自考00147人力资源管理（一）终极绝杀30点.pdf

1、第 1页共 19页人力资源管理（一）人力资源管理（一）0101 人力资源及相关概念、特征和作用人力资源及相关概念、特征和作用1.人力资源人力资源是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力人的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，并以劳动者的数量数量和质量质量来表示的资源。2.人口资源人口资源指一定范围内的所有人员的总和人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础。3.人才资源人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高能力较强、素质较高的人的总和。4.人力资本人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识知识、技能和健康技能和健康等总和。5

2、.人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。6.6.人口资源人口资源 人力资源人力资源 人才资源人才资源7.7.人力资源与人力资本的关系人力资源与人力资本的关系1.联系联系：（1）资本有三个普遍特征：它是投资的结果；在一定时期内，它能够不断带来收益；在使用中会出现有形磨损和无形磨损。（2）人力资源也具有这些特征：首先，人力资源是投资的产物，任何人从事体力和智力劳动的能力都不是天生就有的，而必须依靠金钱和时间的投入。其次，人力资源也是在一定时期内可能源源不断带来收益，它一旦形成，就能够在适当的时期内为投资者带来收益。这种收益可能是货币收益，也可能是非货币收益。最

3、后，人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。2.区别区别：（1）两者概念的范围不同。人力资源人力资源包括自然性人力资源自然性人力资源与资本性人力资源资本性人力资源，自然性人力资源自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场没有进入劳动力市场与市场交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和。资本性人力资源资本性人力资源是不仅具备劳动能力和劳动素质而且已经进入了劳动力市场已经进入了劳动力市场，通过市场交易。（2）两者所关注的焦点和研究的角度不同。人力资本是经济学概念，主要关注人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，主要关注不断挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率。8.人力资

4、源的特征特征：生成过程的时代性生成过程的时代性、开发对象的能动性开发对象的能动性、使用过程的时效性使用过程的时效性、开发过程的持续性开发过程的持续性、闲置过程闲置过程的消耗性的消耗性。9.9.人力资源的作用人力资源的作用（1）人力资源是现代组织中最重要的资源；（2）人力资源是经济增长的主要动力；（3）人力资源是财富形成的关键要素。0 02 2 人力资源管理与传统人事管理的联系与区别人力资源管理与传统人事管理的联系与区别1.1.人力资源管理所经历的发展结论【人力资源管理所经历的发展结论【16041604 论述】论述】（1）初级阶段）初级阶段：传统的经验管理。第一次产业革命促进了企业人事管理的诞生

5、。这是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段，即传统的经验管理阶段。（2）科学管理阶段科学管理阶段：以工作为中心。第二次产业革命推动了经验管理走向科学管理。在这一时期出现了“科学管科学管理之父理之父”泰罗。大部分实践活动都是围绕劳工关系展开的。（3）人力资源管理阶段人力资源管理阶段：人与工作相互适应。第三次科技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发展。人力资源管理作为一种理论体系，20 世纪 70 年代兴起、80 年代蓬勃发展，90 年代风靡世界。世界新技术革命推动了人力资源管理取代传统人事管理。彼得德鲁克的传统人事部门传统人事部门，再见再见！的发表是个重要标志，许多企业掀起“翻牌翻牌”运动运动，

6、将“人事部”的牌子改为“人力资源部”。（4）战略人力资源管理阶段战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。2.2.人力资源管理与传统人事管理的区别【人力资源管理与传统人事管理的区别【14101410 分析】分析】（1）管理的观念不同。传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理视人力为资源。（2）管理的模式不同。传统人事管理为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”。（3）管理的重心不同。传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心。（4）管理的地位不同。传统人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策层。（5）管理的方法不同。传统人事管理把人设为“经济人”，而人力资源管理

