自考00107现代管理学终极绝杀30点.pdf

1、第 1页共 17页现代管理现代管理学学1 1 现代现代管理领域的划分和管理在社会发展中的作用管理领域的划分和管理在社会发展中的作用选择选择、简答、简答1.管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法管理活动及其基本规律和一般方法的科学。2.现代管理领域的划分：现代管理现代管理分“公共的”、“私人的”，即公共管理（不可分割性、非市场性、非排他性公共管理（不可分割性、非市场性、非排他性）和私人管理（可分割性、排他性）私人管理（可分割性、排他性）两大领域。3.3.【公共管理与私人管理的区别】【公共管理与私人管理的区别】（1）管理宗旨管理宗旨不同：公共管理的对象是公共事务，任何公共事务的背后都体现和

2、反映着一定的公共利益，维护、分配和增进公共利益便成为公共管理的宗旨。私人管理以营利为目的私人管理以营利为目的，以利润为导向以利润为导向，私人部门或组织只有依靠获取利润而生存和发展。（2）管理主体管理主体不同：公共管理主体广泛，且成扩展趋势，它不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织；私人管理的主体简单而清晰，或个人或从属于私人的组织机构。（3）管理依据管理依据不同：公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的是私人权力和市场权威。（4）管理对象管理对象不同：公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对象。（5）管理

3、过程管理过程不同：现代公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，比如依法行政、民主权力行使、加强监督、阳光政府、回应性政府。私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对比较封闭的管理，比如“商业机密”、“技术安全”。4.【管理在社会发展中的作用管理在社会发展中的作用】（1）管理是维系人类正常社会生活的条件；（2）管理是社会资源有效配置的手段；（3）管理是社会生产力实现的基础；（管理是社会生产力实现的基础：管理在社会发展中的作用，主要体现在它对生产力的作用上。在现代社会，管理已经贯穿于生产力的具体结构中，是社会生产力实现不可缺少的要素。首先，管理影响着生产力的存在状况。其次，管理规定着生

4、产力的实现程度。）（4）管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。2 2 古典管理管理古典管理管理选择、选择、简答简答1.古典管理理论主要是指以泰勒泰勒为代表的科学管理理论科学管理理论，以法约尔法约尔为代表的一般管理理论一般管理理论和以韦伯韦伯为代表的科层组科层组织理论织理论。2.泰勒被称为“科学科学管理之父管理之父”。代表作 科学管理原理科学管理原理。科学管理理论的主要内容科学管理理论的主要内容：（1）科学管理的中心问中心问题题是提高劳动生产效率提高劳动生产效率；（2）为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人挑选第一流的工人；（3）为了提高劳动生产效率必须实现标准化；（4）在制

5、定标准定额的基础上实行差别计件工资制在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制；（5）设置计划层、实行职能制；（6）对组织机构的管理控制实行例外原则；例外原则例外原则，目的是解决总经理的职责权限问题；（7）为实现科学管理应开展一场“心理革命”。3.【泰勒的科学管理理论的影响泰勒的科学管理理论的影响】开创了管理实证研究的先河。使人类的管理从经验上升到科学。科学管理是发展的。4.【科学管理理论的局限性科学管理理论的局限性】泰勒对人的看法是错误的。以“经济人”为假设，认为人的工作动机是经济利益。过于重视技术因素，忽略社会因素。泰勒解决了基层管理、车间管理中具体工作的作业效率问题，未能解决企业作为一个整

6、体如何经营与管理的问题。5.一般管理理论的代表人物一般管理理论的代表人物是法国的法约尔法约尔。1916 年出版一般管理与工业管理一般管理与工业管理。6.一般管理理论的主要内容一般管理理论的主要内容：（1）区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性；（2）概括并分析了管理的五项职能；（3）阐述了管理教育和建立管理理论的必要性；（4）提出了管理中具有普遍意义的 14 项原则。（跳板原则跳板原则：组织中横跨过权力执行路线而直接联系的原则）7.【一般一般管理管理（法约尔法约尔）理论理论的主要贡献的主要贡献】为科学管理提供了完整的理论框架。提出了一般管理的概念，并形成了系统的理论。采用演绎方法全

