《供应商质量管理》课件.ppt

1、1供应商质量管理高级研修 一二请在这里输入您的主要叙述内容整体概述三请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要叙述内容内容 从目前的问题入手1 供应商管理策略23 成为合格供应商后怎么管理4 供应商综合能力评估 供应商辅导与协同改善5学习本课程的收获v 深刻理解供应商质量管理的本质v 掌握供应商分类分级的策略v 掌握现代供应商管理的组织架构设置v 掌握供应商现场评估的框架与技巧v 掌握供应商质量绩效考评的方法v 掌握供应商辅导的技巧以及与供应商协同改善的途径 从目前的问题入手1问题整理如何管理委外开发，提高研发过程的质量，减少整个开发时间？供应商认为给的利润太少，不重视质量与交期，怎么解

2、决这个矛盾？不同类型的供应商如何管理？如何制订供应商管理的策略？如何评估供应商的水平，ISO9001ISO9001体系的要求是否已经足够？对于供应商的质量、交付以及成本能力怎么在现场审核中把握？供应商质量管理与采购管理的职能如何定位，如何摆脱目前频繁救火的现状？供应商绩效考评应该包括哪些内容，采用什么方法？如何处理与供应商的矛盾冲突，应该采用何种沟通方法？如何改变供应商频繁出现质量问题的现状，如何辅导供应商？有的供应商经常出现问题，但不配合我们的工作，整改响应速度很慢怎么办？。解决问题的攻略供应商要根据不同的类型区别管理提高核心供应商的满意度基于事实（数据分析结果）的管理不是材料成本越低越好，

3、而是总成本最优重新理解质量管理的内涵小张：打靶成绩8 8环小李：打靶成绩8 8环案例：打靶归来你怎么看小张与小李的成绩？你如何选择？假设四家工厂生产标准相同的同一供应件。所需的目标值由“m”来表示，输出情况如下所示：USLmLSL公司 1yUSLmLSL公司 2y公司 3USLmLSLyUSLmLSL公司 4y 相同的供应件，相同的标准 所有产品 100%经过检验 使用四个来源中的任何一个价格都相同y =望目特性响应m =目标值 你会选择哪家公司作为供应商？为什么？质量损失的启示围绕平均值的可变性平均值与目标值之间的偏差 22mykL(y)供应产品的质量损失：注：1.k=A0/2.A0 为发生

4、质量问题所需的成本 3.为消费者公差 4.(y-m)是与目标值之间的偏差020$A00mL yk ym()()2yL y()供应商能力预先评估供应商能力过程控制供应商辅导与协同改善 供应商管理带来的影响 供应商波动会带来4.5%的质量波动；交付每延长一周，总成本增长1.5%；采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本；供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本；采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5%的总成本；其他操作性工作影响25%的总成本；67.5%的呆滞物料原因为交货期长；.q 供应商管理的全球典范模式剖析利益制衡的竞合价值观 战略采购 精益六西格玛管理与供应商协同

5、降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集开发供应商的途径，供应商管理的骨架改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂 美式“分权”管理q 战略采购的内涵与关键流程战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。战略性采购原理 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联

6、盟管理 成本分析 商机分析 采购物资价值 确定商业机会和资源需求o产品机会矩阵o战略采购商业计划o产品管理o总成本分析模式o采购行动小组组建并培训o市场分析o分析询价中的信息提供请求o不同类别物料采购策略o招标书o询价分析o供应商综合能力评估报告o合格供应商明录o交易文档（如协议、流程图、工作范围等）o内部文档（如，商业案例，一般计划等）o培训o协同改进流程o供应商动态绩效管理业务要点交付成果 选择和培训战略采购小组 确定策略性和战略性机会 比较历史价格 访谈内部专家 确定目前和新的供应商 设计供应商调查表并发送给供应商 评估供应商的反馈资料 初步拟订采购策略 与利益相关者讨论并确定发展战略

