]华润集团6S管理体系课件.pptx

1、2022-11-25华润集团华润集团6S管理体系管理体系预算管理系统1、6S的定义2、6S的运转3、6S的实施效果战略管理系统4、6S战略管理体系5、6S的战略性思想6、6S的悲欢离合讲义提纲开展开展 6S 6S管理体系是华润公司从自身实践动身探求出的管理多元化集团企业的一种系统化管理形式。管理体系是华润公司从自身实践动身探求出的管理多元化集团企业的一种系统化管理形式。6S6S管理体系是管理体系是6 6集体系的简称，详细是指：利润中心编码体系集体系的简称，详细是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)(Profit Center number system

2、)、利、利润中心管理报告体系润中心管理报告体系(Profit center management account system)(Profit center management account system)、利润中心预算体系、利润中心预算体系(Profit(Profit center budget system)center budget system)、利润中心评价体系、利润中心评价体系(Profit center measurement system)(Profit center measurement system)、利润中心审、利润中心审计体系计体系(Profit center a

3、udit system)(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系、利润中心经理人考核体系(Profit center manager (Profit center manager evaluation system)evaluation system)等。等。6S6S管理体系是将集团外部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润管理体系是将集团外部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心停止专业化管理的一种体系，其组织指导及监视实施机构是集团董事会下设的中心停止专业化管理的一种体系，其组织指导及监视实施机构是集团董事会下设的6S6S委员会。委员会。

4、6S6S既既是一个片面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计实际为基础，以片面预算是一个片面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计实际为基础，以片面预算为切入点，其目的不只仅是处置财务管理方面的效果，还要处置集团的系统管理效果，如以往运营中为切入点，其目的不只仅是处置财务管理方面的效果，还要处置集团的系统管理效果，如以往运营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反应不及时、财务及运营风险控制不到位、企业存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反应不及时、财务及运营风险控制不到位、企业开展方向不明白、人才鼓舞机制不迷信等效果。开展方向不明白、人

5、才鼓舞机制不迷信等效果。6S6S是什么是什么6S6S是什么是什么6S6S管理体系的系统化想象是：以专业化管理为基本动身点，打管理体系的系统化想象是：以专业化管理为基本动身点，打破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下一切业务及资产破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下一切业务及资产分红多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规那么分红多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规那么格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行片面预算管理，将运营目的层层分解，落实到在利润中心推行片面预算管理，将运营目的层层

6、分解，落实到每个责任人每个月的运营上；依据不同利润中心的业务性质和每个责任人每个月的运营上；依据不同利润中心的业务性质和运营现状，树立真实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖运营现状，树立真实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心运营及预算执行状况中止审计，确保管理信息惩；对利润中心运营及预算执行状况中止审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心担任人中止每年一次的考核，并兑的真实性；最后对利润中心担任人中止每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬层次，同时经过实行利润中心担任人考核上现奖惩，拉开薪酬层次，同时经过实行利润中心担任人考核上岗制，逐渐树立起选拔管理人员的迷信顺序。岗制，逐

7、渐树立起选拔管理人员的迷信顺序。6S6S管理体系的基本思绪之一管理体系的基本思绪之一利润中心编码体系利润中心编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原那么划分为多个业务相对一致的利在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原那么划分为多个业务相对一致的利润中心润中心(称为一级利润中心称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理陈列明晰。这集体系较明晰地包括集团绝大局部资产，同时使每个利润中并逐一编制号码，使管理陈列明晰。这集体系较明晰地包括集团绝大局

8、部资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务虚行监控。心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务虚行监控。利润中心编码体系在华润集团的运转利润中心编码体系在华润集团的运转五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时分，宁总提出了五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时分，宁总提出了6 6集体系即集体系即6S6S的管理框架。的管理框架。6S6S的系统化的系统化设想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对一致的利润中心，每个利润中心再划分为更小的设想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对一致的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并