7、把人设为“社会人”和“自我实现人”。（6）管理部门的性质不同。传统人事管理一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利第 2页共 19页润部门。0 03 3 内容型激励理论内容型激励理论1.美国心理学家马斯洛马斯洛于 1943 年在其论文人类激励理论人类激励理论中首次提出需要层次理论。2.马斯洛需要层次理论的基本内容马斯洛需要层次理论的基本内容【13101310】（1）生理的需要生理的需要:指人类生存最基本的需要，如食物、水、住房、医药等。（2 2）安全的需要安全的需要：指保护自身免受身体和情感伤害的需要。（3 3）社交的需要社交的需要：指人们愿意与他人进行社会交往，想和同事

8、们保持良好的关系，希望给予和得到友爱，希望成为某个团体的成员等的需要。（4 4）尊）尊重的需要重的需要：包括自尊和受人尊重、内部尊重和外部尊重。（5 5）自我）自我实现的需要实现的需要：这是最高一级的需要，是指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。3.3.需要需要层次理论的基本观点层次理论的基本观点。（1）五种需要像解题一样从低到高低到高，逐层上升逐层上升。生理的需要是最基本的需要生理的需要是最基本的需要。（2）需要结构是很复杂的需要结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多层次的需要在影响着人们的行动，而不会是单一的需要支配人们的行动。（3）五种需要可以分为高、低两级需要高、低两级需要

9、，其中生理的需要、安全的需要和社交的需要都属于低级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级的需要，通过内部因素才能满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期一时期，一个人可能有几种需要一个人可能有几种需要，但每一时期但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。（4）马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人们受教育的程度相关的。在同一国家的在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化。不同时期，人们的需要层次会随

10、着生产水平的变化而变化。4.对对需要层次理论的评价需要层次理论的评价。（1）马斯洛的需要层次理论阐明了人们究竟会重视哪些目标人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的哪些类型的行为将影响各种需要的满足行为将影响各种需要的满足，但是对为什么会产生对为什么会产生需要涉及得很少。（2）不过该理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需要，而且只要环境不妨碍这些较高层次需要的出现只要环境不妨碍这些较高层次需要的出现，这些需要就能激励大多数人。研究表明，高层管理人员和基层管理人员相比，更能够满足他们较高层次的需要。5.双因素理论双因素理论也叫“保健保健-激励理论激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格赫

11、茨伯格于 20 世纪 50 年代后期提出的。6.双因素理论认为有两种性质不同的因素存在：（1 1）保健保健因素因素。造成职工不满意的因素有公司管理公司管理、行政行政管理管理、工作条件工作条件、人际关系人际关系、地位地位、安全安全、生活条件生活条件等。这些因素的改善只能保证职工不会产生不满，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，促使生产增长。（2 2）激励激励因素因素。使职工感到满意的因素有工工作富有成就感作富有成就感、工作能得到认可工作能得到认可、工作本身具有挑战性工作本身具有挑战性、负有较大的责任负有较大的责任、在职业上在职业上能得到能得到发展发展等。这类因素的改善能够激发职

12、工的工作热情，提高生产效率。7.“满意满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意没有满意”，“不满意不满意”的对立面的对立面则是“没有不满意没有不满意”。8.赫茨伯格认为，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些属于激励因素的需要得到满足激励因素的需要得到满足，才能调动人们的积极性才能调动人们的积极性。不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的积极性。另外，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足感，但决乏时却并不引起很大的不满。此外，赫茨伯格还明确指出，在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。9.双因素理论的评价双因素理论的评价。（1）双因素理论解释了一味注

13、重工资、奖金和工作条件等因素的传统激励法收效甚微的原因，并引导管理者注重于工作本身相关的因素工作本身相关的因素，给予员工持续的激励。（2）要调动员工的积极性要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神激励注意对人进行精神激励，及时给予表扬和认可，还要注意给人以成长、发展、晋升的机会。10.阿尔德弗的阿尔德弗的 ERGERG 理论理论分别是：存在的需要需要（existenceexistence）、关系的需要关系的需要（relatednessrelatedness）和成长的需要和成长的需要（growthgrowth）。11.ERGERG 理论的理论的特点特点：（