7、制定最终策略 制订招标书 发送招标书 评估反馈 决定供应商入围名单 供应商能力评估 谈判 小规模试用 实施计划和关键绩效指标(KPI)监控 草拟合同文本 流程优化 执行合同 开展培训和沟通 选择战略联盟经理 培训协同改进技能 与供应商进行协同改进 评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况 日式“命运共同体”管理 战略联盟命运共同体 精益供应链管理 持续改善立足现场，消除浪费与供应商持续改善品质、交付与成本品质为先，生产同步，技术协同的全面合作“专一”化合作分享共同价值观互动讨论 我们应该如何转换对供应商的视角？供应商质量管理的核心是什么？你如何提升供应商的绩效？你的心得：供应商管理策略2

8、现代供应商管理的组织管理策略（管干分离）供应商管理操作性事务 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析 制定降低成本的计划和具体实施 改善供应商管理流程的计划和实施 制定供应商管理战略 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 标准合同的制定 支持新产品开发 需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理(指库存水平)货物的接收 支付 与生产部门的协调 来料检验 过程控制部长/副部长数据组操作业务组供应商质量工程师重点项目组供应商管理组非生产性分析员品种1供应商管理经理品种2供应商管理经理品种N供应商管理经理计划员采购员 由于重点项目组的特殊

9、性，不考虑供应商管理和操作性事务的分开示例：互动练习你的岗位：供应商管理 or or 操作性事务请在下面列出你主要从事的工作内容，并确定工作属于供应商管理还是操作性事务：主要工作内容：物料与供应商的二元分类矩阵高物料管理(Material Management)Material Management)杠杆（CCCC）供应商转换/供应风险高低供应质量风险/利润影响协同管理(co-operationco-operation Management)Management)战略(SC(SC、CC)CC)采购管理(Purchasing Management)Purchasing Management)一般

10、取得管理(Sourcing Management)Sourcing Management)瓶颈（SCSC、CCCC）n 将造成人身伤害，会对品牌和市场造成严重影响。n 有潜在的健康危害，会造成顾客索赔。n 早期失效，会导致顾客退货或换货。n 功能性问题，可能导致顾客严重不满意。n 重要外观缺陷，可能导致顾客不满意。n 其它缺陷，包括轻微外观缺陷，顾客可能不满意。供应质量风险分析举例：质量风险质量风险特征符号产品失效将造成直接人身伤害SC产品失效将造成潜在健康伤害SC产品基本功能早期失效SC产品功能性问题CC产品的重要外观缺陷CC其它产品缺陷，包括轻微外观缺陷无特征符号供应质量风险在供应商质量要

11、求中的体现供应商数量或转换成本供应风险标识同类物料只有一家供应商很高该类物料需要定制开发，供应商开发及转换成本较高，或该类供应商市场上数量少于3家高该类物料属于通用产品，目前供应商数量较多，一般至少可以找到3家以上较高该类物料属于标准化产品，随处可以取得低供应风险示例互动练习请按物料类型列出相应的质量风险请列出相应的供应风险请在下面列出你所涉及的四种物料名称，并对其质量风险与供应风险进行评价，同时确定供应商的类型：ABCD供应商类型：一般瓶颈杠杆战略供应商的分类分级管理策略策略数量集中全球性技术创新最佳价格评估共同进行流程改进重建关系供应商管理策略竞争力水平可选择数量公司规模 对最终产品利润/

12、质量的影响低高供应风险供应商分类分级管理重要级别（杠杆）策略（战略）非关键性（一般）瓶颈低高利润/质量风险数量集中全球化技术创新最佳价格评估共同进行流程改进重建关系供应商管理策略 整合供应商数目 将各单位数量集中 将不同商品项目数量合并 比较总成本 考虑相关成本 重新议价 将定价与关系分开 扩充供应商来源 开发新供应商 从供需不平衡中获利 进行产品价值分析和工程 替换材料 寻找代替性方法采购 寻求总成本最优 流程改进 分享生产力提升收益 整合储运 与供应商信息 协同 建立/开发重要供应商 运用策略联盟 评估策略性：购/制决策 建立整合性供应链知己知彼创造优势供应商管理策略参考示例：采购重点关键

