对战略的理解； （7）战略惟有达到独特全面、明确简单的标准，才可付诸实施。 4战略评估标准 一致性、协调性、优势、可行性。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） 5.设计学派基本模型,第1节 企业战略管理理论综述,图 设计学派基本模型,关键成功因素,独特能力,战略实施,二、企业战略管理主要学派及理论 （一）设计学派（The Design School） 6. 对设计学派的评述 设计学派的主要缺陷是：将CEO视为战略的总设计师，忽略组织外部环境和内部知识工作者在现代社会及组

17、织中所扮演的、越来越重要角色，从而将组织的战略管理建立在相对静态、简单及粗放的环境、业务及竞争的假设之上，从而形成既忽略在组织中越来越处于支配地位的知识工作者的作用，又与组织的竞争现实相脱节。尽管如此，设计学派的许多成果诸如SWOT分析模式、分析问题的基本框架（见图2-1）及“战略决定结构，结构紧随战略”（钱德勒，1962）等重要结论至今仍广为人用，但正确的使用必须基于这样一个前提：知道其存在的缺陷，只有这样才能真正做到取其所长，避其所短。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （二）规划学派（The Planning School） 1.代表人物及著作：H伊格尔安索夫

18、及其著作公司战略（1965），乔治A斯坦纳及其著作最高管理层规划（1969），以及丹申德尔（Dan. Schendel）和查尔斯W霍夫（Charles W. Hofer）及其著作战略管理（1979）等。 2.规划学派的基本模式SWOT模式： （1）将SWOT模式精心分解为清晰的步骤； （2）采用大量的论据清单和分析技术论证每一步骤； （3）每一步骤均始于对目标的遵循，并止于对预算和业务计划的认真评估。 3.战略规划所遵循的主要步骤： （1）目标设定； （2）外部审查； （3）内部审查； （4）战略评价； （5）战略运用； （6）为整个过程制定计划，并为各个步骤确定执行时间。,第1节 企业战略管

19、理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （二）规划学派（The Planning School） 4. 规划学派的基本假设： （1）战略产生是一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。 （2）原则上由CEO负责整个战略进程，实际上战略的制定主要由全体规划人员负责，公司的CEO与其说是“战略设计师”，不如说是“战略决策者”（仅负责战略的批准）。 （3）由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种营运计划得到实施。 5对规划学派的评述（略）,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理

20、主要学派及理论 （三）定位学派（The Positioning School） 1代表人物及著作：哈佛商学院教授迈克尔波特，竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争优势（1990）、 竞争论 （1996 ）。 2.主要观点：定位学派与设计学派和规划学派虽同属规范性学派，然而，它以一个简单但革命性的观点而独树一帜。规划设计学派认为特定环境条件下的可行性战略数不胜数，而定位学派则认为只有有限的少数战略可供使用，即成本领先、差异化和市场聚焦。 3基本假设 （1）战略是市场中特别常见、通用并可识别的位置； （2）市场既存在利润，又充满竞争； （3）战略的形成是组织通过分析计算，对通用位置所

21、进行的基本选择； （4）分析家主导战略的形成，并将计算结果送交战略决策人员； （5）市场结构推动了深思熟虑的定位战略，清晰表达的定位战略又推动了组织结构的调整和战略的实施。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （三）定位学派（The Positioning School） 4战略定位应做的基本工作： （1）对企业所处产业的结构进行分析； （2）对企业在产业内的相对竞争定位进行分析。 5.定位学派的主要分析方法和思想：五力模型、波士顿矩阵、市场战略利润分析、通用战略、价值链、战略集团和博弈论等。 6.定位学派的四种研究,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要

22、学派及理论 （四）企业家学派（The entrepreneurial School） 1代表人物：卡尔马克思、约瑟夫熊彼特、彼得德鲁克。 2.主要观点：企业家学派的研究重点是企业的高层管理者，它从根本上认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。战略决非来自于精妙的设计、周密的计划和准确的定位，而是某种隐约可见的愿景。企业必须要有一个极富创新精神的领导者，因为只有他才能提出有关创办企业、确立利基（niche，又译“市场缝隙”）、产权安排、企业转型等方面的创意。 3主要特点 （1）企业家制定战略的首要任务就是积极地寻找新的机遇； （2）权力主要集中在CEO手中； （3）企业家总是试图在不确定