7、面研究管理问题。8.【一般一般管理管理理论理论的的局限性局限性】但由于过于追求管理理论的一般性，因而忽视了对具体管理过程的分析，忽视了技术层面的研究，以至于缺乏可操作性，这是法约尔一般管理理论的不足之处。3 3行为行为科学理论科学理论选择、选择、简答简答第 2页共 17页1.行为科学行为科学：可分为早期与后期两大阶段，早期行为科学又称人际关系论早期行为科学又称人际关系论。早期行为科学的代表人物是梅奥梅奥，代表代表作作工业文明的人类问题工业文明的人类问题和工业文明的社会问题工业文明的社会问题。2.梅奥主持的霍桑试验有三个阶段：第一阶段第一阶段：检验分析原因检验分析原因。第二阶段第二阶段：访问交谈

8、访问交谈。第三阶段第三阶段：对非正式组织的对非正式组织的研究，接线板试验。研究，接线板试验。3.【早期行为科学理论（人际关系【早期行为科学理论（人际关系论论）的）的观点观点】（1）企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。（2）劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况。（3）企业中存在着非正式组织非正式组织。4.【早期行为科学理论与古典管理理论相比的变化（特征）早期行为科学理论与古典管理理论相比的变化（特征）】由以“事”为中心，发展到以以“人人”为中心为中心。由对纪律的研究，发展到对行为的研究到对行为的研究。由监督管理发展到“人性激发人性激发”的管理的管理。由独裁管理，发展到

9、参与参与管理管理。5.后期行为科学理论后期行为科学理论主要包括：（1）有关人的需要、动机、行为方面的理论，即激励理论激励理论。内容型激励理论内容型激励理论包括需求层次理论需求层次理论、成就需要理论成就需要理论和双因素理论双因素理论。过程型激励理论过程型激励理论包括期望理论期望理论、公平理论公平理论和波特波特-劳勒劳勒模式。行为改造型激励理论行为改造型激励理论包括强化理强化理论论和归因理论归因理论。主要内容主要内容理论名称理论名称提出者提出者内容型激励理论需求层次理论马斯洛成就需要理论麦克利兰双因素理论赫茨伯格过程型激励理论期望理论弗鲁姆公平理论亚当斯波特劳勒模式波特劳勒行为改造型激励理论强化理

10、论斯金纳归因理论凯利、韦纳（2）有关人的特性方面的理论；主要有：麦格雷戈 X 理论-Y 理论、阿吉里斯的不成熟-成熟理论、沙因的人性假设理论。4 4 决策决策理论理论选择选择、简答简答、论述、论述1.决策决策理论理论是由社会系统学派发展而来的。代表人物：赫伯特西蒙西蒙和詹姆士 马奇马奇。西蒙的代表著作有管理行管理行为和管理决策的新科学等为和管理决策的新科学等。马奇的代表著作有组织和公司行为的一种理论组织和公司行为的一种理论。2.决策理论学派的观点决策理论学派的观点。（1）强调了决策在管理中的重要性。（2）分析了组织在决策中的作用。（3）阐述了决阐述了决策过程。（决策过程包括情报活动阶段、设计活

11、动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段。）策过程。（决策过程包括情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段。）（4）提出了决策的准则。（5）归纳了决策的类型。（6）研究了信息对决策的影响。3.理性决策理论理性决策理论。（1）思想渊源：追溯到古典经济学理论。（2）主要内容：提出了“最优决策准则最优决策准则”。设计设计了严格的决策程序了严格的决策程序。六个步骤六个步骤：发现问题；提出目标；设计方案；预测后果；分析比较；选择最优方案。要求掌要求掌握详细的决策信息握详细的决策信息。（3）把决策过程看成是一个理性分析的过把决策过程看成是一个理性分析的过程，很难实现，西蒙西蒙提出有限决策理论，主张

12、“满满意意决策准则决策准则”代替“最有决策准则。”4.【渐进决策模式渐进决策模式】是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯查尔斯林德布洛姆林德布洛姆提出来的。主要内容主要内容（1）决策过程是一个按部就班的过程；（2）决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。（3）决策必须控制风险。5.集团决策模式集团决策模式：是由美国的政治学家戴维戴维杜鲁门杜鲁门和厄尔厄尔莱瑟姆莱瑟姆提出来的。主要内容：（1）集团的互动是公共决策的核心内容；（2）决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果。（3）各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。6.精英决策模式精英决策模式：精英决策思想最早可追溯到法国空想社会主义思