13、绩效指标来源期间长短采购项目供应来源一般数量大物料成本/价格及供应链管理全球范围1-3 年通用产品标准产品工艺简单的外协产品3-5家非关键性物料系统采购成本节约当地已有的供应商1 年通用产品标准产品许多杠杆象限最佳实务降低总成本降低采购成本瓶颈物料关系管理及可靠的采购交付较少，互相依赖数年：长期策略性主要是指定供应商2-3家且依存长期供应品质能力单一，短期无可替代性变动视是否有货VS.技术可替代性工艺/技术复杂外协/外购产品单一瓶颈战略策略性采购结合确保供应战略型物料互动练习你们的策略：按小组就前面评估的四种物料相对应的供应商类型，制订相应的供应商管理策略：供应商类型与分级评估策略供应商分类评

14、估策略战略类集团供应商管理组现场评估杠杆类集团供应商管理组或本地组现场评估瓶颈类供应商自评或本地组现场评估一般类供应商自评或本地组现场评估3 供应商综合能力评估互动讨论你的主要问题：1.1.请画出目前供应商现场审核的流程图2.2.请就目前的供应商现场审核 Check ListCheck List 谈谈你所遇到的问题现场审核流程图：供应商质量体系评估示例质量体系评估要点供应商名称:0审核日期:2010/10/20 5:11供应商所在地:0零件名称:0供应商编号:0零件号:0序号.类目设定分值实际分值实际分值比例(%)关键项分值差异1品质系统14964.3%52合同评审5 3 60.0%33设计控

15、制12650.0%44文件控制8225.0%15采购控制1010100.0%36设施与设备管理66100.0%27制程控制1919100.0%138检验与测试7685.7%59计量管理55100.0%310不合格品控制66100.0%511产品包装与防护55100.0%312持续改善33100.0%113审核结果 1008080.0%2评估结果:后续改进项:总分 80%通过60%总分80%总分 0)不过 0.771062 0.111803 6.89659 0.0000过 0.771062 0.111803 6.89659 0.0000Cohen 的 Kappa 统计量响应 Kappa Kapp

16、a 标准误 Z P(与 0)不过 0.772463 0.110245 7.00678 0.0000过 0.772463 0.110245 7.00678 0.0000如果Kappa系数K0.9，则该测量系统是优秀的；如果Kappa系数0.7K0.9，则该测量系统是可以接受的；如果Kappa系数K0.7，则该侧量系统是不可接受的，还需改进；如果Kappa系数K0.4，则该测量系统的一致性很差，不能使用；如果Kappa系数K=0，它表示一致性是由于偶然性引起的。BA10095908580757065检检验验员员百百分分比比95.0%置信区间百分比BA10095908580757065检检验验员员百

17、百分分比比95.0%置信区间百分比研究日期:2010年5月31日报表人:成龙产品名称:毛混纺面料其他:色差评评估估一一致致性性检检验验员员自自身身检检验验员员与与标标准准D.流程稳定性分析不符合率(%)20082009大会时间32120200808年 4 4月 *公司供应商表彰会上 A A供应商来料的综合不符合率比去年降低1.5%1.5%总监给A A材料供应商代表以及其他优秀的供应商颁奖 仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料！总监讲演：“每个人都应为你们取得的成就感到骄傲”1 2 3 4 5 6 7 总监想收回奖励.32120082008年7 7月 连续3 3个月来料综合不符合率上升

18、 总监想要收回他的奖励 A A供应商等不但没有保持已有的成绩,不符合率却直线倒退 总监反思：“奖励适得其反。这些供应商需要强硬的管理!”20082009 1 2 3 4 5 6 7 不符合率(%)不再“温和的管理”32120082008年1111月 到1111月,来料不符合率上升到2.6%2.6%年度最高点，总监决定要做点什么了。召集一次“供应商管理特别会议”，要求SQESQE迅速行动解决这个问题。在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总监走了。SQESQE们不知道该做什么，而且他们还有一大堆都很重要的事要干，所以他们什么也没做。20082009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

19、 不符合率(%)总监断定：“粗暴的爱产生奇迹”32120092009年6 6月 总监看到自从去年底以来，来料综合不符合率降低了。“柳暗花明了！”(记住:实际上SQE从来没采取任何真正意义上的有效措施来改善系统)他得出结论:“强硬的管理方式获得成功！”不符合率(%)20082009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 管理者下了强硬的管理方式获得成功的结论 总监“嗨,我是按照数据作出结论的我怎么会错呢？”专家“你的结论是把高、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（随机误差）。看这数据，供应商绩效水平一直没有本质性的变化”UCLLCL321不符合率