23、性因素中制定战略，寻求大幅跃进与回报； （4）经济增长是企业家组织的首要目标。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （四）企业家学派（The entrepreneurial School） 4基本假设 （1）战略是企业家的观念、方向感和远见； （2）战略根植于企业家的经验和直觉； （3）企业家既要全力发展远见，又要控制战略的实施； （4）战略远见是可以不断发展的； （5）组织是受企业领导人指挥的简单结构； （6）企业家战略是一种特殊的位置。 5对企业家学派的评述：在企业家学派看来，战略是由一个铁腕人物制定的。它关注的焦点是机遇，而问题是次要的。战略由公司创始人自己左右

24、对未来发展的判断，并在一系列大胆的重要决策中展示出来，公司增长是其主要目标。在决策时间较短，决策者能够准确把握其业务及环境本质，并能做出可被整个组织接受之决定时，企业家模式效果更佳。然而，企业家模式也不是万能的。当组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足，以使组织可以更理性、更有效地进行战略决策的时候，规划模式或许更加合适。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （五）认知学派（The Cognitive School） 1代表人物：赫伯特西蒙（Herbert Simon）等。 2.主要观点：认知学派又分为客观派和主观派。客观派认为，世界创造了认知，战略的形成则是基于处

25、理信息、获得知识（运用信息达成任务的能力）和建立概念的认知过程；主观派认为，认知创造了世界，战略是对世界的一种主观性解释，即将心灵的眼睛转到内心深处并思考。 3基本假设 （1）战略的形成是发生在战略家心里的认识过程； （2）战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概念、规划、纲要和框架； （3）输入信息在认知之前要经过各种各样的过滤器，否则，它们仅仅是对存在于想象中的世界的解释，也就是说，看到的世界是可以构建的； （4）作为概念，战略在初始形成时比较困难；在实际形成中偏重实际（而非最优化），当战略不再施行时，也很难改变。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （六）

26、学习学派（The Learning School） 1代表人物：林德布洛姆、奎因、博瓦、伯杰尔曼、明茨伯格、维克、彼得圣吉、中野郁次郎、普拉哈拉德、哈默尔。 2.主要观点：它认为战略是通过渐进学习及自然选择而形成的，这一学习过程可以在组织中的任何层面出现，其战略的形成与贯彻是交织在一起的。 3基本假设： （1）组织环境十分复杂并难以预测，既存在知识的传播，也排斥有意识的控制，战略形成于不断的学习，战略的规定与执行没有明显的界限； （2）领导学习和集体学习都很关键，多数组织都有许多潜在的战略家； （3）战略学习是应急性的，经过仔细的确认，其会成为深思熟虑的战略； （4）领导的作用不再是勾画深思熟

27、虑的战略，而是管理战略学习的过程； （5）战略发端于过去的行为模式，在学习中逐步形成了可行的未来计划，并最终变成了指导组织总体行为的观念。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （七）权力学派（The Power School） 1代表人物：麦克米兰、古斯、萨拉金和佩蒂格鲁等 。 2.主要观点：权力学派把战略形成看作一个协商的过程。他们把权力看作是战略形成的必要基础，认为战略的形成不仅要受到经济因素的影响，而且还要受到政治因素（组织内外各种权力）的影响，即战略制定是组织外部环境、内部资源和能力与组织内外各利益相关者之意图和期望综合作用的结果。权力学派将影响组织政治决策的

28、力量分为微观权力和宏观权力两大类。 3基本假设： （1）权利和政治使战略形成具体化，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为； （2）从这一过程产生的战略往往是应急性的定位和策略，而非观念；,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （七）权力学派（The Power School） 3基本假设： （3）微观权力观认为，战略决策作为狭隘的利益集团和诡诈的联盟以说服、讨价还价或直接对抗等政治对策的形式表现的相互作用在任何重要时刻都居于支配地位； （4）宏观权力观认为，组织总是力图采取控制或合作（与其它组织）的方法，通过战略操纵及各种网络（这里指网络组织或虚