13、想家圣西门圣西门。1970 年美国政治学家托马斯戴伊和哈蒙齐格勒合著并出版了民主的嘲讽民主的嘲讽,系统地提出了精英决策理论精英决策理论。主要内容主要内容：（1）社会分化为掌权掌权的少数人的少数人和无权的多数人；（2）少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层；（3）非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程；（4）在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的；（5）公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人第 3页共 17页物的主要价值观；（6）活跃的精英人物很少受公众的直接影响。5 5决策决策体制体制 选择、选择、

14、简答简答1.决策体制决策体制：现代决策体制按其功能区分，可分为决策中枢系统、决策咨询系统和决策信息系统，其中决策中枢系决策中枢系统统是公共决策的核心核心。（1）决策中枢系统决策中枢系统的主要任务有：确认决策问题；明确决策目标；组织决策方案的设计；选择决策方案。（2）【决策咨询系统决策咨询系统在决策过程中的任务】在决策过程中的任务】发现决策问题；参与决策方案的设计、评估和论证；提供决策预测研究。（3）决策信息系统决策信息系统的任务：收集信息；加工信息；传递信息。6 6 决策决策过程过程 选择、选择、简答简答1.【决策的程序决策的程序】（1）发现问题（2）确立目标（3）拟订方案（4）选择方案。2.

15、决策程序中发现问题要做好三方面的工作：（1 1）察觉问题（）察觉问题（2 2）界定问题（）界定问题（3 3）陈述问题）陈述问题。3.确立决策目标应注意：（1）有针对性针对性（2）有明确性明确性（3）有时效性时效性（4）有可行可行性（5）要有规范性规范性。4.拟定决策方案应注意的问题：（1）提供多种备选方案。（2）考虑决策方案的多因素性。7 7组织组织理论理论概述概述、科层科层组织理论、组织平衡理论、组织生命周期理论组织理论、组织平衡理论、组织生命周期理论 选择、选择、简答简答、1.古典组织理论古典组织理论阶段：以泰勒泰勒为代表的科学管理组织理论，以法约尔法约尔为代表的一般管理组织理论，以韦伯为

16、代表的科层组织理论。共同特点共同特点是从制度规范的角度对组织展开研究，提出了一系列的组织设计与管理原则。缺陷在于缺陷在于，忽视环境因素对组织的影响，忽视组织的动态特性，忽视组织成员的社会性需求。2.行为科学组织理论行为科学组织理论：梅奥梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论巴纳德为代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过西蒙为代表的决策过程组织理论程组织理论。共同特点共同特点是以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察分析人类行为、人际关系对组织的影响。缺陷缺陷在于，忽视组织原则、组织结构、组织制度的作用。3.系统科学组织理论系统科学组织理论阶段（20 世纪 60 年代）

17、：系统论、信息论、控制论被广泛应用于，卡斯特、罗森茨韦克-系系统分析组织理论统分析组织理论，以劳伦斯、伍德沃德-系统权变组织理论系统权变组织理论。4.创新发展阶段创新发展阶段：20 世纪 80 年代以来，组织理论进入了创新发展阶段，彼得.德鲁克、迈克哈默、彼得圣吉等做出了突出贡献。彼得彼得圣吉圣吉于 1990 年出版的第五项修炼，创立了学习型组织理论创立了学习型组织理论。5.科层组织理论科层组织理论的代表人物：马克斯韦伯韦伯。在管理学史上被誉为“组织理论之父组织理论之父”。6.科层组织理论的组织权威的类型：传统权威传统权威，是以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础而形成的权威。比如酋酋长制下酋长的

18、权威、世袭制下君主的权威长制下酋长的权威、世袭制下君主的权威等。超凡权威超凡权威；合理合理-合法权威合法权威，科层制组织理论认为，只有建立在合理合法权威基础上的组织，才能有效地开展活动，是理想的组织。7.【科层制组织的基本特征科层制组织的基本特征】（1）法定权力为基础；（2）严格的等级制度；（3）职业化原则；（4）专业化原则；（5）任命制与由职择人原则；（除某些必须按规定选举产生的公职人员外，其他人员均应委任产生。）（6）照章办事原则；（7）公私分明原则。8.【科层科层制组织的优缺点制组织的优缺点】优点优点：科层组织理论适应传统农业社会向现代工业社会转变的需要而产生，具有里程碑性质，影响深远。