9、逐一编制号码，使管理陈列明晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应停止审计和评价考核。利润点，并逐一编制号码，使管理陈列明晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应停止审计和评价考核。19991999年，这一看似复杂而普通的制度组合的面前，却包括着深入而深远的影响，它逐渐归结了如今华润集团年，这一看似复杂而普通的制度组合的面前，却包括着深入而深远的影响，它逐渐归结了如今华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。明天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波涛不惊，但也称不上什么淘沙大浪，明天看来，集团的业务

10、调整和资产重组成了一种管理常态，不说波涛不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不只是集团推进，利润中心也自动参与。但是，现在在管理层次不清和管理信息不畅的状况下，打破股权而且不只是集团推进，利润中心也自动参与。但是，现在在管理层次不清和管理信息不畅的状况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格式的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格式的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。不是一件易事。利润中心编码体系在华润集团的运转利润中心编码体系在华润集团的运转比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人

11、企业，与比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可以更为精简高效，同时也契合专业化和重要性原那么；再业属下管理可以更为精简高效，同时也契合专业化和重要性原那么；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点展开超市批发就要将其脱离食比如华润超市原在五丰行属下，而要重点展开超市批发就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级

12、利润中心，转由集团直接纳理显品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接纳理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不只需做大批的剖析研一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不只需做大批的剖析研讨义务，甚至还要加上讨义务，甚至还要加上连蒙带骗连蒙带骗才达成管理线条的明晰和管理报表才达成管理线条的明晰和管理报表的深化。不过这并不说明华润的经理人缺乏醒悟，而是在事前多元化运的深化。不过这并不说明华润的经理人缺乏醒悟，而是在事前多元化运营惯性和业绩文明模糊的

13、大环境下，推行一种全新的管理制度和运转方营惯性和业绩文明模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运转方式无异于一场革命。式无异于一场革命。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规则的格式和内容编制管理会计报表，详细由集团财在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规则的格式和内容编制管理会计报表，详细由集团财务部一致制定并不时完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、务部一致制定并不时完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、本钱费用、盈利才干、应收账款、不良资产等状况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团本钱费

14、用、盈利才干、应收账款、不良资产等状况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此处置了集团以往财务综合报表过于概括并难以顺应管理需求的效果。的管理报告，由此处置了集团以往财务综合报表过于概括并难以顺应管理需求的效果。6S6S管理体系的基本思绪之二管理体系的基本思绪之二利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系 华润励致洋行家私（珠海）有限公司业务状况报告（2004年7月）重庆分行 2004-8-9本月实际 本月预算 变化（%）上月实际 去年同月 变化（%）本年累计实际 本年累计预算 变化（%）去年累计实际 变化（%）净销售收入净销售收入销售成本销售成本小计毛利毛利毛利率销售

15、费用管理费用合计其他经营收入/支出经营利润经营利润非经营性收入/支出财务费用利息收入集团净利润集团净利润明细科目本月本年累计明细科目明细科目管理报告体系的在华润集团的运转实例管理报告体系的在华润集团的运转实例华润励致洋行家私珠海管理报告华润励致洋行家私珠海管理报告20042004年年7 7月月重庆分行重庆分行一、公司简评一、公司简评1 1、销售支出剖析、销售支出剖析2 2、费用剖析、费用剖析3 3、应收帐款剖析、应收帐款剖析4 4、库存剖析、库存剖析二、市场剖析二、市场剖析由总经理汇报由总经理汇报三、主要业绩明细三、主要业绩明细备注：一切剖析须细化到每个明细科目。备注：一切剖析须细化到每个明细

16、科目。在利润中心分类的基础上，片面推行预算管理，将运营目的落实到每个利润中心，并层层分解，在利润中心分类的基础上，片面推行预算管理，将运营目的落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的运营上，这样不只使管理者对自身业务有较久远和透彻的看法，还能最终落实到每个责任人每个月的运营上，这样不只使管理者对自身业务有较久远和透彻的看法，还能从背叛预算的水平上去发现效果，并及时加以处置。预算的方法由下而上，由上而下，不时重复和修从背叛预算的水平上去发现效果，并及时加以处置。预算的方法由下而上，由上而下，不时重复和修正，最后汇总构成整个集团的片面预算报告。需求强调的是，预算管理关于一个多元