20、(%)20002001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 举办大会管理者想收回奖励.中断温和的管理方式思考在刚才的小故事里，你收获了哪些心得？你的心得：LCLLCLCLCLUCLUCL管理状态(偶然原因引起的波动)异常状态(特殊原因引起的波动)-3-3+3+3+=0.27%=0.27%异常状态(特殊原因引起的波动)控制图的原理计数型计量型什么类型的数据?分成子组吗?是缺陷还是不良率?子组(平均值)(n1)n1)个体数值(n=1)n=1)X-Bar RX-Bar RX-Bar SX-Bar S单值移动极差（I-MR I-MR）特殊类型的“缺陷”

21、不良率 缺陷的概率低吗?不符合率低吗？泊松分布二项分布个体移动范围（I-MRI-MR）否是是每个样本数的基数不变?是否c c 图u u 图不变的样本数?np np 图否是p p 图n n：3 3 6 6n n 10 10控制图选择方法控制图异常状态检验方法Test 1Test 1A AB BC CC CB BA A1 1在MINITAB可以对可能成为异常状态的8种特别原因进行检验.A,B.C显示离中心线分别相距标准偏差3,2,1的区域.准则1:1:一个点超出区域A A准则2:2:以中心线为基准,在同一侧面有9 9个连续点Test 2Test 2A AB BC CC CB BA A2 2准则3:

22、3:相连的6 6个点连续上升或下降A AB BC CC CB BA A3 3Test Test 3 3准则4:4:连续的1414个点相继上升或下降A AB BC CC CB BA A4 4Test 4Test 4准则5:5:连续的3 3个点中2 2个在A A区域(以中心线为基准在同一侧)Test 5Test 5A AB BC CC CB BA A5 55 5准则6:6:连续的5 5个点中4 4个在区域B B或其外边的位置(以中心值为基准在同 一侧)Test 6Test 6A AB BC CC CB BA A6 66 6准则7:7:连续的1515个点在区域C(C(以中心线为基准看两侧)Test

23、7Test 7A AB BC CC CB BA A7 7准则8:8:连续的8 8个点在区域C C外边的位置(以中心线基准两侧)Test 8Test 8A AB BC CC CB BA A8 8流程稳定性分析示例：案例数据文件（流程稳定性分析.MPj）65060055050045040099.99995908070605040302010510.1捻捻度度数数据据百百分分比比均值520.7标准差32.20N100AD0.263P 值0.694捻捻度度数数据据 的的概概率率图图正态 选择 Minitab15 统计控制图子组的变量控制图Xbar-R选择 Minitab15 统计控制图子组的变量控制图

24、Xbar-R Xbar R选项252321191715131197531560540520500480样样本本样样本本均均值值_X=520.7UCL=573.0LCL=468.425232119171513119753116012080400样样本本样样本本极极差差_R=71.8UCL=163.8LCL=04444444捻捻度度数数据据 的的 X Xb ba ar r-R R 控控制制图图分析结果：震荡E.过程能力分析过程能力是什么？过程在受控状态下时，客户要求与过程表现(产品质量或服务质量的变动程度)的比值，如果过程表现越能满足顾客要求，则过程能力越充分，反之则不足。LSLLSLUSLUSL

25、不良过程能力容差标准不合理生产过程的波动 供应来料的波动 不适当的测量能力 USLC-LSL6pCMin(X-LSL3USL-X3pk ,)过程能力指数（固有能力体现）（工艺实现能力体现）PMin(X-LSL3USL-X3pk ,)overalloverall（实际绩效能力体现）withinwithin过程能力分析案例：案例数据文件（过程能力分析.MPj）62560057555052550047545099.99995908070605040302010510.1捻捻度度过过程程能能力力百百分分比比均值521.8标准差27.30N100AD0.437P 值0.291捻捻度度过过程程能能力力 的

