课件《物流客户服务（第2版）》项目六.ppt

1、中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务1知识目标知识目标（1）了解物流客户服务绩）了解物流客户服务绩效管理的内容及原则；效管理的内容及原则；（2）掌握物流客户服务绩）掌握物流客户服务绩效考评的常用方法；效考评的常用方法；（3）熟悉物流客户服务绩）熟悉物流客户服务绩效反馈与绩效改进的技巧。效反馈与绩效改进的技巧。2能力目标能力目标（1）能够分析物流客户服）能够分析物流客户服务绩效管理的现状及存在的务绩效管理的现状及存在的问题；问题；（2）能够根据实际情况实）能够根据实际情况实施物流客户服务绩效考评工施物流客户服务绩效考评工作。作。学习目标学习目标项目六项目六 物流客户服务绩

2、效评估物流客户服务绩效评估 中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务重点难点重点难点 本项目的重点是物流客户服务的绩效管理，难本项目的重点是物流客户服务的绩效管理，难点是物流客户服务绩效管理的实施。点是物流客户服务绩效管理的实施。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务任务一任务一 认识物流客户服务绩效管理认识物流客户服务绩效管理任务描述任务描述 曾华曾华所在物流公司过去考核是把员工的销售业绩、卫生环境、帐册管理等方所在物流公司过去考核是把员工的销售业绩、卫生环境、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现面的情况汇

3、总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。为此，多，严重影响了员工的积极性。为此，曾华曾华所在物流公司从去年所在物流公司从去年9月份起推出月份起推出了一套新的改革措施，即对客户服务绩效了一套新的改革措施，即对客户服务绩效进行评估改革。具体地说，就是首先进行评估改革。具体地说，就是首先把总奖金的把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档

4、；第二名拿二档第二名拿二档最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则是直落到底，拿收底奖金则是直落到底，拿收底奖金60元；其次再把总奖金的元；其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序；再次是拿出总奖金的务奖，按服务态度分档排序；再次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班作为领班奖，奖励领班分配的一些分配的一些 临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金

5、的临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。要认识要认识物流客户服务的绩效管理，需要完成以下两项工作任务：物流客户服务的绩效管理，需要完成以下两项工作任务：（1）深刻理解物流客户服务绩效管理重要性；）深刻理解物流客户服务绩效管理重要性；（2）把握设计物流客户服务绩效体系的原则要点。）把握设计物流客户服务绩效体系的原则要点。

6、知识准备知识准备中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理（一）绩效（一）绩效 1.绩效的概念绩效是在特定的环境和资源条件下，人们所采取的与组织目标相关的行为及其实现的结果。我们强调环境和资源条件，是因为不同的外部条件对员工绩效的影响是明显不同的。此外，绩效所包含的组织行为应该是与组织目标相关的，无关的组织行为不构成绩效，例如员工工作中的偷懒行为。需要指出的是，组织内部一般区分员工绩效与组织绩效，二者的行为主体、行为方式各不相同。但二者又是直接相关的，体现在：一方面，员工绩效是组织绩效的构成部分，直接影响着组织绩效；另一方面，组织绩效的好坏

7、会在主观上影响员工绩效评价。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务（一）绩效（一）绩效2绩效的特点绩效的特点 按照理论界的较为普遍的看法，绩效具有以下三个特点：按照理论界的较为普遍的看法，绩效具有以下三个特点：（1）多因性。即绩效影响因素的多样化。客观地说，绩效是组织资源与外部环）多因性。即绩效影响因素的多样化。客观地说，绩效是组织资源与外部环境协作的过程与结果。境协作的过程与结果。（2）多维性。即需要从多个方面或维度对员工或组织绩效进行评价。在进行绩）多维性。即需要从多个方面或维度对员工或组织绩效进行评价。在进行绩效评估时，需要同时考虑过程和结果。由于绩效评价结果会影响