14、1）ERG 理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内起作用，而当这种需要当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。（2）当较高级的需要受到挫折时，可较高级的需要受到挫折时，可能会降而求其次能会降而求其次。（3）某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱还可能会增强，这与马斯洛的观点不一致。12.12.ERGERG 理论的评价理论的评价。（1）阿尔德弗的 ERG 理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围。（2）如果认为马斯洛的需要层次理论是带有

15、普遍意义的一般规律，那么那么 ERGERG 理理论则偏重于带有特殊性的个体差异论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在 ERG 理论对不同需要之间联系的限制减少。13.成就需要理论成就需要理论是麦克利兰麦克利兰于 20 世纪 50 年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力权力（个人权力、职位性权力）、友谊和成就友谊和成就的需要。第 3页共 19页14.成就需要理论的成就需要理论的主要特点主要特点：成就需要理论更侧重于对高层次管理中被管理者对高层次管理中被管理者的研究。由于这一特点，它对于企业管理以外的科研管理、管理人员管理等具有较大的实际意义。15.对成就对成就需要理论的

16、评价需要理论的评价：成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未做充分表述。尽管如此，成就需要理论依然对现代管理有着重要的启示作用：（1）在人员的选拔和安置上在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义；（2）对于不同需要的人应采取不同的激励方式不同需要的人应采取不同的激励方式；（3）动机是可以训练和激发训练和激发的，管理者可以训练和提高员工的成就动机,以提高劳动生产率。0 04 4 过程型激励理论过程型激

17、励理论1.期望理论期望理论是由美国心理理学家弗鲁姆弗鲁姆于 20 世纪 60 年代中期提出的。2.激励力激励力(M)=(M)=效价效价(V)(V)期望值（期望值（E E）（M：激励力，即个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望度；V：效价，活动的结果对个人的价值大小；E：期望值，个人对实现这一结果的可能性判断。）3.对期望理论的评价对期望理论的评价。（1）弗鲁姆的期望理论,对于有效地调动人的积极性对于有效地调动人的积极性,做好人的管理工作,具有一定的启发启发和借鉴意义和借鉴意义。（2）在人力资源管理工作中,应该充分研究目标的设置应该充分研究目标的设置、效价和期望概率对激发力量的影响效

18、价和期望概率对激发力量的影响。因为不同的人有不同的目标,同一个目标,对不同的人也会有不同的价值。只有具体问题具体分析,才能真正调动每个员工的积极性。4.公平理论公平理论又称为社会比较理论社会比较理论，是由亚当斯亚当斯提出的。亚当斯认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。5.对公平理论的评价对公平理论的评价。（1）公平理论对我们有着重要的启示重要的启示。（2）影响激励效果的因

19、素不仅有报酬的绝对绝对值，还有报酬的相对值相对值。（3）激励时应力求公平公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。（4）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导公平心理的引导,使其树立正确的公平观。6.1967 年，洛克洛克最先提出“目标设定论目标设定论”，认为目标本身就具有激励作用目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。7.目标设置理论的要点目标设置理论的要点。（1）目标难度目标难度。（2）目标清晰度目标清晰度。（3）自我效能感自我效能感。（

20、4）调节变量调节变量：影响目标设置与绩效之间关系的其他因素，如能力、目标承诺、反馈、任务复杂性等。8.对目标设置理论的评价对目标设置理论的评价。目标设置理论具有很强的可操作性，而且便于考核，能够帮助员工进行职业生涯规划与管理，有利于实现组织的使命和战略。0 05 5 工作分析中的基本概念工作分析中的基本概念1.工作分析与人员测评是整个人力资源开发与管理过程的基础性工作。狭义上，工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动，即任务任务。广义上，工作是个人在组织中全部角色的总和中全部角色的总和。2.从组织角度看，工作包含以下几个方面内容：（1）工作是组织内部最基本的构成要素最基本的构成要素。（2）工

