管理学教学全套课件1.ppt

1、管理学,主 编 史金平 副总编 潘娜伶 叶红春 高等教育出版社 2006，8,什么是管理？ 谁是管理者？ 管理什么？,第一篇 管理学概述 第一章 管理、管理者与管理思想 第二章 管理学的基本理论 第二篇 计划与控制 第三章 计划的基础 第四章 现代计划技术与控制 第三篇 管理的组织与人事 第五章 组织与组织结构 第六章 组织设计 第七章 人力资源管理,第四篇 管理决策 第八章 管理决策 第九章 管理决策的方法 第五篇 管理的领导与激励 第十章 领导与领导者 第十一章 组织与个人行为 第六篇 管理的战略与国际化 第十三章 管理战略与战略管理 第十四章 鼓励的国际化,第一篇 管理学概述,第一章 管

2、理、管理者与管理思想,学习的目的 学完本章之后，你应当能够 定义管理和管理者 确定管理者的基本职能 说明管理工作的普遍性和重要性 了解中国传统的管理思想及其局限性 懂得管理科学启蒙、起步和形成的基本过程 说明管理科学诞生前的管理思想 说明管理科学最主要的创始人及其贡献,田忌赛马 问题： 为什么田忌可以取胜齐威王？ 请举更多的实例，来说明中国冲突管理思想？,第一节 管理与管理者,一 管理是什么? 国际著名管理学家斯蒂芬P罗宾斯认为：管理（Management）是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。 管理是组织中的一种基本职能，有组织的地方，就有管理活动存在。要想使组织或者集体活动有

3、更高的效率，必须要有周密的计划、卓越的组织工作、有一个或者一批具有领导才华的领导人进行领导和指挥、协调好各方面的关系、控制好组织活动过程等。,组织的特征： 组织都有一个明确的目的，这个目的可以分解成若干更小的目标，组织的活动都是围绕这些目的来展开。 组织是由人构成的，人的活动构成了组织的活动。 组织发育出一定的系统性结构，用以规范化限制组织成员的行为。,二 谁是管理者 操作者与管理者。 操作者（Operatives）是组织中的大多数，他们直接从事某项具体的工作或任务，没有监督和指挥其他人员工作的职责 管理者（Managers）则是监督和指挥其他人工作的人,三 管理者的基本职能,管理者是计划的制

4、定者 管理者是群体的组织者 管理者是行动的领导者 管理者是关系的协调者 管理者是活动的控制者 管理者是资源的配置者 管理者是组织的创新者,第二节 传统管理思想,一 中国传统管理思想 孙子兵法、三十六计 、儒家思想、道家思想 （一）中国传统管理思想的特点 第一 重视以人为本的管理思想 “天地之性人为贵”、“民为贵、社稷次之、君为轻” 、 “得民心者得天下”、“失民心者失天下 ”、“道德化的人本主义”、“类价值观” 强调人对社会的责任、义务、服务、贡献 、屈原虽遭放逐, 仍为国求索, 苏武牧羊, 持节遥望故国, 陆放翁“位卑未敢忘忧国”, 范仲淹“先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐”, 无不体现了中

5、国古代士大夫们的这种人生价值追求。,第二 体现重义、崇德、轻利的价值观。 强调通过社会价值的实现来衡量个人的内在价值, 而过多地、过分地否定个人的利益、个人的需要, 进而否定个人的食色之欲、物质之求。 “克己复礼为仁” “利”与“仁义” ，与西方不同 第三 强调以家庭、血缘为基础的社会关系 “君君、臣臣、父父、子子”、“仁、义、礼、智、信”的“三纲五常” 、仁德待人”, “谦虚礼让”,第四 崇尚人治, 轻视法治 “朕即国家” 、圣旨是最高指示，是法律 儒家伦理强调的价值观, 使人们将爱国与忠君视为一体, 把个人利益与社会利益看着一回事 法律还仆服于贪官污吏的权势之下, 如刑不上大夫、官官相护、