8、到每一个员工效评估时，需要同时考虑过程和结果。由于绩效评价结果会影响到每一个员工的切身利益，所以评价维度的全面性无疑至关重要。的切身利益，所以评价维度的全面性无疑至关重要。（3）动态性。首先，绩效本身包含着行为，而行为必然是动态的。其次，影响）动态性。首先，绩效本身包含着行为，而行为必然是动态的。其次，影响员工绩效的多方面因素处于不断变化之中，因此，员工的绩效也会发生动态变员工绩效的多方面因素处于不断变化之中，因此，员工的绩效也会发生动态变化。再次，绩效的取得有时并不与会计期间相协调。化。再次，绩效的取得有时并不与会计期间相协调。因此，在进行绩效评价时，不能以一成不变的思维对待员工的绩效，一方

9、面因此，在进行绩效评价时，不能以一成不变的思维对待员工的绩效，一方面不能受其先前绩效的影响，另一方面要看到员工绩效取得的高潮期和低潮期，不能受其先前绩效的影响，另一方面要看到员工绩效取得的高潮期和低潮期，本期工作的效果有可能在下期得到体现。本期工作的效果有可能在下期得到体现。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务（二）绩效考核与绩效管理（二）绩效考核与绩效管理1.绩效考核绩效考核 绩效考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工绩效考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。作结果全面地

10、、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。从内涵上说，绩效考评包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工从内涵上说，绩效考评包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上看，绩效考评就是有目的、有组织地对日常工程度进行评价。从外延上看，绩效考评就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括以下三层含义：一是从作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力

11、资源企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。事实为依据的评价。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务（二）绩效考核与绩效管理（二）绩效考核与绩效管理2.绩效管理绩效管

12、理 绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能的手绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能的手段，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管段，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理与绩效考评是不同的，绩效考评是事后考核工作理方法。绩效管理与绩效考评是不同的，绩效考评是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。两者的区别如表位一体的系统。两者的区别如表6-1所示。所示。绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核过程的完整性过程的完整性完整的管理

13、过程完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重点侧重点侧重于信息沟通与绩效提高，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺强调事先沟通与承诺侧重于判断和评估，强调事后侧重于判断和评估，强调事后的评价的评价出现的阶段出现的阶段伴随着管理活动的全过程伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务二、物流客户服务绩效考核的原则二、物流客户服务绩效考核的原则 物流客户服务有自身的业务特点物流客户服务有自身的业务特点分布广、人员多、业分布广、人员多、业务活动复杂，超市门店、配送网点、商品联合采购等业务广

14、务活动复杂，超市门店、配送网点、商品联合采购等业务广泛地分布在不同的领域，绩效考核工作量大，往往不能深入泛地分布在不同的领域，绩效考核工作量大，往往不能深入到整个物流客户服务，因此绩效考核在物流客户服务中操作到整个物流客户服务，因此绩效考核在物流客户服务中操作的难度相对较大。因此，基于这样的特点，为了更好的开展的难度相对较大。因此，基于这样的特点，为了更好的开展绩效考核，从而让企业更好的发展，物流客户服务的绩效考绩效考核，从而让企业更好的发展，物流客户服务的绩效考核要从自身特点出发，结合以下原则设定业绩考核指标体系核要从自身特点出发，结合以下原则设定业绩考核指标体系，这样一来，也可以较为客观地

15、对员工进行绩效考核。，这样一来，也可以较为客观地对员工进行绩效考核。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务二、物流客户服务绩效考核的原则二、物流客户服务绩效考核的原则（一）公开透明原则（一）公开透明原则 考核目标、考核标准、考核方法、考核程序以及考核结果考核目标、考核标准、考核方法、考核程序以及考核结果等整个绩效考核工作对员工进行公开。每个绩效考核周期结等整个绩效考核工作对员工进行公开。每个绩效考核周期结束后，由部门领导和人力资源部门通过不同的渠道告诉每一束后，由部门领导和人力资源部门通过不同的渠道告诉每一位被考核者结果，保证员工及时了解；要求考核流程以及具位被考核者结果