21、作是同类岗位同类岗位（职位）的统称（职位）的统称。（3）工作是人进入组织的中介中介。（4）工作与组织相互支持相互支持。3.工作分析的结果工作分析的结果为工作描述工作描述，它是工作分析的直接结果形式直接结果形式，其表现形式表现形式有工作说明书（或称之为说明书）、资格说明书（或称工作规范）。4.工作分析工作分析是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。5.工作要素工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位最小活动单位。工作任务工作任务是由一个或更多工作要素组成。6.工作职责工作职责是由各项相关联的任务构成，可以是一项，也可以是多项任务组成。7.职位职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项

22、相互联系的职责集合。职位的数量又称为编制编制，个人数量与职位相匹配，两者数量相等。职务职务是一组重要责任相似或相同的职位。8.职权职权是职位依法被赋予的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。9.职系职系是指职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。第 4页共 19页0 06 6 工作分析的程序工作分析的程序1.1.工作分析的程序有【工作分析的程序有【14101410 案例】案例】（1）准备阶段准备阶段【16041604 分析分析】：1）确定工作分析的目的。开展工作分析前，首先要明确工作分析的目的。2）确定工作分析的岗位范围。3）直接管理者的配合。直接管理者

23、在工作分析中起着承上启下的作用，他是否积极配合影响着工作分析的成败。4）获得高层管理者的支持。（2）调查分析阶段调查分析阶段：1）与工作分析涉及职位的任职者沟通。2）制订调查分析的工作计划。3）调查分析信息数据。调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤。（3 3）实施阶段实施阶段：1）确定工作分析的目标和侧重点。2）实施宣传培训。进行宣传培训的目的有三个方面：让参与者了解分析目的和意义，打消员工对分析的不了解产生的不安情绪。让参与者了解分析需要大概多长时间，便于做好工作安排，流出足够足够时间配合工作。提高搜集、整理能力，促进工作顺利开展。3）建立工作

24、分析项目组和有序的组织控制。4）选择搜集信息的方法选择搜集信息的方法：要考虑工作分析的目标；要考虑所分析职位的不同特点；要考虑时间的成本和产出周期。这一阶段是整个工作分析过程的核心阶段。这一阶段是整个工作分析过程的核心阶段。（4）形成结果阶段形成结果阶段：形成形成结果就是形成工作说明书。（5）应用反馈阶段应用反馈阶段：工作说明书是由专业人员编写的，有时甚至是由组织外部的专业人员编写，而使用者大多是没有该专业经验的。0 07 7 工作分析的方法工作分析的方法1.用于收集信息的工作方法主要包括观察分析法观察分析法、访谈法访谈法、问卷法问卷法、职能性职务分析法职能性职务分析法、工作日志法工作日志法、

25、工作参与工作参与法法等。2.观察分析法观察分析法又称现场观察法，适用于短期的外显行为特征的分析短期的外显行为特征的分析，适合于比较简单适合于比较简单、不断重复不断重复、容易观察的工容易观察的工作分析作分析，而不适合隐蔽的心理素质分析，不适合于没有时间规律与表现规律的工作。应用观察法需要注意的一个现象，即“霍桑效应霍桑效应”。3.运用观察法需要遵循的几个原则运用观察法需要遵循的几个原则：（1）稳定原则（2）信任原则（3）隐蔽原则（4）详尽原则（5）代表性原则（6）沟通原则。4.规察法的优缺点规察法的优缺点：（1 1）优点）优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。适用于那些主要用体力用

26、体力活动来完成的工作活动来完成的工作，如流水线工人。成本低成本低，经济实用经济实用，且易操作且易操作。（2 2）缺点缺点：不适用于脑力劳动要求不适用于脑力劳动要求比较高的工作比较高的工作,以及处理紧急情况的间歇性工作。对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而在心理上对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形同时也可能造成操作动作变形。5.访谈法访谈法也称面谈法，主要由工作分析专家与被分析工作的员工就该项工作进行面对面的交流，从而获得相关信息的方法。6.访谈内容【访谈内容【17041704】：（1）工作目标（2）工作内容（3）工作性质和范围（4）所负责任（5）任职资格。7