29、拟企业）和联盟的集体战略，以促进其自身的福利。 4.对权力学派的评述： （1）战略的形成与权力有关，但不能忽略领导能力、文化和战略概念的作用； （2）政治因素在组织中虽具一定的积极作用，但也会在组织中造成大量的浪费、曲解和大型组织间的相互勾结； （3）将战略形成描述为没有权力和政治的过程几乎没有任何意义； （4）政治虽具有促进及抵制战略变革的双重属性，但其影响绝非文化那样深刻而有效。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （八）文化学派（The Culture School） 1代表人物：安德鲁佩蒂格鲁、格里约翰逊、约翰爱德华兹、里格、格兰特、格林耶、斯本德、罗斯和里克

30、斯等。 2.主要观点：文化学派把战略看作一个集体思维的过程。如果把权力看作镜子，那么文化就是它的反面权力学派关注自我利益和局部，文化学派看重团队利益和整体；权力学派认为战略是组织各利益相关者权力角逐及讨价还价的结果，文化学派认为战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，即战略的形成是一个将企业中各种有利因素进行整合以发挥作用的过程。 3基本假设： （1）战略形成是基于组织成员的共同信念和理解的社会交互过程； （2）这些个人信念是文化适应或社会化的产物，潜移默化为主，正规强化为辅； （3）组织成员对其文化信念多为一知半解，更深层的文化渊源依然模糊；,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理

31、主要学派及理论 （八）文化学派（The Culture School） 3基本假设： （4）战略来自假设，而非立场。假设根植于集体立场，并在基于组织资源或潜能的组织范式中得到反映和保护，从而成为组织的竞争优势； （5）文化，尤其是假设，多不鼓励战略变革，期望现有战略永久存在；它们至多在组织的整体战略假设内做一些立场的改变。 4.对文化学派的评述： （1）文化学派因模糊而过于虚无； （2）文化乃历史的产物，凝重既定，稳固持久，既难构建，又难再造，且对变革有阻碍作用。 （3）文化是独特的，但组织的独特性并非等于独特的优势； （4）文化的模糊性既说明企业的竞争优势难以被竞争对手模仿，又使得企业管理人

32、员难以对其进行挑战； （5）文化较适合于具有“传教士”性质的企业家所统领的具有浓郁文化的组织。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （九）环境学派（The Environment School） 1代表人物：Pugh 、Hannan 、Freeman 。 2.主要观点：环境学派把战略看作一个反应过程，它强调企业组织在所处环境中如何生存和发展，让人们更加关注环境因素 。环境学派有两大分支，即“权变理论” 和“群种生态理论” ，前者关注处于特定环境中的企业在战略选择余地十分有限的情况下所作出的预期反应，强调对环境的干预；后者研究如何适应难以认识、把握及掌控的外部环境的变化

33、特点，以期更好地适应环境。 3基本假设： （1）环境作为一种综合力量，在组织战略形成过程中，扮演中心角色； （2）组织惟有适应这些力量，才能免遭淘汰； （3）领导的职责就是：被动地观察并了解环境，以确保组织与之适应； （4）组织存在并活动于某一独特的商业生态之中，并随着该生态逐步退化、过时或解体而最终转型、清算或消亡。,第1节 企业战略管理理论综述,二、企业战略管理主要学派及理论 （十）结构学派（The Configuration School） 1代表人物：詹姆斯穆尔 等。 2.主要观点：结构学派把战略看作一个转型的过程，博采众长，集各学派观点之大成。几乎每种学派都能在此找到自身的痕迹。例如

34、，当环境稳定时，规划学派就会引起重视；当环境动荡时，企业家学派就会得到垂青。 3基本假设： （1）组织多采用某一稳定结构，从而产生了一种特殊的战略； （2）结构的稳定阶段会被某一偶然的转变所终止； （3）结构与转型的交替转化，会自我呈现为某种规律； （4）战略管理的关键是维持稳定或适应变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能在不破坏组织的前提下，对混乱的转变过程进行管理； （5）战略制定可以是任一学派理论的具体运用； （6）战略将以计划、模式、定位、洞察（或远见）和谋略的形式出现，且各有其存在的前提。,第1节 企业战略管理理论综述,一、影响企业战略管理理论发展的主要因素 （思考） 二、企业战略