6、官大一品吓死人等等都是这一状况的真实写照 “官府衙门朝南开, 有理没钱莫进来” 第五，注重人与自然的和谐 “天人合一” 是中国传统哲学的基本命题, 在人与自然的协调统一中, 求得和谐的“大同”世界,（二）、中国传统管理思想的缺陷,第一 强调集体产权否定个人产权的存在 “普天之下, 莫非王土” 第二 强调集团利益和价值而否定个人利益和价值 儒家价值观将个人与社会对立, 从而否认个人利益; 将义与利对立, 重义轻利 西方认为：“人是自利” 第三 忽视法治的重要性 专制君王具有至高无尚的独尊地位, 实现社会生活规则化的手段主要是政治强力 第四 忽视创新精神的建立 中国传统“天人合一” 的文化精神阻碍

7、了中国近代科学技术的发展,二 西方传统管理思想,古埃及、古罗马、古希腊和古巴比伦,第三节 现代管理思想的启蒙与形成,一 现代管理思想的启蒙 詹姆斯斯图亚特是英国重商主义的代表人物，在其政治经济学教程中系统阐述了重商主义的观点，并先于亚当斯密提出了劳动分工的概念 亚当斯密是英国古典经济学体系的建立者，也是经济学的奠基人。他的著作国民财富的性质和原因研究（简称国富论）于1776年出版，标志着经济学的诞生。 大卫李嘉图是十九世纪初叶英国资本主义经济学家的杰出代表,二 现代管理思想的起步 理查德阿克赖特是18世纪英国著名的实业家，他发明了水力纺纱机并与1771年创办了第一个棉纱工厂 阿克赖特在企业的协

8、调、组织、控制等方面进行了大量的探索 索霍工厂是由为工业革命作出巨大贡献的詹姆斯瓦特和工程师马修博尔顿与1796年在伯明翰附近建立的，而他们俩人的儿子詹姆斯小瓦特和马修鲁滨逊博尔顿则在古典管理方面进行了大量的研究 罗伯特欧文是一个靠个人奋斗而成功的企业家，18岁就创办了自己的工厂。欧文提出了“人是环境的产物”的管理思想，,查尔斯巴贝奇是英国一位天才的数学家、发明家和管理科学的先驱，他在管理科学方面的贡献是多方面的 威廉杰文斯是第一个研究劳动强度和疲劳关系的人 克劳塞维茨（17801831）出版的名著战争论 安德鲁尤尔（17781857）是安德逊学院的教授，他的著作制造业的哲学系统地阐述了制造业

9、的原则和生产过程 查尔斯杜平（17841873）是法国的管理学家、位数学家和经济学家。他最早提出管理技术可以通过教授来培养管理学家 等等,三 现代管理科学的形成,（一）现代管理科学形成的时代背景 工业革命的发展和国际市场的开拓为资本主义国家积聚了雄厚的资本 经济的快速发展使得产品越来越丰富，而劳动力资源的使用相对来说越来越少，劳动成本急剧下降，这样产品的价格虽然低了，但企业所有者所获得的利润却增加了 美国的工业化发展速度自19世纪下半叶开始超过农业 美国的工业化也遭受到了每次世界经济危机的打击,（二）泰勒对管理科学做出的贡献 美国的弗蕾德里克泰勒(Taylor.F.W,18561915)和法国

10、的亨利法约尔（Henri Fayol,18411925）是管理科学的创始人和奠基人，泰勒的科学管理原理和法约尔的工业管理和一般管理的出版，标志着管理科学的诞生 工人磨洋工、工作效率低下 原因：第一，工人的认识问题。第二，管理问题。第三，工人的传统问题。 在泰勒对管理问题的研究中，有三个著名的实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验、金属切削实验。,（三）法约尔对管理科学做出的贡献 他的著作工业管理和一般管理和科学管理原理一样，都被认为是管理学的经典著作，也被认为是管理科学诞生的标准 法约尔1841年出生于法国一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，同年进入科芒特里富香博公司。法