26、的概概率率图图正态 252321191715131197531560540520500480样样本本样样本本均均值值_X=521.76UCL=565.64LCL=477.88252321191715131197531150100500样样本本样样本本极极差差_R=60.2UCL=137.4LCL=0捻捻度度过过程程能能力力 的的 X Xb ba ar r-R R 控控制制图图选择 Minitab15 统计质量工具能力分析正态选择 Minitab15 统计质量工具能力分析正态选项600570540510480450LSL目标USLLSL451目标531USL611样本均值521.76样本 N10

27、0标准差（组内）29.2539标准差（整体）27.3034过程数据Cp0.91CPL0.81CPU1.02Cpk0.81Pp0.98PPL0.86PPU1.09Ppk0.86Cpm0.92整体能力潜在（组内）能力PPM USL0.00PPM 合计0.00实测性能PPM USL1142.19PPM 合计8927.67预期组内性能PPM USL540.68PPM 合计5317.00预期整体性能组内整体捻捻度度过过程程能能力力 的的过过程程能能力力分析结果：ADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5管 理 差好好差技 术A A 过程管理与技术能力一团糟 B B 需要提高过程管理水平

28、，技术能力较好 C C 过程管理较好，技术能力较差 D D 世界级 能力矩阵：F.F.供应件批准（PPAPPPAP）供应产品过程质量管理分级供应产品过程质量管理供应产品过程质量管理策略过程能力的要求测量系统能力的要求检验要求及操作办法供应产品之批准与控制 供应产品过程质量管理策略：供应的零件/组件/成品在发货前要完成的供应件批准文件。供应件在发货之前，要提交供应件批准文件，并且经客户方批准后，才能发货。所要提交的供应件批准文件内容是基于供应产品过程质量管理分级的要求。如果集团内其中某一家公司已批准了某供应商某一供应产品的供应件批准文件，集团内其它公司可以采用此批准文件。采购产品的图纸或技术要求

29、供应产品过程质量管理分级在所采购零件或组件的图纸或技术要求中包含有1 1个或多于1 1个的SCSC特征。A A在所采购零件或组件的图纸或技术要求中包含有1 1个或多于1 1个的CCCC特征，但是没有1 1个SCSC特征。B B在所采购零件或组件的图纸或技术要求中既没有CCCC特征，也没有1 1个SCSC特征。C C供应件文件的批准：正常情况，供应零件/组件/成品的供应件文件须由完成组装或出货的客户公司的质量主要负责人批准。如果含有SCSC质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的负责人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行

30、动计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准。如果含有CCCC质量特征或不含有SCSC、CCCC质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的质量负责人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准。供应件批准对应分级要求编号要求A A级B B级C C级1DFMEA*2图纸审核并尺寸编号*3流程图*4全尺寸检验结果*5性能测试报告*6外观批准报告*7控制计划*8过程能力研究（SC、CC特性）*9MSA（SC、CC特性）*10PFMEA（SC特性）*11SPC（SC特性）*12PSW（零件提交保证书）

31、*表示此项需要提交 过程能力的要求风险特征符号CpkCpk（计量型数据）ppm ppm（计数型数据）SCCpk 1.67 最小小于 233 ppmSCCpk 1.67 最小小于233 ppmSCCpk 1.67 最小小于233 ppmCCCpk 1.33最小小于6,210 ppmCCCpk 1.33最小小于6,210 ppm无风险特征符号不需要过程能力分析不需要过程能力分析 测量系统能力的要求精确度/过程波动 精确度/容差计量型测量系统小于 10%10%可以接受10 10 30%30%需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）Greater than 30%Greater than 30%不可以接

32、受,需要改善 *当 SC/CC SC/CC 特性有上下规格限采用精确度/容差分类指数（NDCNDC）计量型测量系统大于5 5可以接受3 3 4 4需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）小于3 3不可以接受,需要改善95%95%置信度下，与标准的一致性计数型测量系统大于 80%80%可以接受60%60%80%80%需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）小于60%60%不可以接受,需要改善 测量系统能力的要求（续）G.G.供应产品的检验要求及操作方法供应产品（包括零件/组件/成品的过程/进料/出货检验）的检验计划与供应件文件的批准状态和零件所包含的质量特性（SCSC、CCCC）直接相关的。一般上，