16、，保证员工及时了解；要求考核流程以及具体操作程序要公开透明，接受被考核者的监督，保证考核结体操作程序要公开透明，接受被考核者的监督，保证考核结果不会被个人主观操纵、臆断以及个人情感因素影响，实现果不会被个人主观操纵、臆断以及个人情感因素影响，实现绩效考核工作的公开透明性。绩效考核工作的公开透明性。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务二、物流客户服务绩效考核的原则二、物流客户服务绩效考核的原则（二）公正客观原则（二）公正客观原则 因为员工岗位职责的不同，工作态度和工作能力会受到很因为员工岗位职责的不同，工作态度和工作能力会受到很多种因素的影响，导致绩效考核会具有不同的形式

17、，绩效考多种因素的影响，导致绩效考核会具有不同的形式，绩效考核的结果也会产生差异。为了保证绩效考核遵循的公正性与核的结果也会产生差异。为了保证绩效考核遵循的公正性与客观性原则，应该在制定绩效考核计划之前，根据员工的不客观性原则，应该在制定绩效考核计划之前，根据员工的不同工作性质以及实际情况，经过多方面的征求意见，制定合同工作性质以及实际情况，经过多方面的征求意见，制定合适的绩效考核计划。适的绩效考核计划。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务二、物流客户服务绩效考核的原则二、物流客户服务绩效考核的原则（三）沟通反馈原则（三）沟通反馈原则 著名管理学专家罗伯特著名管理学专家

18、罗伯特巴克沃先生认为：绩效考核过程，巴克沃先生认为：绩效考核过程，是一个持续需要有员工和直接主管之间达成某种协议来保证是一个持续需要有员工和直接主管之间达成某种协议来保证其完成的交流过程，需要将整个企业高层、各级主管和员工其完成的交流过程，需要将整个企业高层、各级主管和员工都融入到整个绩效考核体系中，这种协议是建立在未来的工都融入到整个绩效考核体系中，这种协议是建立在未来的工作中要达成明确的战略目标和员工理解的基础上。考核者与作中要达成明确的战略目标和员工理解的基础上。考核者与被考核者进行沟通，通过对工作中存在的问题和不足的沟通被考核者进行沟通，通过对工作中存在的问题和不足的沟通，使被考核者明

19、确今后努力的方向而提高工作的质量，达到，使被考核者明确今后努力的方向而提高工作的质量，达到员工激励性的目的，最终帮助企业和员工一共实现成长与发员工激励性的目的，最终帮助企业和员工一共实现成长与发展。展。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务二、物流客户服务绩效考核的原则二、物流客户服务绩效考核的原则（四）常规制度化原则（四）常规制度化原则 物流客户服务要建立以绩效考核为导向的企业文化，变成物流客户服务要建立以绩效考核为导向的企业文化，变成一种日常的基础绩效考核工作，从而改变传统人事部门管理一种日常的基础绩效考核工作，从而改变传统人事部门管理的的“事后算账事后算账”的做法。

20、由于绩效考核是对员工的工作内容的做法。由于绩效考核是对员工的工作内容作出的评价，也是对员工工作行为的分析，只有将绩效考核作出的评价，也是对员工工作行为的分析，只有将绩效考核变成定期的、常规制度化，才能全面了解员工的绩效完成量变成定期的、常规制度化，才能全面了解员工的绩效完成量，及时发现并且纠正员工工作中存在的不足，以发现在企业，及时发现并且纠正员工工作中存在的不足，以发现在企业中的工作价值。中的工作价值。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务二、物流客户服务绩效考核的原则二、物流客户服务绩效考核的原则（五）差别化原则（五）差别化原则这是关于绩效考核指标选取的很重要的原则。