11、约尔的一生可以分为五个阶段： 第一阶段是1860年之前，主要是学习成长阶段。 第二阶段是1860年到1872年，虽然这时他已经担任管理职务 第三阶段是1872年到1888年，这是他已经是一个具有较大职权的一批矿井的主管，他的思路随之转移到煤田的地质问题上。 第四阶段是1888年到1918年，在他的领导下，公司改组委科芒博联营公司，他亲自担任公司的总经理。，于1916年出版了工业管理和一般管理，由此法约尔也被称为“现代经营管理之父”。 第五阶段是1918年到1925年，这一阶段是法约尔的退休阶段，,本章小结 微软成功的秘密 1 微软公司对人才的重视，说明了人在管理中居于什么样的地位？ 2 微软的

12、案例给予组织的协作以什么样的启示？,第二章 管理学的基本理论,学习的目的 学完本章之后，你应当能够 说明“科学管理”理论的主要思想 说明一般管理理论的主要思想 说明行为科学理论的主要思想 说明决策科学理论的主要思想 了解权变理论、管理科学理论、社会系统理论、系统管理理论的主要思想 了解战略管理理论、学习型组织理论、企业再造理论的主要思想,三令五申 问题： 1 孙武为什么能将一群宫女训练成士兵？ 2 从本案例中可以总结出管理的哪些基本原则？,第一节 “科学管理”理论 一 “科学管理”理论的基本思想 泰勒在其科学管理原理一书中全面阐述了“科学管理”理论的基本思想 1 科学管理的中心问题是提高劳动效

13、率 “合理工作量” 时间研究和动作研究 工作定额原理 2 必须为每项工作挑选“第一流的工人” 3 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化 4 一种鼓励性的计件工资报酬制度 “差别计件制”,5 工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，共同为提高劳动生产率而努力。 搬运煤铁的试验 6 把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开 7 推行职能工长制 泰勒认为职能工长应当具有9种素质：脑力、教育、技术知识、机智老练、精力充沛、毅力、诚实、判断力和良好的健康状况。 8 组织机构上的管理控制原理 企业的高级管理

14、人员把例外的一般日常事物授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事物（即重要事物）的决定权和监督权,二 吉尔布雷思夫妇的动作研究和时间研究,弗兰克吉尔布雷思也是管理科学运动的创始人之一，他被人们称之为“动作研究之父”，他的夫人利莲吉尔布雷思也当之无愧的是“管理的第一夫人” 他们首先对砌砖的动作进行了仔细地分析和实验，将原来传统的动作由18个减少到4.5个，砌内墙的动作有原来的18个减少到2个 探讨工作、工人和环境相互之间的影响，他们认为工人本身的情况和工长环境条件也会影响工作的进度 把这些方法系列化成为一套制度,三 亨利劳伦斯甘特的管理思想,甘特发明了著名的甘特图，这种甘特图现在都是企业进行

15、生产控制和产品质量管理的重要方法。甘特图是通过对生产日期和产量图来控制计划和生产的进行，也叫生产计划进度图或线条图。,第二节 一般管理理论,一，法约尔的管理思想 1916年发表了工业管理和一般管理 法约尔把整个工业经营活动分为六个方面：技术活动。包括生产、制造、加工等。商业活动。包括采购、销售、交换等。财务活动。安全活动。会计活动。管理活动。指计划、组织、指挥、协调和控制。,（一） 企业的管理职能 计划 组织 指挥 协调 控制 （二） 管理的基本原则 第一 分工 第二 权利和责任 第三 纪律 第四 命令的统一 第五 指挥的统一 第六 个人利益服从集体利益。 第七 职工的报酬。 第八 集权。 第