27、.访谈法的优缺点访谈法的优缺点（1 1）优点）优点：能够深入广泛地探讨与工作相关的信息。工作分析员能够及时地对访谈问题进行解释和引导。工作分析员能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷。工作分析员能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。（2 2）缺点）缺点：耗时较多，成本较高。可能导致工作信息失真。访谈双方的谈话技巧会影响访谈的效果。8.在使用访谈法时在使用访谈法时，工作分析者应该注意尊重被访谈人尊重被访谈人，态度要真诚热情态度要真诚热情，语言需恰当语言需恰当；需要营造良好的访谈氛围，使被访谈者感到轻松愉悦；应当注意对被访谈者进行引导启发，但要避免发表自己的观点和看法；访谈前应预先准备好相

28、关的问题和访谈记录表。9.问卷问卷可以分为职务定向职务定向（强调工作本身的条件和结果）和人员定向人员定向（集中于了解工作人员的工作行为）两种。问卷又可设计为结构式、开放式和混合式结构式、开放式和混合式三种。10.问卷法优点问卷法优点【16041604】：（1）费用低，速度快；（2）调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；（3）调查样本量大，适用于对很多工作者进行调查的情况，并且结果可以数量化。问卷法的缺点问卷法的缺点是：（1）不易激起被调查者兴趣；（2）问卷内容如果少，就不能获得足够的详细信息，但太长又容易使人产生厌倦。（3）不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机11

29、.功能性职务分析法功能性职务分析法，简称“FJA”，是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需要收集和分析的工作信息类别，从而进行职务分析。该方法的基础是该方法的基础是 DPTDPT 理论理论：D（data）指资料方面的信息；P（people）指“人”第 5页共 19页方面的信息；T（thing）指事物方面的信息。12.工作日志法工作日志法就是要求从事工作的员工每天记录工作日记或日志，即让工作者每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。工作日志法适用于管理或其他随意性大工作日志法适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析。内容复杂的

30、岗位工作分析。13.工作日志法的优点工作日志法的优点是信息可靠性强，适用确定有关工作责任、内容、关系、劳动强度等方面的信息；采取逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏；所需费用较少；可以收集到详尽的资料信息。工作日志法的缺点工作日志法的缺点是注意力集中于过程而不是结果；用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求很清楚；整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；填写者不认真可能会漏掉某些内容，影响分析结果；填写日志会影响工作，存在误差，需要对记录分析结果进行必要检查。14.工作参与法工作参与法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。要想对某一工作有一个深刻的了解，最

31、好的方法就是亲自去实践。从获得工作分析资料的质量方面而言，工作参与法比前几种方法效果好。工作参与法只适合于比较简单的工作职务分析。工作参与法只适合于比较简单的工作职务分析。0 08 8 工作设计的形式和方法工作设计的形式和方法1.工作设计的形式【工作设计的形式【20102010】：基于任务的工作设计基于任务的工作设计、基于能力的工作设计基于能力的工作设计、基于团队的工作设计。基于团队的工作设计。2.基于任务的工作设计基于任务的工作设计将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。3.基于任务的工作设计的优点基于任务的工作设计的优点是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操

32、作，到岗者经过简单培训即可工作；便于管理者实施监督管理，在一定时期内有很高效率。基于任务的工作设计的缺点缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人特点，员工个人往往成为岗位的附庸。4.基于能力的工作设计基于能力的工作设计是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解到岗位，岗位的任务态度种类是复合型的，职责也比较宽泛，对员工的工作能力也要求更全面一些。5.基于团队的工作设计基于团队的工作设计是一种更加市场化、客户化的设计形成。6.基于团队的工作设计最大特点最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求，同时又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。7.工作设计的方法包括工作专业化工作