19、局限性局限性：（1）过分强调职权划分分强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题；（2）过分过分强调层级节制关系强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和创造性；（3）过分强调组织的规章制度过分强调组织的规章制度、静态结构，使组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力；（4）科层组织理论过于理性化科层组织理论过于理性化，实施过程中必然面临种种困难。9.组织平衡理论的代表人物组织平衡理论的代表人物：切斯特切斯特.巴纳德巴纳德。是社会系统学派的创始人社会系统学派的创始人。代表著作是 1938 年出版的经理人员的经理人员的职能职能。10.组织平衡理论的基本观点组织平衡理论的基本观点：（1）组织是一

20、个协作系统组织是一个协作系统，巴纳德认为，组织的产生是人们协作愿望的结果，许多个人办不到的事情，通过协作可以办到。（2）组织的三个基本要素：协作意愿协作意愿；共同目标共同目标；信息交流信息交流。（3）权威权威接受理论接受理论，巴纳德认为，一个命令是否有权威取决于接受命令的人，而不取决于“权威者”或发布命令的人。（4）管理人员职能。11.【管理【管理人员的主要人员的主要职能】职能】建立和维持一个信息交流系统；促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的第 4页共 17页工作积极性；规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。12.组织生命周期理论组织生命周期理论：代表人物：格林纳。（1）创业阶段创业阶

21、段（成长经由创造力成长经由创造力）幼年期（陷于“领导危机”）。（2）聚合阶段聚合阶段（成长经由命令成长经由命令）青年期（陷于“自主性危机”）。（3）规范化阶段规范化阶段（成长经由授权成长经由授权）中年期（陷于“失控危机”）。（4）成熟阶段成熟阶段（陷于“官僚主义危机”或“硬化危机）。（5）再发展或衰退阶段再发展或衰退阶段。13.【建设学习型组织的【建设学习型组织的“五项修炼五项修炼”的主要内容】的主要内容】实现自我超越实现自我超越（突破自我极限、规章极限和死亡极限）。改善心智核式改善心智核式(换位思考，以史为镜、以人为镜，时常反思自己的行为；克服障碍以敞开心扉与人沟通；有效表达自己的思想、情感

22、，敢于提出自己的意见、建议)。建立共同愿景建立共同愿景（在组织成员的积极互动下，形成组织的共同目标）。加强团队学习加强团队学习(目的是实现团队智商大于个人智商之和)。进行系统思考进行系统思考（整体思考、动态思考、本质思考和非线性思考）。14.改善心智模式和加强团队学习改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础，实现自我超越和建立共同愿景实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力。进行系进行系统思考统思考是五项修炼的核心核心，也是学习型组织理论的精义所在。其他四项修炼只有与系统思考融为一体，才能收到最佳效果，系统思考也只有借助其他四项修炼才能发挥作用。8 8组织组织结构的结构的层级化、层级化、

23、部门化部门化选择、选择、简答简答、论述论述1.决定管理层次的主要数量因素：组织规模和管理幅度组织规模和管理幅度。在其他条件既定的情况下，组织规模和管理层次成正比例组织规模和管理层次成正比例关系关系。2.管理幅度管理幅度：是指一定组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量。管理幅度是决定管理决定管理层次的最基本因素层次的最基本因素，在其他条件不变的情况下，它与管理层次成反比例关系它与管理层次成反比例关系。3.高耸组织结构：高耸组织结构：管理幅度小、管理层次多的组织。扁平组织结构扁平组织结构：管理幅度大、管理层次少的组织。4.上层管理者管辖人数以 36 人为宜。下层管理者的管辖人

24、数可增至 711 人。对于负粗加工的班组长可以增至2025 人。5.【影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素】（1）下属工作地点、场所分散程度；（2）下属工作相似性、复杂程度、变动性；（3）业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；（4）通信与监控手段的有效性；（5）下属人员的德、智等基本素质。6.【组织的扁平化趋势的原因组织的扁平化趋势的原因】（1）许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。（2）技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。（3）竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。（4）希望通过精简中间管理层次