16、九 管理层次。 第十 秩序。 第十一 公正。 第十二 保持人员的稳定。 第十三 发挥职工的主动和创造精神。 第十四 集体精神。,二 韦伯的组织管理理论,韦伯.M.（Max Weber，18641920）是德国古代管理学派的代表人物，他对管理理论的主要贡献是提出了理想的行政组织理论体系 “组织管理之父” 新教的伦理、经济史、社会和经济组织的理论 韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织形式，能高度精确地计算出组织的领导人和成员的成果，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体

17、。,第三节 行为科学理论,前期称为人际关系理论，后期称为行为科学理论 一 人际关系理论 人际关系学（早期的行为科学）产生于20世纪20年代;研究社会条件、人的因素与生产效率之间的关系，注意运用心理学来研究管理 。,霍桑试验与梅奥（George Elton Mayo）教授 “经济人”与“社会人” 梅奥等人从霍桑实验中得出的主要结论，形成人际关系理论的主要观点： （一）企业职工是“社会人” （二）生产效率的提高，关键在于满足员工的社会欲望，提高员工的士气。 （三）企业中存在着一种“非正式组织”。,二 行为科学理论,（一） 需求层次理论（Hierarchy of Needs Theory） 马斯洛将

18、人的需求分为五个层次，从低到高分别是：生理需求、安全需求、感情和归属的需求、地位和受人尊重的需求、自我实现的需求 （二）双因素理论（Two-Factor Theory)） 赫茨伯格将影响人的行为的动机分为两种：保健因素与是激励因素,（三）成就需求理论（Achievement Need Theory） 麦克利兰（David GM.Clelland）认为人的基本需求有成就需求、权力需求和情谊需求之分。 （四）期望理论（Expectancy Theory） 弗鲁姆（Victor H.Vroom）认为人的行为是对目标的追求，行为的激发力决定于目标价值的高低和期望概率的大小。 激发力量=目标价值期望概率

19、。,（五）目标理论（Goal Theory） 目标理论将人的行为分为两类：目标导向行动（Goal-directed Activity ）：为实现目标所采取的准备行动）。目标行动（Goal Activity）：直接实现目标的行动。 (六) 挫折理论（Frustration Theory） 挫折理论认为人们遇到挫折后可能会产生6类行为：坚持，合理解释，对抗，放弃，改变方法，改变目标。这6类行为是有规律的发生的，是一定因素影响的结果。,（七）强化理论（Reinforcement Theory） 斯金纳（B.F.Skinner）认为强化的方法有两种：第一种是正强化，用来刺激行为重复出现，保持、巩固和加

20、强某种有利的行为；第二种是负强化，用来制止行为重复出现，改造某种不利的行为。 （八）X理论和Y理论。 麦格雷戈认为传统理论是X理论，X理论认为人性懒惰，所以总是逃避责任，只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，但绝大多数人必须用“胡萝卜加大棒”进行威逼利诱，使他们为完成既定的工作任务而努力。麦格雷戈将自己的理论命名为Y理论，Y理论认为人是“需要”工作的，因为人“需要”成就自我，所以只要有效地引导和激发员工的这种“需要”，他们就会积极进取，不仅能够承担责任，甚至还能勇于接受具有挑战性的新任务。,（九）不成熟成熟理论（Immaturity-Maturity Theory） 美国学者

21、阿吉里斯（Chris Argyris）认为在人的个性发展方面有一个从不成熟到成熟的发展过程，最后发展成为一个健康的个性。一般经历7种变化。 （十）团体动力学理论（Group Dynamics Theory） 卢因（Kurt Lewin）及其合作者认为团体是一种非正式组织，是处于均衡状态的各种力量的一种“力场”（Force Field），各人的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。,（十一）冲突调节理论（Conflict Regulation Theory） 冲突是客观存在的 一类叫做破坏性冲突，是坏事；另一类是建设性冲突，是好事。管理者要正确处理冲突，防止和制止破坏性冲突，适当调节建设性冲