17、化集团企业尤显正，最后汇总构成整个集团的片面预算报告。需求强调的是，预算管理关于一个多元化集团企业尤显重要，假设没有预算，集团将难以估量下一个年度乃至今后几年可以到达什么样的目的，也就不能够重要，假设没有预算，集团将难以估量下一个年度乃至今后几年可以到达什么样的目的，也就不能够在资金布置、投资决策、人力资源等方面停止总体规划。在资金布置、投资决策、人力资源等方面停止总体规划。6S6S管理体系的基本思绪之三管理体系的基本思绪之三利润中心预算体系利润中心预算体系 预算体系的在华润集团的运转实例预算体系的在华润集团的运转实例利润中心名称及代码预算表2004年1月1日截止2004年12月31日1月2月

18、3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月合计去年1-9月实际去年10-12月预计合计总销售收入总销售收入明细科目净销售收入净销售收入明细科目销售税销售税销售成本销售成本明细科目毛利毛利其他收入其他收入明细科目销售费用销售费用明细科目管理费用管理费用明细科目财务费用财务费用明细科目营业外收支营业外收支明细科目应占联营公司溢利应占联营公司溢利除税前利润/亏损除税前利润/亏损所得税所得税除税后利润/亏损除税后利润/亏损少数股东权益少数股东权益特殊项目收入特殊项目收入集团应占净利润集团应占净利润股息派发股息派发集团应占净利润集团应占净利润备注：预算在每年的备注：预算在每年的9 9月末尾编制。

19、月末尾编制。预算执行状况需求停止评价，而评价体系要能促进运营目的的完成。依据每个利润中心业务的不预算执行状况需求停止评价，而评价体系要能促进运营目的的完成。依据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是经过获利才干、进程及综合才干目的停止评价。每一个同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是经过获利才干、进程及综合才干目的停止评价。每一个目的项下再依据各业务点的不同状况细分为能反映该利润点运营业绩及全体表现的许多明细目的，目目的项下再依据各业务点的不同状况细分为能反映该利润点运营业绩及全体表现的许多明细目的，目的是要做到公允合理，既可以统筹到不同业务点的运营状况，又可以促进业务

20、改良提高，增强管理。的是要做到公允合理，既可以统筹到不同业务点的运营状况，又可以促进业务改良提高，增强管理。其中有些是定量目的，有些是定性目的，而对不确定局部集团那么有最终决议权。集团依据各利润中其中有些是定量目的，有些是定性目的，而对不确定局部集团那么有最终决议权。集团依据各利润中心业务好坏及其前景，决议资金的支稳健点，同时对下属企业的资金运用和派息政策，将依据业务开心业务好坏及其前景，决议资金的支稳健点，同时对下属企业的资金运用和派息政策，将依据业务开展方向一致决议，不实行包干式资金管理。而对利润中心非运营性的资产转让或会计调整的盈亏，那展方向一致决议，不实行包干式资金管理。而对利润中心非

21、运营性的资产转让或会计调整的盈亏，那么不能与运营性业绩混在一同评价，但可视详细状况给予奖惩。么不能与运营性业绩混在一同评价，但可视详细状况给予奖惩。6S6S管理体系的基本思绪之四管理体系的基本思绪之四利润中心评价体系利润中心评价体系 6S 6S评价体系与综算计分卡评价体系与综算计分卡(Balanced Scorecard)(Balanced Scorecard)综合记分卡综合记分卡BSCBSC也称平衡计分卡，是近年来较盛行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业久远也称平衡计分卡，是近年来较盛行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业久远的开展战略，经过四个方面即财务、客户、外部运营顺

22、序和学习生长的才干来考核企业绩效。详细讲就是从这的开展战略，经过四个方面即财务、客户、外部运营顺序和学习生长的才干来考核企业绩效。详细讲就是从这四个方面着手：财务四个方面着手：财务EVAEVA、ROEROE等、顾客如何添加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠等、顾客如何添加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠实度、学习学习才干、产品创新才干等和进程外部管理、控制。依据这四个方面的要求，确定详细实度、学习学习才干、产品创新才干等和进程外部管理、控制。依据这四个方面的要求，确定详细要做的事，定出很细的方案，也就是把举动方案变成评价目的，这种评价目的应该是定性定量的财务及非财