35、管理理论发展的短期趋势,第3节 企业战略管理理论的发展规律,三、企业战略管理理论发展 的长期趋势 1超级竞争更加普及和加强 2外部信息管理将被加强 3知识及知识工作者管理将被重视 4组织管理面临更大的挑战 5社会知识资源的战略管理将备受关注 6自我管理的团队和战略联盟的合作将会加强 7战略情景分析将被重视 8提出问题比解决问题更重要,第3章 企业战略的形成与实施,本章学习要点 企业外部环境分析 企业内部条件分析 企业战略方案的设计 企业战略实施的保障体系,一、外部环境概述 根据外部环境因素影响企业生产经营活动的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是企业的宏观环境因素，包括：政治、经济、

36、社会文化、科学技术、环保和法律等因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接或明显的。 二、宏观环境分析 （一）政治 （二）经济 （三）社会文化 （四）科学技术 （五）环保 （六）法律,第1节 外部环境分析,二、宏观环境分析法PESTEL分析,第1节 外部环境分析,三、行业环境分析 （一）行业内竞争者 1行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多 2市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 3不同性质的竞争者的涌入 4战略的机会成本高 5退出竞争要比继续参与竞争代价更高 （二）潜在进入者威胁 （三）供应

37、商抬价能力 1规模经济性 （四）客户砍价能力 2产品忠诚度 （五）替代产品威胁 3资金需求量 4转移成本 5分销渠道 6与规模经济无关的成本优势 7报复预期,第1节 外部环境分析,三、行业竞争力模型,第1节 外部环境分析,一、经营资源分析 （一）作为竞争优势源泉的经营资源,第2节 内部条件分析,战略资源的特征： （1）在创造价值过程中发挥着重要作用，使企业能更好地把握机遇或减少威胁； （2）具有稀缺性，即资源的数量限定了它不能被多家企业共同使用； （3）具有不可模仿性，竞争对手为模仿或复制这类资源需要投入大量的时间、人力和财力； （4）具有不可替代性，即竞争对手无法用其他资源取代这类资源的效用

38、； （5）企业能够以低于竞争对手的成本来获取这类资源。,辅助 活动,基本 活动,润,利,公司基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,服务,营 销 & 销 售,流出物流,制 造 & 运 营,流入物流,第2节 内部条件分析,（二）价值链分析,供应商价值链,企业价值链,销售渠道价值链,顾客价值链,企业竞争优势有三个主要来源： 第一，价值链活动本身的差异。即由于企业自身价值链中的关键价值活动，这些活动比竞争对手成本更低或做得更好，如宝洁卓越的市场营销活动。 第二，价值链的内部联系。价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是相互依存的活动系统，这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带

39、来优势。 第三，价值链的外部联系。如供应商具有创造和发送用于企业价值链中投入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而企业的优势不仅来源于价值活动所涉及市场范围的调整，也来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。,价值链是 整个价值系统的一部分,第2节 内部条件分析,（二）价值链分析,二、竞争优势分析 （一）竞争优势的形成 （二）竞争优势的维持 （三）竞争优势的保护 三、核心能力分析 （一）核心能力的含义 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相组合

40、的知识。,第2节 内部条件分析,三、核心能力分析 按技能分类观察企业核心能力,第2节 内部条件分析,三、核心能力分析 （二）核心竞争力的特征 核心能力是多种资源的组合体 核心能力不是一种资产 核心能力是企业实现高收益、高成长的基础 （三）核心能力的竞争层次 第一层，开发与获得构成核心能力的技能与技术之争 第二层，整合核心能力之争 第三层，核心产品份额之争 第四层，最终产品之争,第2节 内部条件分析,一、确定企业使命 （一）企业使命与战略目标的关系 企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础 （二）定义企业使命的原则 以用户需要为中心的原则 企业使命的

41、可行性原则 企业使命的鼓动性原则 （三）企业使命的内容 企业目的 企业经营范围 企业定位 企业理念 公众形象 利益群体,第3节 战略方案的设计,二、战略目标体系 （一）企业战略目标的性质 （二）企业战略目标的特征 可接受性 可检验性 可实现性可分解性可挑战性 （三）企业战略目标的类型 以利润为重点的战略目标结构 以市场占有率为重点的战略目标结 以创新为重点的战略目标结构 以低成本为重点的战略目标结构 以企业形象为重点的战略目标结构,第3节 战略方案的设计,（四）战略目标体系,第3节 战略方案的设计,三、企业战略目标的制定 （一）战略目标的制定原则 关键性原则 平衡性原则 权变性原则 （二）企业