22、突。 （十二）行为效果理论（Behavioral Effect Theory） 行为效果理论认为，发展人的行为的有效性取决于3个条件的满足：工作中人与人的关系协调一致。有明确和正确的工作目标。有一套有效的管理系统。,（十三）领导方式连续统一理论 坦南鲍姆（Robert. Tannenbaum）和施米特（Warren H.Schmidt）在一个连续统一体的示意图上描绘出从专权式的领导到极度民主的领导的各种模式，并举出7种代表性模式：领导者作出并宣布决策。领导者“推销”决策。领导者提出计划并允许提出问题。领导者提出可以修改的暂定计划。领导者提出问题，征求建议，作出决策。领导者规定范围让群众作出决策

23、。领导者允许下属在上司规定的范围内行使职权。,第四节 决策科学理论,一 决策科学理论的提出 决策理论理论是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理理论 决策理论学派的主要代表人物赫伯特西蒙（Harbert ASimen）(19162001),二 决策科学理论的主要内容和观点,提出了“管理就是决策”的观点 强调了决策的过程 提出了“有限理性”的决策标准 将决策分为程序化决策和非程序化决策,第五节 其他管理理论,一 管理科学理论 其基本特征是：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各项生产、经营问题。 管理科学理论有以下三个特点： 使复杂的、大

24、型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理； 制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，这样就把决策置于系统研究的基础上，增进决策的科学性 有助于管理人员估价不同的可能选择，如果明确各种方案包含的风险与机会，便更有可能作出正确的选择。,二 权变理论 权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。美国学者卢桑斯认为： 权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。 环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。 权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。,三 社会系统

25、理论 社会系统理论的代表人物是美国著名的管理学家巴纳德，他认为：组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。 社会系统理论的主要内容： 组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。 组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：信息交流；作贡献的意愿；共同的目的。 组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调 。 经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。,四 系统管理理论 社会系统理论

26、的代表人物巴纳德最早提出了协作系统的概念，并指出管理的职能就在于保持组织同外部环境的平衡。 该理论的主要观点是： 组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响， 如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或服务),五 竞争战略理论 竞争战略理论的代表人物是迈克尔波特（Michael EPorter） 迈克尔波特认为：在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想：1、总成本领先战略；2、差异

27、化战略；3、专一化战略,六 学习型组织理论 学习型理论的代表人物是美国麻省理工大学教授彼得圣吉，他认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，企业只有提高学习能力，将自己改造为“学习型组织”，才能求得长期的自下而上与发展 学习型组织基本标准 授权；学习技术；合适的组织结构；学习型企业文化；环境审视；知识的创新和转移；愿景；质量；战略；团队；协作气氛 学习型组织的特征 系统化的持续学习；知识生成与分享；创造、系统化的思维模式；学习型文化；灵活性和实践性；以人为本。 学习形组织的五项修炼 系统思考。 自我超越。 心智模式。 共同愿景： 团体学习：,七 企业再造理论 企业再造理论的主要代表人物就

28、是美国著名管理学家、麻省理工学院教授迈克尔哈默和咨询专家詹姆斯钱皮； 企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上； 其次，企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革 再次，企业再造提出了三条基本的指导思想：（）以顾客为中心 ；（）以员工为中心 ；（）以效率和效益为中心,本章小结 案例：效率工程师爱默森 1 哈林顿爱默森为何被人们誉为为“效率工程师”？ 2 通过该案例，请你谈谈制度建设在管理中的重要性。,52,第二篇 计划与控制 夫未战而庙算胜

29、者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。 孙子兵法计篇 凡事预则立，不预则废。 礼记中庸,53,学习的目的,了解计划的涵义与目的 识别各种类型的计划，并说明各类计划之间的关系 概括出计划的框架，并利用它来提高你的计划能力 理解战略的性质，说明制定战略的过程 了解常用的战略分析工具 概括目标与目标管理的有关内容,54,胸有成竹,1 “胸有成竹”蕴含着什么样的管理思想？ 2 通过本案例说明周密的思考在计划中的关键作用。,第三章 计划的基础,3.1计划的涵义与贡献？ 计划的涵义 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及结果也涉及手段） 计