33、专业化、工作扩大化工作扩大化、工作丰富化工作丰富化、工作轮换工作轮换、工作特征再设计和工作涉及综合模型工作特征再设计和工作涉及综合模型。8.工作专业化工作专业化是一种传统的工作设计方法。它通过对动作和时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化、专业化的操作内容和程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。工作专业化在流水线生产上应工作专业化在流水线生产上应用最广泛。用最广泛。9.工作专业化的基本条件工作专业化的基本条件：（1）机械动作的节拍决定工人所在岗位的工作速度；（2）工作具有简单重复性；（3）对工人的技术要求较低；（4）每个工人只完成每件工作任务中很小的工序。10.工作专业化只

34、强调工作任务的完成工作专业化只强调工作任务的完成，而没有考虑工人的心理因素，因而专业化所带来的高效率往往会对重复单一工作的不满与厌恶情绪所造成的缺勤、离职而抵消。11.工作扩大化的优点工作扩大化的优点：（1）减少任务间的等待时间；（2）提高组织的灵活性；（3）减少对支援人员的需要；（4）改善工作的单调性。12.工作扩大化的方法工作扩大化的方法就是在横向上扩展一项工作在横向上扩展一项工作，包括任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容十分相似，所以，并没有改善员工工作的枯燥和单调情绪，赫兹伯格批评工作扩大化是“零上加零”。13.工作丰富化工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作

35、责任的垂直深化对工作责任的垂直深化。工作丰富化主要通过增加职位责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心理上的多层次需要，从而达到激励的目的。14.工作丰富化的步骤工作丰富化的步骤：（1）确定自然的工作单元。（2）合并任务。（3）建立和客户之间的联系。（4）下达权责。（5）开发反馈渠道。15.工作轮换工作轮换是在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同内容，得到不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。工作轮换工作轮换=岗位轮换。岗位轮换。16.工作特征再设计是人性化的设计工作特征再设计是人性化的设计，指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。它主要表现为充分

36、考虑个人存在的差异性，区别对待各类人，以不同的要求把员工安排在适合他们独特需求、技术、能力的环境中去。工作特征再设计完全以员工为中心。17.工作设计综合模型包括工作设计综合模型包括：工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素第 6页共 19页等。18.工作设计综合模型的特点工作设计综合模型的特点是要求企业管理者分析和评价在工作设计、规划发展和观察过程中许多环境变量可能产生影响。管理者必须意识到并且承认工作的重新设计不是孤立进行的，受到其他组织影响也对其他组织产生影响。0909 人力资源规划的内容、程序、原则和目标人力资源规划的内容、程序、原则和目标1.人力资源规

37、划的内容人力资源规划的内容（人力资源是在组织的总体发展目标和人力资源目标确定后，具体实施人力资源管理工作的第一步，其目的是为组织配备足够的人力资源其目的是为组织配备足够的人力资源。）总体规划（全面性长远性）、配备计划（对未来）配备计划（对未来）、退休解聘计划（退休年龄、合同期满、不再续聘）、补充计划（出现新的或空缺的岗位）补充计划（出现新的或空缺的岗位）、使用计划使用计划（晋升：垂直上升；轮换：水平变动）（晋升：垂直上升；轮换：水平变动）、培训开发计划、职业计划（企业的骨干）、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。2.2.人力资源规划的程序人力资源规划的程序（1 1）准备阶段）准

38、备阶段1）外部环境的信息外部环境的信息：经营环境的信息经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化、法律环境等。直接影响人力资源供给和直接影响人力资源供给和需求信息需求信息，如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等。2）内部环境的信息：内部环境的信息：组织环境信息。如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等；组织环境信息。如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等；管理环境管理环境信息。如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构、人力资源管理政策等。信息。如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构、人力资源管理政策等。现有人力

39、资源的信息。现有人力资源的信息。（2 2）预测阶段）预测阶段：预测是最关键的一部分预测是最关键的一部分，只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。（3 3）实施阶段）实施阶段：平衡是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这一目标。（4 4）评估阶段）评估阶段：在实施过程中，要随时根据内外部环境变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；要对预测结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。3.3.人力资源规划的原则：人力资源规划的原则：（1 1）目标性原则：）目标性原则