33、对于包含有SCSC、CCCC特征的产品采取的抽样方案为：能够缩减样本容量的C=0C=0抽样方案，AQLAQL取2.52.5。不包含有SCSC、CCCC特征的产品，AQLAQL取6.56.5。对于含有SCSC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，AQLAQL取0.650.65。对于含有CCCC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，AQLAQL取1.51.5。对于不包含有SCSC、CCCC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，AQLAQL取2.52.5。C=0抽样计划AQL水平批量大小6.52.51.50.652-825*9-

34、15258*16-253582026-505582051-905782091-1506111220151-2807131920281-5009162147501-1200111927471201-3200132335533201-100001529386810001-350001535467735001-15000015405696150001-500001154064119500001以上154064143 *如果样本容量等于或大于批量大小，进行100%100%检验关注点二：交付能力的评估关注点三：成本能力的评估 成为合格供应商后怎么管理4提出数据准备数据输入业绩打分总体业绩回顾更新供应商级

35、别评出前1010位供应商相关人员/部门主要流程步骤部长/副部长供应商管理组长操作业务经理SQESQE供应商管理经理成本降低报告反馈奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、生产 供应商绩效阶段性评估流程供应商业绩评分卡示例 每季度对每个供应商打分 根据打分结果对供应商进行评级和数据更新 A级供应商：85 100分 B级供应商：70 84分 C级供应商：55 69分 D级供应商：42 54分 应取消的供应商：5%=15，4%=1

36、2，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期10(60天=10，45天=7，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书5(有=5，无=0)交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数(90100%=15，90%=0)准时性15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，9099%=10，8089%=5，80%=0)交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备 2(是=

37、2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)思考如何对供应商从结果检验监控转化为预防性过程控制？设定什么指标供应商感觉公平？对不同类型的合格供应商采用什么有针对性的管理手段？你的答案：某咨询师H H应邀到一五金加工厂M M进行咨询。在咨询过程中，M M厂的品质经理W W先生提出一个问题：我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了IQCIQC硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始

38、认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异,W W先生又补充说：不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律。案例分析问题背景 H H顾问师的建议案例分析 咨询师H H开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜片的一些相关数据，没有发现什么明显的问题。他又要来了IQCIQC的来料检查记录，当他看了IQCIQC的来料检查记录，心里就明白了一半了。咨询师H H就此问题询问了IQCIQC主管：你们是如何测试铜片的来料硬度的？IQCIQC主管王先生说：我们从每一卷来料中任意的位置剪下一块进行硬度测量，每片测量一次，硬度测量结果如果在我们定的规格内就接

39、受，如果不在规格内我们就再测量两次进行确认，如果合格就接受，不合格就拒收。咨询师H H发现问题的原因正如他看到来料检查记录时感觉的一样。情况调查 咨询师H H对品质经理W W先生分析了一下问题的原因：铜片的问题正是来源于来料检查上，由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是很难发现。测量有几种情况：1 1，你们测量能够得到正确的结果,这种情况下不会有什么问题 2 2，你们的测量不能够得出正确的结果 a,a,当来料是合格的，如果你们的测量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情况.b b，当来料不合格，如果测量结果判定是合格，就会发生误判情况。H H对W W经理说

40、：你们所发生的异常就是b b种情况造成的。品质经理W W先生听了后一下明白：没错，就是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次是错误的做法，很容易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量3 3次以上，这样可以大大减少测量误判的机率。案例分析原因分析解决方案案例分析 咨询师H H说：“没错，这样就可以有效避免类似问题出现。不过，我还有一个更好的控制来料铜片硬度的方案告诉你，”咨询师H H接着说：“为什么不用SPCSPC来控制质量关键点？如果按你们以前的记录表的方式记录数据，只要数据不超出规格就行了，就无法从数据中得到更多有效信息，对供应提供的铜片的质量的波动无法进行有效的监控。”咨询