30、划的内容包括“5W1H” 计划的贡献 指明方向；促发沟通、思考、预测，减少未来变化的冲击；改善组织效率，减少活动的浪费和重叠；为日常考核与控制工作提供依据标准。,56,关于计划的误解 1。“计划是计划部门和高层管理的事” 成功的计划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。 在一个复杂多变和激烈竞争的商业环境中，由指定的若干人来制定计划的传统方法已不再奏效。而且，战略性思考和执行也是每一个员工所渴望的。很多公司鼓励职工参与计划制定过程，以此来挖掘创新的潜在资源。 2。“计划没有变化快！”，因此计划意义不大 计划工作过程的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。 3。“计划会降低组织的灵活性！”

31、， 注重环境的变化，适当修正计划 在计划中设计应变方案 思考:许多管理人员不喜欢在工作中制定计划,他们有各种各样的理由,最常听到到的是“计划赶不上变化”。他们的认识正确吗？为什么？,57,3.2计划的类型,58,短期计划和长期计划,根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化（未来的不确定性程度）、组织承诺的时间长段来确定。 不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。,59,职能计划,业务计划 产品开发、物资仓储、生产作业、销售促进的等 财务计划 人事计划,60,战略计划与作业计划,战略计划：应用于整个组织，为组织设定总体的、方向性的、长期的目标，并依环境对组织定位的计划。 战略计划是必不可少的

32、。 如果战略失误，则会全盘皆输！ 作业计划：战略计划细化后的、可以达成具体目标的计划。,61,计划的层次体系,62,第三节 计划的框架,1.评估实际情况 2.确立目标 3.预测达成目标的辅助因素和障碍 4.拟订行动计划 5.制定预算 6.履行计划 7.管理计划 8.制订应变计划,1.评估实际情况,2.确立目标,3.预测达成目标的辅助因素和障碍,4.拟订行动计划,5.制定预算,6.履行计划,7.管理计划,评估和反馈,图 7 | 2 计 划 的 框 架,63,3.4 战略计划,战略的重要性 应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位 战略管理层次 公司层战略 我们应当拥有什么样的事

33、业组合？ 事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。,64,战略管理的层次,按照经营的层次，战略可以分为三个层次，既公司层次、事业层次和职能层次,公司战略,事业1战略,事业2战略,事业3战略,生产战略,财务战略,人力资源战略,市场战略,65,战略管理过程,确定组织 的使命 和目标,分析 环境,分析组织 的资源,识别优势 和劣势,发现机会 和威胁,制定 战略,重新评价 组织的使 命和目标,评价 结果,实施 战略,66,战略管理的三个关键点,使命描述（mission statemen

34、t）：对于组织存在和发展的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。 实例与说明 环境分析（environmental scanning）：着眼于对宏观的和发展的外部环境信息的观测、浏览和预测，找出对组织未来生存最有影响的环境变化要素。 竞争情报（competitive intelligence）,67,使命描述,微软 赋予人们自由，让他做他想做的任何事情，去他想去的地方，运用任何工具，无论是通过PC机还是网络电话 Merck公司的使命描述 我们的工作是维持和改善人类的生活 Walt Disney公司的使命描述 给千百万人带来快乐 罗斯人力资源公司 我们是一家卓越的员工就业公司，被认为是该创新