25、来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。7.部门化部门化是指组织系统中横向部门的划分，即一级组织所辖部门的数量，也称职能制。专业化专业化是现代管理的基本特征之一。部门化部门化则是管理专业化的具体体现。8.管理组织部门的划分标准。按组织的功能划分按组织的功能划分。（最基本的部门划分标准最基本的部门划分标准）按管理的程序划分。决策、执行、监督和反馈部门等。按地域划分。按管理的对象划分。9 9.【管理管理组织部门组织部门的划分原则的划分原则】合理确定专业门类，专业划分以粗细适中为宜；明确规定各部门的职责范围和权限范围，防止职责不清和权力交叉；明确各部门的隶属关系，对于必须受

26、双重领导的部门应明确主次领导关系；通过简政放权和职能社会化，尽量减少部门设置；适应管理的需要，不断完善组织的横向部门体系，比如加强参谋部门、监督检查部门建设等。9 9组织结构模式组织结构模式选择、选择、简答、论述简答、论述1.直线制直线制（最早、最简单的组织结构模式）（最早、最简单的组织结构模式）含义：这组织结构模式由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系不设职能机构，形同直线，因此称为直线制。优点：机构简单机构简单、权力集中权力集中、命令统一命令统一、决策迅速、职责明确，效率高。适用于规模较小适用于规模较小、生产技术与工艺过程生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的企业或组织。比较简

27、单、产品单一的企业或组织。2.职能制职能制（“科学管理之父科学管理之父”泰勒首创泰勒首创）第 5页共 17页含义：就是在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构，职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职权范围内分别领导下级业务机构。优点：实现了管理专业化，减轻了领导者的负担管理专业化，减轻了领导者的负担。缺点：由于实行多头领导，政出多门，常常使下级业务机构无所适破坏了统一领导破坏了统一领导的原则。3.直线职能制直线职能制：含义：是将直线制和职能制融为一体。特点：A.行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导直线式的垂直领导；B.职能机构是本级行政主管的参谋和助参谋和

28、助手手；C.上级职能机构与下级职能机构之间是指导关系指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示；D.下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负直接向上级主管负责。4.事业部制事业部制：含义：是国外大型企业国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。特点特点：A.把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策集中决策、事业部独立经营事业部独立经营的管理方式；B.企业最高管理层企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权力；C.每个事业部都是实现

29、企业目标的基本经济单位，实行独立核独立核算算，自负盈亏自负盈亏；D.各事业部都是一个利润中心利润中心，分别承担完成利润计划的责任；E.事业部可根据生产经营的需要设置组织机构，并统一管理本事业部的人、财、物和产、供、销并统一管理本事业部的人、财、物和产、供、销等活动。优点优点：A.有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构成为真正的决策机构；B.有利于增强事业部领导的责任心责任心，发挥搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；C.有利于促使各事业部开拓市场开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；D.有利于培养和考核干部培养和考核干部，提高管理人员的素质。缺点缺点：

30、A.职能机构重叠，管理人员多，管理费用大管理费用大；B.各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。5.矩阵制矩阵制含义：企业中专门的任务小组有若干个，专门小组的横向关系横向关系和原来的纵向关系纵向关系，组成了一个矩阵，故称矩阵制组织结构模式。优点优点：A.可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性提高了相互协调的灵活性，又加强了又加强了组织的整体性组织的整体性；B.组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全

31、局性问题有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门又能充分发挥各职能部门的作用的作用。C.矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能培养一专多能的人才。缺点缺点：A.由于任务小组的人员受双重领导双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；B.实行双重领导会产生职能不清职能不清的问题；6.多维制多维制含义：是在矩阵结构基础上发展而来的，是系统理论在管理组织中的具体应用。多维制组织结构模式把管理机构分为三类：A.按产品划分的事业部，是产品利润中心产品利润中心；

32、B.按职能划分的职能参谋机构，是专业成本中心专业成本中心；C.按地区划分的管理机构，是地区利润中心地区利润中心。1010传统人事管理与现代人力资源管理比较、人员分类管理与人力资源管理的基本内容传统人事管理与现代人力资源管理比较、人员分类管理与人力资源管理的基本内容选择、简答选择、简答、论述、论述1.【传统人事管理与现代人力资源管理的差别】【传统人事管理与现代人力资源管理的差别】（1）对人的认识对人的认识不同：A.传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。B.现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源。（2）管理原则管理原则不同：A.传统