23、务要做的事，定出很细的方案，也就是把举动方案变成评价目的，这种评价目的应该是定性定量的财务及非财务的包括各个方面的目的。依据开展的战略，不一定只看重财务的目的，比如公司为了占领市场而停止兼并收买，的包括各个方面的目的。依据开展的战略，不一定只看重财务的目的，比如公司为了占领市场而停止兼并收买，我们就会从收买什么对象、收买代价是什么、我们就会从收买什么对象、收买代价是什么、PEPE是什么样的等方面思索，这些目的都可以转换成评价的目的，是什么样的等方面思索，这些目的都可以转换成评价的目的，这些目的可以细化到每道工序、每团体，而这些目的才是整个评价体系中最重要的。这些目的可以细化到每道工序、每团体，

24、而这些目的才是整个评价体系中最重要的。6S6S评价体系与综算计分卡评价体系与综算计分卡(Balanced Scorecard)(Balanced Scorecard)华润集团华润集团6S6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不只包括财务和预算目的，还包括了外部运营定的，该体系不只包括财务和预算目的，还包括了外部运营状况、指点班子基本素质、基础管理水平、企业运营展开战状况、指点班子基本素质、基础管理水平、企业运营展开战略、暂时展开才干和创新才干等方面的评价目的，这些非财略、暂时展开才干和创新才干等方面的评价目的，这些非财务目的实际上涵

25、盖了综合记分卡客户、外部运营顺序和学习务目的实际上涵盖了综合记分卡客户、外部运营顺序和学习生长才干三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，生长才干三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，触及行业较多，每一个行业都有各自不同的特征，而且不同触及行业较多，每一个行业都有各自不同的特征，而且不同利润中心又有不同资本结构等要素，集团利润中心又有不同资本结构等要素，集团6S6S评价体系中引入评价体系中引入了经济附加值了经济附加值(EVA)(EVA)的概念，便于评价比拟各利润中心发明的概念，便于评价比拟各利润中心发明股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡实践的股东价值的大小，这在实践中

26、应该说是对综合记分卡实践的一个展开。一个展开。平衡计分卡在东莞华润水泥厂平衡计分卡在东莞华润水泥厂 首先对公司做一个愿景描画，为了完成这个远景制定出公司的开展战略，在公司的首先对公司做一个愿景描画，为了完成这个远景制定出公司的开展战略，在公司的开展战略框架下，经过财务、客户、外部运营、学习与生长等四个角度对战略停止分解，开展战略框架下，经过财务、客户、外部运营、学习与生长等四个角度对战略停止分解，构成假定干绩效目的，每个绩效目的再化解成可量化的绩效目的。这些绩效目的的分数构成假定干绩效目的，每个绩效目的再化解成可量化的绩效目的。这些绩效目的的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直

27、观地反映出公司的总体绩效表现，经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目的表现和完成状况。及各个战略、绩效目的表现和完成状况。清楚平衡计分卡的原理后，树立各项绩效目的，也相对容易，也不觉得有多大困难，但在实践操作中就并非如清楚平衡计分卡的原理后，树立各项绩效目的，也相对容易，也不觉得有多大困难，但在实践操作中就并非如此，它的此，它的平衡平衡原理是十分的深奥。最伤脑筋的是详细的绩效目的确实立和计分方法，在确立好的绩效目的下，原理是十分的深奥。最伤脑筋的是详细的绩效目的确实立和计分方法，在确立好的绩效目的下，终究选择什么样的绩效目的，能否具有代

28、表性？这些目的能否可以量化？以及如何去量化？什么样的形状算终究选择什么样的绩效目的，能否具有代表性？这些目的能否可以量化？以及如何去量化？什么样的形状算8080分，分，怎样算怎样算100100分，分数能否合理，与之参照的数据是跟阅历数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需求分，分数能否合理，与之参照的数据是跟阅历数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需求细心琢磨的事情。例如在降低营运本钱目的下其中一个绩效目的细心琢磨的事情。例如在降低营运本钱目的下其中一个绩效目的-吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从量不同，有