35、型产业的先锋，能够同时满足顾客、员工以及同事的各种需求 好的使命陈述的特征 避免使命太窄（如拘泥于具体产品）或太宽； 符合实际； 适合环境变化； 基于与众不同的能力来设定任务； 具有激励性,返回,68,问题:你是如何发现机会的？,什么是机会？ 机会给你带来长期价值吗？ 怎样发现机会？ 怎样抓住机会？ 威胁也是一种机会. 威胁和竞争在生态学上的积极意义 危机=危险+机会！ 查阅资料，撰写一个企业找到盈利和发展机会的案例,69,战略分析- SWOT分析-主要用于事业层战略分析,在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部

36、结构和管理过程相适应。 优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）,组织的资源,环境中的机会,组织的机会,70,战略分析- SWOT分析,按照SWOT分析和识别组织机会的要求 ，要重新评价 公司的宗旨和目标，制订战略。有四种战略,71,SWOT分析内容,优势（ Strengthens ） 处于有利的竞争态势 充足的财务来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 机会（Opportunities） 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 ,

37、劣势（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 威胁（Threats） 低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 ,72,（70年代初，波士顿咨询集团（BCG） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。,战略分析-波士顿矩阵,73,矩阵解释和应用,四种业务的解释 现金牛:低增长,高份额，给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长,

38、低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。可能倒台 应用提示：对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。 现金牛:从其身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。 问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。 优点和局限： 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 有时侯很难界定一项业务确切地属

39、于哪个位置。,74,如何制定公司层战略,成长战略(growth strategy)：当拥有资源或遇到机会时 直接扩张（扩大规模） 创设新业务、开发新产品或市场、质量改进 多元化、并购（M&A）、控股 稳定战略(stability strategy)：当环境较为稳定、对绩效较为满意、缺乏机会、 没有多大竞争威胁时 收缩战略(retrenchment strategy)：当环境变化导致某些业务收益下降时 组合战略(combination strategy)：成长战略（业务A）+收缩战略（业务B）+稳定战略（业务C）,75,如何制定事业层战略（business strategy）？ 适应战略（Ray

40、mond Miles & Charles Snow）,防御者战略： 选择狭小市场、高质量、低价、防止对手渗透 探索者战略： 追求创新、开发新市场、开发新产品 分析者战略： 靠模仿生存，紧追对手，追求高效率（1960s的日本企业、1980s的中国企业） 反应者战略： 对环境变化作出被动反应，易失败,76,如何制定事业层战略（business strategy）？ 竞争战略（Michael Porter）,成本领先战略（cost leadership）：规模经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存 差异化战略（differentiation）：高品质、优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象

41、 集中化战略（focus，聚焦战略）：在狭窄的细分市场提供有优势的产品或服务,77,如何保持竞争优势？,保持对环境的适应能力（适者生存！） 建立核心能力（core competence）或核心竞争力（core competitiveness） 建立无法仿效或模仿的壁垒：专利、版权、商标 游说政府建立高关税或非关税壁垒 建立规模经济 建立独特的经营模式 以技术创新、低价原材料或劳动力获得低成本 建立高品质产品及服务保障和品牌信誉 具有比对手学习得更快的能力,78,3.5 目标与目标管理,目标：是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际

42、工作的完成情况。 设立目标 （一）传统的设定目标方法 目标的传统作用是组织最高管理当局施加控制的一种方式。设定目标方法由是组织最高管理者设定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上。这是一种单向过程，“自上而下”，并且假定最高管理者最了解应当设立什么目标。,79,这种传统的设定目标方法，在很大程度上是非操作性的。如果最高管理者用泛泛语言定义组织目标，这些模糊性目标 在转化为具体目标的过程中，经过组织的层层过滤，每一层管理者都加上一些可操作性的含义，结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失清晰性和一致性。（如图） 最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 员工个人目标,改进公司

43、绩效,事业部利润增长,增加利润，不管用什么方法,不必担心质量，只管快干,80,目标管理,目标管理（MBO）：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给予报酬。 目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则MBO效果不明显。 最早提出目标管理概念的是管理大师彼德德鲁克（Peter F. Drucker,1909-2005） 他在1954年所著的管理的实践一书中提了一个具有划时代意义的概念“目标管理”（Management by objectives，MBO）。这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。,81,目标管理的共同要