33、人事管理强调以事为中心。B.现代人力资源管理坚持以人为中心。（3）管理方法不管理方法不同：A.传统人事管理方法简单、僵化，缺乏灵活性和机动性。B.现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点、更加人性化的管理方法。（4）管理内容管理内容不同：A.传统人事管理的主要任务是为组织招募人员。B.现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。（5）人事部门在组织中的地位不同人事部门在组织中的地位不同。A.管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位第 6页共 17页较低。B.现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还是协

34、调管理系统、提供决策预案的中枢性机构，还成为决策层的核心成员。2.品味分类品味分类:依据资格条件资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。近代最早实行人事品位分类制度的国家是英国英国。3.3.职位分类职位分类:是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。4.职位分类与品位分类比较：品位分类以品位分类以“人人”为中心为中心,以品位的高低确定待遇，强调的是人的资格条件，比如受教育程度、功绩等。以人为中心，有利于选拔“通才”

35、，培养人的综合能力，促进人的全面发展。职位分类则以职位分类则以“事事”为中心为中心。以权力大小、责任轻重、工作难易程度确定待遇，强调的是职位工作与职位要求。以事为中心，便于选拔专门人才，做到人适其事、事得其人。5.职位分类与品位分类的发展趋势职位分类与品位分类的发展趋势：公务员系统普遍采用职位分类与品位分类相结合职位分类与品位分类相结合的分类制度，前者有利于人和事的统一，实现了职位一致、适才适用；后者简单易行，使人力资源管理工作富有弹性，便于人员调配和交流。相互结合与相互渗透相互结合与相互渗透体现在 2 方面：一是采用职位分类的组织采用职位分类的组织，改革调整职位分类的结构，简化职位分类的程序

36、；二是实行品位分类的组织实行品位分类的组织，开始借鉴职位分类的做法，比如重视对职位的系统调查、评价和分类等。1111 人力人力资源规划与员工招聘资源规划与员工招聘选择选择、简答、简答1.【人力资源规划的流程】【人力资源规划的流程】全面调查、科学预测、整体规划、动态应用2.人力资源规划的内容内容：（1）人力资源补充计划（2）人力资源调配计划调配计划（3）人力资源开发计划（4）员工职业发展规划。3.人力资源调配计划：调配计划：一是水平流动水平流动，即在同一级的不同岗位之间实现流动，通常表现为轮岗或换岗；二是垂直垂直流动流动，即在不同职务层级之间实现流动，通常表现为晋升或者降职。4.【内部招聘优势与

37、局限性】【内部招聘优势与局限性】（1）优势优势：被选聘人员能迅速开展工作；保证被选聘人员的素质和能力；有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；有利于吸引外部人才；手续简便，成本低。（2）局限性局限性：造成“近亲繁殖”现象。因操作不公或心理原因造成内部矛盾。人员选择的有限性。5.【外部招聘的优势与局限性】【外部招聘的优势与局限性】（1）优势优势：外部招聘可以发挥“外来优势”；利于缓和组织成员之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；人员来源广，选择余地大。（2）局限性局限性：外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢；外部招聘人员存在一定的风险；组织成员失去了晋升机会，影响士气。6.人员人员甄选的方法甄

38、选的方法：简历筛选、笔试、面试、测评、工作样本技术、评价中心技术、体检。1212绩效绩效考核与薪酬管理考核与薪酬管理选择选择、简答、简答1.1.绩效考核方法绩效考核方法：（1）关键绩效指标法关键绩效指标法（KPIKPI）。是将组织工作流程中的关键行为进行定量化形成的指标，是针对对组织目标发挥增值作用的工作产出而设定的，它将组织中有效的和无效的工作内容区别开来。（2）评分法评分法。绩效考核中常用常用的方法。它一般由组织的管理者列出反映员工绩效的因素，管理者结合员工个人的表现对这些因素进行打分。这是一种较为快捷方便快捷方便的绩效考核方法。（3）目标管理法目标管理法(MBO)MBO)。最早是由美国管