40、：编制人力资源规划的前提是服从企业整体经济效益提高的需要。因此，人力资源效益、人才效人力资源效益、人才效益、全员劳动生产率、人均利润益、全员劳动生产率、人均利润等指标应构成企业人力资源规划目标的核心企业人力资源规划目标的核心。（2 2）系统性原则。）系统性原则。（3 3）适应性原则。）适应性原则。（4 4）协调性原则：）协调性原则：人力资源规划是整个企业发展规划的组成部分，在其编制与执行中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、协调。要处理好五个关系：整体和局部的关系整体和局部的关系、当前和长远的关系当前和长远的关系、需要和可能的关需要和可能的关系、数量和质量的关系、速度和效益的关系

41、系、数量和质量的关系、速度和效益的关系。（5 5）科学预测原则。（）科学预测原则。（6 6）动态性原则。（）动态性原则。（7 7）开放性原则。）开放性原则。（8 8）共同发展原则）共同发展原则。人力资源管理不仅为企业服务，而且要促进员工发展。两者的发展是互相依托、互相促进的关系。4.4.人力资源规划的目标人力资源规划的目标：配合组织发展的需要；规划人力发展；促使人力资源的合理运用；用人成本合理化。1010 人员招募的过程人员招募的过程1.人员招募人员招募是招聘系统中的首要环节，它根据组织的具体要求，发布招募信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。过程包括制定招募计划、实施招募计划和招

42、募效果评估。2.招募计划招募计划是根据组织人力资源规划，在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织内岗位空缺及合格员工获得的可能性，制定的关于实现员工补充的一系列工作安排。主要包括招募人数招募人数、招募标准招募标准、招募对象招募对象、招募周招募周期和招募预算期和招募预算等内容。招募计划由用人部门根据业务发展需要制定，然后由人力资源部门对它进行审核。3.招募人数招募人数是将组织现有员工与组织需求相比较所得的差额差额。各部门、各岗位分别招募多少人，男女比例如何等。4.招募标准招募标准是组织对拟招聘员工的基本素质要求以及针对不同职位的特殊要求。工作分析基础上所形成的工作说明书中得到体现。5.招募对象

43、招募对象是针对不同职位的不同情况提出的应征人员的限定群体。6.招募周期招募周期是指招募工作从开始到结束所需花费的时间，以保证新聘人员准时上岗的重要依据招募工作从开始到结束所需花费的时间，以保证新聘人员准时上岗的重要依据。第 7页共 19页7.招募成本成本的公式：招募成本招募成本=人事费用人事费用+业务费用业务费用+一般开支一般开支。8.招募成本包括人事费用、业务费用和一般开支。人事费用人事费用：招募工作人员的工资、福利、差旅费、生活费补助和加班费等；业务费用业务费用：通信费、专业咨询费、广告费、信息服务费等；一般开支一般开支：设备、场地租用费、办公用品费、水电物业费等。9.应征人员的估计应征人

44、员的估计是指为了保证任务的完成，招聘单位希望吸引的应征者的最少人数估计。10.合格招募人员具备的条件合格招募人员具备的条件：（1）良好的个人品质和修养（2）相关的专业背景（3）了解各种人员素质测评技术（4）丰富的社会工作经验（5）优秀的人际交往能力（6）能有效面对应征者，掌握招募进程（7）能公正、客观、准确地识别应征者（8）对组织内部情况十分了解（9）对拟招岗位工作特点及要求非常熟悉（10）能充分展现组织形象。11.高级管理人员高级管理人员倾向于在全国范围内招募全国范围内招募，中级管理人员和专业技术人员中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募跨地区的劳动力市场上招募，操操作工人