42、战略目标的内容 市场方面的目标 技术改进和发展方面的目标 提高生产力方面的目标 财务与实物资源取得和占用方面的目标 利润方面的指标 人力资源方面的目标 员工积极性方面的目标 社会责任方面的目标,第3节 战略方案的设计,三、企业战略目标的制定 （三）制定企业战略目标的分析方法（SWOT）,第3节 战略方案的设计,三、企业战略目标的制定 （四）战略目标的制定过程 调查研究 拟定目标 评价论证 目标决断,第3节 战略方案的设计,第4节 企业战略实施的保障体系,一、战略实施的保障要素 （一）企业资源的优化配置 人力资源分配 资金分配 （二）组织结构保证 职能和流程组织结构 区域市场组织结构 事业部组织

43、结构 矩阵组织机构 战略经营单元组织结构 （三）企业文化推动 高层管理者领导变革 树立新文化的榜样和典型 人员的培训和调动,（四）战略领导力 通晓战略实施的情况 培养组织反应能力和创新精神 处理好企业中的各种政治关系,第4节 企业战略实施的保障体系,二、战略控制 （一）战略控制的必要性 战略依托的内外部环境的变化 战略本身缺陷 战略执行力不足 （二）战略控制类型 回避控制 活动控制 绩效控制 （三）战略控制的流程 制定评价标准 审查战略基础 衡量绩效 反馈调整,（四）战略控制工具（平衡计分卡） 平衡计分卡的视角： 财务视角 顾客视角 学习和成长 内部运作流程视角 平衡计分卡的评价步骤： 确定目

44、标 选择合适的企业部门 确定部门战略目标 设计评估手段 制定实施计划 通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入企业的管理制度中去，并使其发挥作用,第4节 企业战略实施的保障体系,平衡计分卡的因果关系图,第4章 成本领先战略,本章学习要点 成本领先战略的含义 成本领先战略的优势与建立 成本领先战略的价值与风险 成本领先战略的实施,一、成本 领先战略的含义 成本领先战略亦称低成本战略，是指企业在追求规模经济效益的基础上，通过采取有效的成本控制途径和手段，尽可能地在研发、采购、生产、营销、服务、人力资源等领域内将成本降到最低，使企业的成本水平能在较长的时间内处于行业的领先地位，并获得高于行业平均水平利润

45、的一种战略。 对低成本的理解要注意以下几点： 成本领先战略专注于企业价值链的各个环节，并不是局限于生产制造过程； 成本领先战略一般要求企业成为整个行业内的唯一成本领先者，而不是争夺这个位置的众多企业中的一员； 成本领先战略必须是可持续的成本领先战略； 成本领先战略是为了使企业能以比对手更低成本、更具竞争力的方式组织各项活动； 成本领先企业不需要总提供行业中的最低价格。,第1节 成本领先战略的优势与建立,二、成本领先战略优势的建立 企业成本领先优势的建立主要是通过两条途径：一是比竞争对手更好地控制成本驱动因素，二是重构企业价值链。 （一）成本驱动因素 成本驱动因素，是指影响企业成本的结构性因素，

46、它们在很大程度上决定一个企业的成本地位。 1规模经济与规模不经济 （1）规模经济 规模经济是指当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济现象。当生产规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递增。当生产规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递减。当这两种比率相等时则是规模收益不变。 （2）规模不经济 企业超过一定的规模后，出现的平均成本不降低、甚至反而升高的现象，称为规模不经济。,第1节 成本领先战略的优势与建立,二、成本领先战略优势的建立 （一）成本驱动因素 2学习曲线（经验曲线） 随着企业学习和经验的积累，企业及其员工对工作和流程的熟悉程度会大大加深，这不仅使企业各项活动变得更具效率，而且有助于企业持续改进经营管理活动，因而有效地降低企业总体成本，产生学习经济。 学习曲线用累积产量的高低来间接地衡量经验的多寡，随着某种产品的累积生产数量的增加，企业生产该产品的经验将不断增加，进而导致该产品平均成本的下降，如右图所示。,第1节 成本领先战略的优势与建立,二、成本领先战略优势的建立 （一）成本驱动因素 3产能利用率 生产能力利用率是指一定时期内实际产量与生产能力的比