39、理大师彼得彼得德鲁克德鲁克提出的。根据目标管理法，企业制定整体目标和战略，各经营单位和部门根据总目标分配主要目标，各部门管理者和其上级设定本部门具体目标，部门内各成员参与设定自己的具体目标，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是衡量和评价员工绩效的依据。（4）排列法（排序法）排列法（排序法）。是绩效考核中一种简单易行简单易行的方法，通常由上级主管根据员工的工作情况对其下级员工按表现优劣进行排序。（5）相对比较法相对比较法。指将一个员工的工作绩效与一个或多个员工一个员工的工作绩效与一个或多个员工的工作绩效进行比较，以此确定该员工绩效水平的方法。具体形式有分组比较法和成对比较法。（6）3603

40、60评价法评价法。又称为全方位全视角考核法全方位全视角考核法，这种评价方法不同于原有的单纯由上级对下级进行评价，而是通过上级主管、同事、下属和顾客上级主管、同事、下属和顾客对员工进行全维度考核，这样更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。（7）平衡计分卡平衡计分卡。是加强企业战略执行力的有效的战略管理工具。这种方法将考核划分为财务财务、顾客顾客、内部流程内部流程、学习与成长学习与成长四个维度。优点优点是打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，让管理者在决策的时候能够对各个目标进行综合考虑，不顾此失彼。平衡计分卡是现代组织员工绩效考核的来源和基础现代组织员工绩效考核的来源和基础。第 7页共 17

41、页2.【绩效考核的基本流程】【绩效考核的基本流程】(1)考核准备阶段。(2)衡量绩效阶段。(3)绩效反馈面谈阶段。(4)制订绩效改进计划阶段。3.3.绩效考核绩效考核中常见的中常见的偏差及偏差及控制方法控制方法（1）主观好恶主观好恶偏差。包括价值取向和感情取向好恶偏差两类。克服方法克服方法：严格考评人员遴选标准；明确考评标准；考评工作公开、透明，发挥民主监督作用。（2）晕轮效应晕轮效应偏差。指人事考评中，因考评对象的某一特征、品质或行为表现异常鲜明、突出，从而淡化以至掩盖了其他方面的表现，造成考评结果不客观。克服方法克服方法：依据考评指标体系逐项做出评价；不同考评指标所占分值或权重单独计算，不

42、得合并或转移。（3）近因效应近因效应偏差。是由时间和心理因素而引起的误差，即考评者主要据考评对象的近期表现对其做出评价。克克服方法服方法：实现人事考评工作的规范化、制度化。（4）刻板印象刻板印象偏差。是考评者对某一类人员笼统、机械、僵化的主观认识影响考评结果而形成的误差。方法方法：要求考评者消除先入为主思想，承认考评对象的个性特点，依据考评标准对比工作表现，实事求是地做出评价。（5）暗示效应暗示效应偏差。指考评人员自觉或不自觉地受他人，特别是领导者、技术或学术权威的暗示而对考评对象做出不正确、不准确的评价。克服方法克服方法：保证考评工作的独立性，考评人员要独立思考、独立做出评价。（6）集中趋势

43、集中趋势偏差。因为考评对象的工作表现与工作绩效相差较小，无法拉开档次而造成的考评误差。克服方法克服方法：重构考评指标体系，重新选择考评方法。4.薪酬通常包括三种形式：基本薪酬、绩效薪酬和福利基本薪酬、绩效薪酬和福利。5.薪酬确定的原则薪酬确定的原则：(1)与组织战略一致。(2)按劳付酬原则。(3)同工同酬原则。(4)比较平衡原则。(5)定期增薪原则。(6)法律保障原则。6.薪酬管理薪酬管理：组织管理者根据内外部各种因素的变化，以及企业的经营战略和发展规划，对组织员工的薪酬水平、支付标准、发放形式、要素结构等进行确定、分配和调整的过程。首先确定薪酬管理目标，其次要确定薪酬水平首先确定薪酬管理目标