29、高有低，从33.1433.14度到度到4040度都有，效果出来了，就粉磨综合电耗目的而言，如何确立这度都有，效果出来了，就粉磨综合电耗目的而言，如何确立这100100分，分，5050分又该分又该是多少？于是我们选择了前年运转最好的一个月为最正确形状是多少？于是我们选择了前年运转最好的一个月为最正确形状,是水泥产量最高的一个月，其电耗最低是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.1433.14度度/吨，吨，假设都象这个月的电耗目的这么低，在现有的工艺条件下曾经发扬了极致，我们把这个最正确形状定为假设都象这个月的电耗目的这么低，在现有的工艺条件下曾经发扬了极致，我们把这个最正确形状定为100100分

30、，依分，依据历年动摇幅度，每降低据历年动摇幅度，每降低10%,10%,降降1010分。还有树立人力资源管理体系绩效目的下的人均工资，多少能到达满意，恐怕分。还有树立人力资源管理体系绩效目的下的人均工资，多少能到达满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需求琢磨的绩效目的还有很多，为了使计分更合理，有些多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需求琢磨的绩效目的还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案目的比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，防止相对值动与去年同期比，有些与公司原有的考核方案目的比，在计算公式上以相对增减量百分数为

31、计分额度，防止相对值动摇较大形成分数的大起大落！摇较大形成分数的大起大落！平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行义务的重要作用。例如，我司发电车间，义务的重要作用。例如，我司发电车间，20042004年年3 3月月降低单位可变本钱降低单位可变本钱在平在平衡计分卡上反映衡计分卡上反映状况普通状况普通，公司指点要求发电车间查找缘由，经细心反省是，公司指点要求发电车间查找缘由，经细心反省是单位水泥电力本钱单位水泥电力本钱目的不合格，主管指点马上要求采取措施并在计分卡上做目的不合格，主管指点马上要求采

32、取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出，下级指点进入计分卡后，可反省整张计分卡，并对显现出简评。据此可以看出，下级指点进入计分卡后，可反省整张计分卡，并对显现出的数据中止简评，对今后的义务做出指示。这样就构成了一种即时的、静态的出的数据中止简评，对今后的义务做出指示。这样就构成了一种即时的、静态的管理，可以随时发现和处置效果，保证企业战略的最终完成。管理，可以随时发现和处置效果，保证企业战略的最终完成。还有，我们做人力资源义务的，过去不大留意离任率，反正缺了人手，再到还有，我们做人力资源义务的，过去不大留意离任率，反正缺了人手，再到人才市场招聘，如今不同了，这个月离任了人才市场招聘，如今不同

33、了，这个月离任了5 5集团，平衡计分卡马上显视分数不集团，平衡计分卡马上显视分数不及格，可以要影响战略，于是我们要即刻找缘由，加快招聘进度，以补偿本月人及格，可以要影响战略，于是我们要即刻找缘由，加快招聘进度，以补偿本月人数的缺乏。数的缺乏。有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司全体到详细，从部门到集团都有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司全体到详细，从部门到集团都能看的清清楚楚，了如指掌。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词能看的清清楚楚，了如指掌。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词将事情将事情摊在阳光下接受检验摊在阳光下接受检验,平衡计分卡正是这样一个工具，把你的义务摊在平衡计分卡

34、正是这样一个工具，把你的义务摊在阳光阳光下接受检验下接受检验。6S6S管理体系的基本思绪之五管理体系的基本思绪之五利润中心审计体系利润中心审计体系 管理报告的真实性、预算的完成度以及集团一致管理规章的执行状况，都需求经过审计停止再管理报告的真实性、预算的完成度以及集团一致管理规章的执行状况，都需求经过审计停止再认定。集团外部审计是管理控制系统的再控制环节，集团经过审计来强化片面预算管理的推行，提认定。集团外部审计是管理控制系统的再控制环节，集团经过审计来强化片面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。高管理信息系统的质量。利润中心审计体系在华润集团的运转利润中心审计体系在华润集团的运转1 1、