45、和办事人员作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募组织所在地的劳动力市场上招募。12.12.招募日期招募日期=用人日期用人日期-准备日期准备日期=用人日期用人日期-培训日期培训日期-招聘周期招聘周期13.根据招募渠道的不同，可将招募渠道分为内部征招内部征招和外部征招外部征招。前者有内部晋升和职位转换。后者有自荐、员工引荐、广告招募（广告招募（AIDAAIDA 法则；注意、兴趣、欲望、行动）法则；注意、兴趣、欲望、行动）、就业机构招募、专职猎头机构招募、校园招募、网络招募、特色招募（电话热线、接待日、体验营、主题活动等）。14.专职猎头机构招募：专门为组织招募高级管理人才和稀缺特殊人才

46、的私人就业机构被称为“猎头公司”。进行两类服务：一类是针对需要人的组织进行；另一类是针对需要工作的个人进行。15.【简述内部晋升的缺点】（【简述内部晋升的缺点】（1 1810810）（1）优点:成本较低。晋升者了解企业情况。有利于提高员工士气。（2）缺点:近亲繁殖。缺乏创新。供给有限。16.招募信息的发布应遵循面广原则、及时原则、层次原则、最佳原则【招募信息的发布应遵循面广原则、及时原则、层次原则、最佳原则【18041804】。17.招募效果评估主要内容招募效果评估主要内容包括招募成本评估、招募人员评估和撰写招募效果评估小结招募成本评估、招募人员评估和撰写招募效果评估小结。18.招募效果评估指

47、标体系招募效果评估指标体系的一般评价指标一般评价指标具体内容包括：平均每位新员工的招募成本、补充空缺岗位的数量或百分比、业绩优良的新员工的数量或百分比、留职至少一年以上的新员工的数量或百分比、对新工资满意的新员工的数量或百分比。（4 4 百分比百分比+1+1 成本）成本）19.招募效果评估指标体系的基于招募人员的评价指标基于招募人员的评价指标具体内容包括：从事面试的数量、被面试者对面试质量的评级、推荐的候选人被成功录用的比例、推荐的候选人被成功录用且业绩突出者的比例、平均每次面试的成本。（3 3 面试面试+2+2 推荐）推荐）20.招募效果评估指标体系的基于招募渠道的评价指标基于招募渠道的评价

48、指标具体内容包括：引发的申请的数量、引发的合格申请的数量、平均每个申请的成本、从渠道实施到接到申请的时间、被成功录用员工的质量。（4 4 申请申请+1+1 质量）质量）21.提高招募效果的途径提高招募效果的途径：诚恳的招募态度、为应征者着想、增加职位吸引力、善于识别虚假材料、注意拒绝的艺术。22.提高招募效果需注意提高招募效果需注意：歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题和通知问题歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题和通知问题。1111 人员选拔方法人员选拔方法1.笔试笔试又叫知识考试，是指通过笔试测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构进行了解的一种方法，笔试中可进行团体测试，效率

49、较高团体测试，效率较高。笔试最薄弱的环节是命题技术笔试最薄弱的环节是命题技术。2.面试有五大要素面试有五大要素，即被试者被试者（应聘者）、主试者主试者（评委、面试者）、测评内容测评内容（试题、评分标准）、实施程序实施程序、面试结果面试结果。3.面试与笔试比较，优点优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力。缺缺点点：是随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差；对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。4.从面试所要达到效果面试分为初步面试初步面试和诊断面试诊断面试。5.从参与面试过程人员参与面试过程人员来分，面试分为个别面试、小组面试

50、、集体面试和流水面试个别面试、小组面试、集体面试和流水面试。6.按面试组织形式是否标准化、程序化面试试组织形式是否标准化、程序化面试分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试结构化面试、非结构化面试与半结构化面试。7.结构化面试结构化面试是指面试内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等结构要素按统一制定的标准和要求进行。第 8页共 19页8.8.按测评目的分测评目的分，面试分为压力面试压力面试（用于招聘销售人员用于招聘销售人员、公关人员与高级管理人员公关人员与高级管理人员）与评估性面试评估性面试（用于评估用于评估工作业绩）工作业绩）。9.按面试内容的侧重点面试试内容的侧重点面试分