41、师H H系统的对W W先生介绍了运用SPCSPC的方法：根据目前的情况我们可以选择SPC控制图中的X平均值与极差R控制图。根据不同的供应商分别制作控制图，每份样本测量三次，当作一组数据。首先我们可以根据最近的30次来料的数据计算出供应商的工序能力（CPK），如果，工序能力小于1，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。如果工序能力大于1.33我们就认为供应商的制造铜片品质良好，可以选为长期供应商。然后我们通过连续的25组数据计算控制图的上下控制界线，X平均值代表每一次来料的硬度，如果X控制图出现超出控制界线或与控制图异常判定规则相符的情况，应及时进行分析，如果数据测量没有问

42、题，则有可能供应商的产品品质与以前比较发生了变异，应及时通知供应商对来料进行改善，并要求供应商提供相应的原因分析，对策报告。R控制图代表了三次测量的最小差异，如果R控制图出现异常，表明测量系统有问题，应立即进行测量系统分析，找出原因，并进行改善。咨询师H H最后又提醒品质经理W W先生：现在用SPCSPC的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严了，但又是合理的，因为SPCSPC是根据历史数据计算控制线的，以前能够做到，现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，提醒供应商进行配合。2.2.SPCSPC不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析，及时

43、解决问题，否则SPCSPC会流于行式，起不到作用。3.3.SPCSPC必须在过程稳定,工序能力足够的情况下才可以用，否则SPCSPC无法应用。4.4.必须注意培训，确保SPCSPC能被正确理解和运用。未来改进建议案例分析 出错机会与缺陷的平衡 A A供应商:B B供应商的产品比我们简单多了,才3 3道工序,我们2020多道呢,排名我们怎么和他们相比,公平吗?B B供应商:不要老盯着我们的成绩,你们的价格还比我们高多了呢。客户：又是难断的官司.如何制订相对公平的评价指标？DPU/DPO/DPMODPU/DPO/DPMODPU=2DPO=0.5DPMO=500,000DPU=3DPO=0.75DP

44、MO=750,000DPU=1DPO=0.25DPMO=250,000生产的产品总数缺陷总数=DPU 000,000,1/=DPMOx单位产品机会单位产品缺陷数DPU/DPMODPU/DPMO与SigmaSigma水平 4.67 4.67 SigmaSigma清洁器个缺陷/3=DPUppmx750000,000,1/4000DPU 3=DPMO冰箱机会DPU/DPMODPU/DPMO与SigmaSigma水平999,996.6999,995999,991999,987999,979999,968999,952999,928999,892999,841999,767999,663999,5179

45、99,313999,032998,650998,134997,445996,533995,339993,790991,802989,276良品数3.45913213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,7246.05.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.8st4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.3lt986,09797

46、7,250971,284964,070955,435945,201933,193919,243903,199884,930864,334841,345815,940788,145758,036725,747691,462655,422617,911579,260539,828500,000460,172良品数13,90322,75028,71635,93044,56554,79966,80780,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000

47、539,8283.73.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.4st2.22.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1lt420,740382,089344,578308,538274,253241,964211,855184,060158,655135,666115,07096,80180,75766,80754,79944,56535,93028,71622,75017,86413,90310,7248,198良品

48、数579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243933,193945,201955,435964,070971,284977,250982,136986,097989,276991,8021.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9st-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1

49、.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4lt6,2104,6613,4672,5551,8661,3509686874833372331591087248322113953良品数993,790995,339996,533997,445998,134998,650999,032999,313999,517999,663999,767999,841999,892999,928999,952999,968999,979999,987999,991999,995999,997-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2

50、.2-2.3-2.4-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0st-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0-3.1-3.2-3.3-3.4-3.5-3.6-3.7-3.8-3.9-4.0-4.1-4.2-4.3-4.4-4.5ltDPMODPMO与SigmaSigma水平表 思考:1.1.用DPMODPMO或西格玛水平评价的关键点是什么？2.2.可能会产生什么问题？供应商管理中的“虚”与“实”实供应商管理标准合约过程监控绩效评估底牌谈判虚沟通技巧关系管理反向服务策略投资一般类供应商：避虚击实管理指标管理手段管理要求最优惠的价格及时交付无缺陷产品 40%成本 30%质量 30%交付