35、监测战略管理的细化及执行。审计按、监测战略管理的细化及执行。审计按6S6S管理要求，反省有关利润中心管理要求，反省有关利润中心在集团微观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略状况，在集团微观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略状况，并监测有关战略的执行状况及进度，促进集团的微观战略在微观失掉落实，并监测有关战略的执行状况及进度，促进集团的微观战略在微观失掉落实，防止大的偏向。防止大的偏向。2 2、维护、维护6S6S管理报告数据的真实性。审计以审阅、抽查、复算、剖析等方管理报告数据的真实性。审计以审阅、抽查、复算、剖析等方法，对财务原始数据、法，对财务原始数据、6S6S

36、管理报告编制进程及相关资料停止反省，披露其管理报告编制进程及相关资料停止反省，披露其中的效果及不合理之处，提出具树立性的改良意见，维护中的效果及不合理之处，提出具树立性的改良意见，维护6S6S管理报告数据管理报告数据的真实完整性。的真实完整性。3 3、促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新、促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位，对预算注重水平缺乏；另外由于考核鼓舞与预算完成状况挂钩，并购单位，对预算注重水平缺乏；另外由于考核鼓舞与预算完成状况挂钩，预算管理中的人为要素对预算的客观合理性带来影响。而从审计角度对预预算管理中的人为要素对预算的客

37、观合理性带来影响。而从审计角度对预算管理进程的反省审阅，可以起到协助预算的推行的良好作用。算管理进程的反省审阅，可以起到协助预算的推行的良好作用。4 4、引导考核评价体系与理念落实到基层。审计在这方面首先是经过审核，、引导考核评价体系与理念落实到基层。审计在这方面首先是经过审核，向利润中心、利润点推行集团的考评理念，促使利润中心、利润点充沛注向利润中心、利润点推行集团的考评理念，促使利润中心、利润点充沛注重考评任务；其次审计经过反省运营效果、管理机制，提醒运营中出现的重考评任务；其次审计经过反省运营效果、管理机制，提醒运营中出现的一些客观或非客观的效果，并促使有关方面加以改良、完善，力图考评愈

38、一些客观或非客观的效果，并促使有关方面加以改良、完善，力图考评愈加公允、公正、合理。加公允、公正、合理。6S6S管理体系的基本思绪之六管理体系的基本思绪之六利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系 预算的责任详细落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系预算的责任详细落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人停止评价，得出利润中心经理人目前的任务表现、主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人停止评价，得出利润中心经理人目前的任务表现、今后的开展潜力、可以胜任的职务和任务建

39、议。依据以上三局部的考核结果，进一步决议对经理人的奖惩今后的开展潜力、可以胜任的职务和任务建议。依据以上三局部的考核结果，进一步决议对经理人的奖惩和运用。和运用。经理人考核体系与经理人考核体系与五步组合论五步组合论 五步组合论选聘五步组合论选聘CEOCEO、组建团队、组建团队、确定战略、构成竞争力、考评业绩与确定战略、构成竞争力、考评业绩与6S6S管理体系有着内在的联络，从这幅关系图管理体系有着内在的联络，从这幅关系图中可以清楚地反映出来图中可以清楚地反映出来图2 2。而且，。而且，五步组合论的中心是人五步组合论的中心是人CEOCEO和团队，和团队，6S6S是经过考评人来完成企业管理的循是经过

40、考评人来完成企业管理的循环上升。作为企业来说，管理思绪和管理环上升。作为企业来说，管理思绪和管理体系一定要是一脉相承的，企业管理的中体系一定要是一脉相承的，企业管理的中心都是围绕人来展开的，而心都是围绕人来展开的，而6S6S管理体管理体系与五步组合论在企业管理中的关系正是系与五步组合论在企业管理中的关系正是经过这个最为重要的方式经过这个最为重要的方式-对人的评价来对人的评价来显示图显示图3 3，6S6S管理体系经过一整套战管理体系经过一整套战略性目的来评价五步组合论中的经理人和略性目的来评价五步组合论中的经理人和团队，从而到达导向的作用，保证战略的团队，从而到达导向的作用，保证战略的执行。因此