44、，其次要确定薪酬水平，最后确定薪酬结构。最后确定薪酬结构。1313领导者领导者的含义、作用、权力与素质的含义、作用、权力与素质 选择、简答选择、简答1.领导的含义领导的含义：领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。领导者的任务是激励和调动下属的积极性。2.领导者的作用领导者的作用。(1)指挥作用。(2)激励作用。(3)协调作用。3.领导者权力的来源领导者权力的来源：（权力是领导的核心权力是领导的核心）法定性权力。奖赏性权力。惩罚性权力。感召性权力。专长性权力。4.领导者的影响力领导者的影响力，是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。

45、（1 1）强制性影响力）强制性影响力：含义：指领导者具有组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力而产生的影响力。强制性影响力也被称为职权职权，是根据职务依法确定的，具有不可抗拒性不可抗拒性。领导者的法定性权力领导者的法定性权力、奖赏性权力奖赏性权力、惩罚性惩罚性权力权力都属于强制性影响力。强制性影响力的产生因素有三个方面，即传统因素、职位因素和资历因素传统因素、职位因素和资历因素。（2）非强制性影响力非强制性影响力。含义：指由领导者自身某些特殊条件自身某些特殊条件而产生的影响力。这种影响力能让组织成员发自内心的、长时期地敬重与服从领导者。领导者感召性权力

46、感召性权力、专长性权力都会产生非强制性影响力专长性权力都会产生非强制性影响力。非强制性影响力产生的因素比强制性影响力要广泛得多，一般包括品格因素、才能因素、知识因素和感情因素品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。5.【领导【领导者的个体素质者的个体素质】政治素质。文化素质。业务素质。身体素质。6.【领导者领导者群体的结构素质群体的结构素质】丰富全面的知识结构。较高的专业知识结构。较强的能力结构合理的年龄结构。良好的气质结构。1414有关人的特性方面的理论、领导特质理论有关人的特性方面的理论、领导特质理论选择、论述选择、论述1.美国行为科学家道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈提出的领导理论是

47、X X 理论理论-Y-Y 理论理论。将传统的管理方法称之为 X 理论，他认为传统的理论是以对人性的错误看法为基础的。Y 理论是以人为中心的理论。不成熟不成熟-成熟理论成熟理论提出者：美国著名学者克里斯克里斯阿吉里斯阿吉里斯，“以现实为中心”。沙因沙因提出有关人性的四种假设“经济人假设”、“社会人假设”、“自我实现人假设”、“复杂人假设”。他认为，在管理中按照不同人的不同情况采取不同的管理方式，这属于复复杂人假设杂人假设。2.X X 理论的基本观点理论的基本观点：（1）天生懒惰，厌恶工作；（2）缺乏进取心，不愿承担责任；（3）安于现状，反对改革；（4）以自我为中心，忽视组织目标；（5）不大聪明，

48、易于受骗。第 8页共 17页（因此，为了提高劳动生产率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。）3.Y Y 理论的基本观点理论的基本观点：（1）人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的；（2）在适当条件下，人们不但接受而且能够主动承担责任。（3）个人自我实现的要求和组织目标的要求并不是对立的、矛盾的。（4）人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成组织的目标。（5）大多数人都具有较高的想象力和创造力，在现代工业条件下，人的智慧和才能 只得到了部分发挥。4.X X 理论与理论与 Y Y 理论的重要区别理论的重要区别：（1）X 理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的；（2）Y 理论则认为下属的个人目标

49、和组织目标应该相互融合。5.“经济人假设经济人假设”的基本内容的基本内容：（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。（2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵，激励和控制下从事工作。（3）人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心。（4）人缺乏理智，易受到欺骗和煽动。6.【经济人假设下经济人假设下，领导者相应的管理方式】，领导者相应的管理方式】（1）利用职权，发号施令利用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求；（2）实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度；（3）以金钱报酬来收买下属的效力和服从。7.“社会人假设社会人假设”（由梅奥梅奥等人

50、依据霍桑实验提出来的）的基本内容的基本内容：（1）人们工作的主要动机是社会需要；（2）工业革命和工业化的结果，使工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；（4）人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。8.根据社会人假设社会人假设，领导者不能把目光局限在完成任务上，而应给予下属关心、体贴、爱护和尊重，尽量满足下属尽量满足下属的社会需要的社会需要。同时重视非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，建立起相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。9.自我实现人假设是自我实现人假设是马斯洛的需求层次论和阿吉里斯