44、素：明确的目标、参与决策、规定期限、反馈绩效 MBO计划的典型步骤,1。制定组织的整体目标和战略 2。在经营单位和部门之间分配主要目标 3。各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 4。部门所有成员参与设定自己的具体目标 5。管理者与下级共同商定如何事项目标的计划 6。实施行动 7。定期检查实现目标的进展情况并反馈 8。基于绩效的奖励促进目标的实现,82,如何设定目标？,明确你对员工的期望，使之了解关键的工作任务是什么（job description) 为每项关键任务设定具体目标和挑战目标 目标要切实可行、时限清晰、具有挑战性 鼓励员工参与目标的制定 按照轻重缓急安排目标顺序 为目标

45、的完成建立具有反馈机制的评价体系 将薪酬与目标的完成挂钩,83,本章小节 复习思考题 案例：目标管理 在目标管理过程中，因注意一些什么问题？ 目标管理有什么优缺点？ 增加和减少员工奖金的发放额是实现奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么奖励回约束措施？ 你认为实现目标管理时，培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？,第四章 现代计划技术与控制方法,使你的计划更精准！管理更有效！,85,学习目的,解释制定计划时如何使用预测方法 比较不同的预算方法 说明如何使用甘特图法，确定应用PERT网络的步骤。 描述滚动式计划方法 定义控制，描述控制与计划职能的关系 了解控制的形式 掌握

46、控制的技术与方法 说明有效控制的特征,86,暗度陈仓,1 为什么说“暗度陈仓”是一个非常成功的计划或战略？ 2 通过本案例说明准确的预测和判断以及周密的实施方案在计划中的重要性？,87,4.1 预测与预算,预测：是根据过去和现在去推测未来。 预测技术可分为两种类型：定量预测技术和定性预测技术。 使用最广泛的预测有三种类型 经济预测：对经济发展趋势的预测如某一时期的经济增长速度、固定资产投资规模、社会总需求与总供给的预测；还包括市场预测如市场价格变化、市场需求、竞争状况等 技术预测： 包括对技术发展趋势的预测 销售预测： 市场预测，包括市场的发展动态，包括竞争对手的动态,88,4.1 预测与预算

47、,预算：一种将资源分配给特定活动的数字性计划。 常见的预算 类型：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、资本支出预算等 零基预算（Zero-base budgeting ZBB） 零基预算法是目前西方国家使用的较为普遍的预算方法。该方法最初是由美国得州仪器公司开发的。零基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和作用，并在成本效益分析的基础上重新排出各项管理活动的先后次序，在依据重新排出的次序，分配资金和其他资源。,4.2作业计划方法,甘特图 计划评审技术（PERT网络分析技术） PE

48、RT网络是一种类似流程图的箭线图，它描述项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT可以比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。因此，使用 PERT管理者可以监控项目的进程，识别可能的瓶颈环节，必要时调度资源确保项目按计划进行。,三个概念：事件、活动、关键路线。事件表示主要活动结束的那一点；活动表示从一个事件到另一个事件的过程，它要花费时间和资源；关键路线是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。 开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动

49、，按照活动之间的依赖关系排列他们之间的先后次序，以及估计完成每项活动的时间。步骤1确定完成项目必须进行的活动，完成每项活动都产生事件和结果。2确定活动完成的先后次序。3绘制活动流程从起点到终点的图形。4估计每项活动完成的时间。5借助网络图，制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。,91,4.2作业计划方法,Pmax=18D+24M 4D+6M2400 2D+2M900,D,M,450,450,600,400,(150,300),D=150；M=300 Pmax=$9900,线形规划,滚动计划方法：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定时期（如一年或一月，称为滚动期）根据已变化了的环境条件和计划的实际执行情况，和计划的实际执行情况，对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划顺序向前滚动一