41、，执行。因此，6S6S管理体系反响了五步组合管理体系反响了五步组合论的中心思想。论的中心思想。积极推动：积极推动：努力推动和执行战略，并清楚地让属下了解公司战略。面对困境不退缩：面对困境不退缩：乐观接受挑战，敢和对手较量，永不言输，并能灵活采取行动化解困难。独立行动：独立行动：主动采用新点子或可能的解决方案，不苦等其他人采取行动。超越要求：超越要求：工作投入，为达到目标采取超越工作要求的行动，显示出旺盛的精力和勇气。追求完美：追求完美：会因工作的小过失和小瑕疵感到懊悔，期望比别人做得好并永远做得好。享受成就感：享受成就感：为实现目标不懈努力，喜欢从工作的成果中获得享受。设定学习需要设定学习需要

42、：寻找并根据反馈确认适宜及急需学习的领域，保证进行不间断、无止境的学习。善于学习并应用：善于学习并应用：积极参与学习活动，讲求学习方法，善用学习机会，将新知识、理解或技能实际应用于工作上，不纸上谈兵。坚持反思总结：坚持反思总结：反思总结、学习标杆，不断找差距并成为习惯，不会犯同样错误且少犯错误。战略思维指导：战略思维指导：善用战略思维指导工作，可制定有前瞻性和可行性的计划。华润集团利润中心经理人2004年度考核评价表（行为标准）激情学习考核日期:年 月 日 考核标准:华润集团经理人标准被考核经理人:利润中心名称:与被考核经理人的工作关系:上级 管理团队成员 下级 本人较弱(2分)很差(1分)较

43、好(4分)出色(5分)一般(3分)无形的方面主动：主动：及时行动以完成目标，行动能超越既有要求，主动积极实现目标实现目标：为个人和团队制定富有挑战性的目标，努力实现和超越目标，并享受在实现目标和持续改进过程中的成就感积极探索新的学习领域，定期创造并利用新的学习机会，在工作上使用新学到的知识和技巧，并透过实际应用来学习评价内容 得分制定期望：制定期望：和同事及团队成员一起为团队制定绩效期望，以最终实现目标。明确分工：明确分工：和团队成员一起明确各人在协助团队获得成功过程中应承担的必要工作和职责。激励团队：激励团队：激励团队成员追求高绩效，珍视团队成员的贡献，对取得的卓越绩效表示认可并予祝贺，保持

44、团队活力。提供支持：提供支持：投入精力支持团队工作，协助团队克服障碍，不断提供反馈和适当的指导，并与团队成员建立良好的工作关系，创造出人人都能发挥工作能力的环境。适度放权：适度放权：在适当的范围内分派制定决策的权利和/或责任给适当的人，并放手让他人管理自己的职责。确立承担的标准：确立承担的标准：清楚传递所分派的责任要求，包括制定决策权力、任何必须的行动和限制以及截止日期。提供协助：提供协助：建议并提供资源协助或需要的指导，表达对对方的信心。激励他人：激励他人：通过适当的言语和行动，并采取不同的工作方式鼓励他人提高绩效水平，激励他人，使其对工作充满热情。树立信心：树立信心：对他人提出高水平的绩效

45、期望，并对其超越期望要求表示出信心。以身作则：以身作则：及时采取行动解决工作中出现的问题，在决策和工作上发扬模范作用，及早解决问题。包容下属：包容下属：对下属宽容大度，并勇于承担责任，得到员工信任。团队鼓舞人心鼓舞人心：运用人际交往技巧激励和指导员工提高个人绩效水平，勇于承担责任，取得员工信任无形的方面团队发展团队发展：通过适当的方法和人际交往技巧发展、激励和指引团队，协助团队取得成功及实现业务目标下放权责下放权责：将决策权和/或工作职责授予适当的人，以提高组织与个人的效能诚实坦率：诚实坦率：以诚实、坦率的态度对待股东、顾客、同事、朋友和家人，客观地说明有关信息和材料。信守承诺：信守承诺：遵守

46、和履行承诺。言行一致言行一致：始终保持言行的一致性。维护公司利益：维护公司利益：绝不会因个人利益而损害公司利益，并以良好的商业道德处理公务。挑战典范：挑战典范：以其他方法审视或定义问题，不被其他人的想法或方法限制住。勇于冒险：勇于冒险：勇于尝试新事物，开拓新领域，喜欢冒险且往往显示出灵感。广泛思考：广泛思考：探索多条思路，从多个角度审视情况，集思广益地找出各种方法/解决方案。持续变革：持续变革：改革和创新成为一种习惯。不满足于一时的领先或既有的成果。以变求新，以变求胜。把握机会：把握机会：不怕可能遇到的重大负面后果，勇于追求能够达到巨大效益的情况或机会。评估风险：评估风险：搜集资讯以了解成功的

47、机率、成功的效益和失败的后果。果断行动：果断行动：尽管结果有不确定性，仍果断地采取行动，愿意承担失败的后果，表现出管理方面的魄力。决断诚信创新遵守社会道德、职业守则和企业规章，坚守行为规范要求和职业道德原则无形的方面在了解潜在的负面结果后仍果断采取行动，尝试取得效益或好处在工作情境中找出新的解决方案，尝试新的、不同的方法来处理问题与机会 追根探源：追根探源：执著地探求事物本质和规律，不浅尝辄止，求甚解。理论指导:理论指导:喜欢通过理论学习和思考指导工作，理论功底扎实。处变不惊：处变不惊：勇于面对复杂的市场环境并保持从容，不畏惧和退缩。成熟处理问题：成熟处理问题：应用过往的经验、技巧，解决当前问

48、题，显得有信心和成熟。快速应变：快速应变：快速对事件和问题做出反应，并总有行之有效的办法。善用数字：善用数字：对数字敏感，喜欢用数字说明问题，使人信服。巧妙谈判：巧妙谈判：靠分析争辩和谈判技巧征服谈判对手，使谈判形势和结果有利己方，或争取双赢。明确传达信息：明确传达信息：运用合适的措词进行沟通，把握要传达的信息，以富有逻辑性和简洁的方式表达意见，使用具有影响力的语言。有效进行演讲：有效进行演讲：注意演讲时的语速和变化，保持自信、轻松和热情的态度。熟悉演讲材料的内容，注意使用身体语言进行沟通。运用图片加强听众对演讲内容的理解。委婉表达不同意见：委婉表达不同意见：不同意见可巧妙、委婉表达出来。承受

49、环境压力：承受环境压力：在艰苦的工作环境中没有明显的不适应和难以承受的表现。达观待人：达观待人：以健康的心智处理工作和人际关系，不会因心智的不成熟影响工作。喜欢工作：喜欢工作：保持良好的工作状态。不断挑战自我：不断挑战自我：期望在工作的成就感中获得享受。有形的方面经历智力表达环境环境对工作动力有正面影响体质承受工作压力和心智发展研究倾向，探究事物规律，善于学习理论和思考学历快速反应和善于争辩以明确、简洁、予人印象深刻的方式向个人和团队表达想法、感受和意见，通过措辞的调整吸引对方的注意力从容面对困难和逆境，有足够的办法解决问题6S6S管理体系的实施效果之一管理体系的实施效果之一 6S管理体系保证

50、了集团片面预算管理的运转，实践上是一个系统化的片面预算管理实施方案，管理体系保证了集团片面预算管理的运转，实践上是一个系统化的片面预算管理实施方案，它对公司管理的革新性推进作用从多个角度失掉了反映。它对公司管理的革新性推进作用从多个角度失掉了反映。基础作用基础作用 为管理层的严重决策提供依据。经过为管理层的严重决策提供依据。经过6S6S体系，集团决策层可以及时、准确地获取管体系，集团决策层可以及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实践运营理信息，加深了对每个一级利润中心实践运营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业明状况和管理水平的了解。一级利润中心主业明晰了，便于决策层抓重点，同