21、对不同岗位、这是关于绩效考核指标选取的很重要的原则。对不同岗位、不同工作性质的员工应该有清楚的差别界限，要充分考虑到不同工作性质的员工应该有清楚的差别界限，要充分考虑到工作职责的问题，不能工作职责的问题，不能“一刀切一刀切”。绩效考核指标的制定和。绩效考核指标的制定和选取应该根据岗位职能、物流客户服务的实际经营情况制定选取应该根据岗位职能、物流客户服务的实际经营情况制定。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务二、物流客户服务绩效考核的原则二、物流客户服务绩效考核的原则（六）实用性和可操作原则（六）实用性和可操作原则 实用性是针对绩效考核体系的设计要从物流客户服务自身实用性

22、是针对绩效考核体系的设计要从物流客户服务自身特点出发、员工实际工作职责出发，既要保证企业战略目标特点出发、员工实际工作职责出发，既要保证企业战略目标的实现，也要照顾到员工工作的积极性。可操作是指企业制的实现，也要照顾到员工工作的积极性。可操作是指企业制定的绩效考核方案的执行所需要的人力、财力、物力以及时定的绩效考核方案的执行所需要的人力、财力、物力以及时间，要与考核者与被考核者的客观情况基本保持一致。间，要与考核者与被考核者的客观情况基本保持一致。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务任务实施任务实施 经过以上分析和学习，曾华理解了物流客户服务绩效管理经过以上分析和学习，

23、曾华理解了物流客户服务绩效管理重要性，并能把握设计物流客户服务绩效体系的原则和要点重要性，并能把握设计物流客户服务绩效体系的原则和要点了，这对下一步实施有效的绩效管理非常重要。了，这对下一步实施有效的绩效管理非常重要。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务任务二任务二 物流客户服务绩效管理实施物流客户服务绩效管理实施任务描述任务描述 曾华曾华所在物流公司的合作伙伴联邦快递在世界多个国家拥有所在物流公司的合作伙伴联邦快递在世界多个国家拥有23330名员工名员工和和340多个办事机构，该公司在中国各地投资兴建了几十家分公司，由于各多个办事机构，该公司在中国各地投资兴建了几十家

24、分公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着一些问题，但是又无法

25、确定问高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着一些问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，公司派题的具体表现及其产生的原因，公司派曾华曾华随同人力资源经理去该公司考察随同人力资源经理去该公司考察学习，并要求他们回来后能对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。为学习，并要求他们回来后能对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。为此，需要完成下列工作任务：此，需要完成下列工作任务：（1）能设计物流客户服务绩效考评表并完成绩效考评工作；能设计物流客户服务绩效考评表并完成绩效考评工作；（2）能运用正确的流程进行物流客户服务的绩效管理工作。能运用正确的流程进行物流客户服务的绩效管理工作。知识准备

26、知识准备中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务一、物流客户服务绩效管理的工作流程一、物流客户服务绩效管理的工作流程绩效管理的工作流程绩效管理的工作流程:绩效管理的流程可以分为四个阶段，准备阶段、实施阶段、反馈阶段绩效管理的流程可以分为四个阶段，准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。和运用阶段。1.准备阶段准备阶段 准备阶段是绩效考核工作的第一步，这一阶段的主要任务是做好绩效准备阶段是绩效考核工作的第一步，这一阶段的主要任务是做好绩效考核主体内容的准备工作，主要包括绩效考核主体的确定、考核目标的考核主体内容的准备工作，主要包括绩效考核主体的确定、考核目标的制定以及考核周期

27、的确定等。制定以及考核周期的确定等。2.实施阶段实施阶段 实施阶段主要完成两大任务，一是做好绩效沟通工作，二是完成绩效实施阶段主要完成两大任务，一是做好绩效沟通工作，二是完成绩效考核任务。这一阶段要对员工工作业绩、能力、态度等方面作出综合性考核任务。这一阶段要对员工工作业绩、能力、态度等方面作出综合性评价。评价。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务一、物流客户服务绩效管理的工作流程一、物流客户服务绩效管理的工作流程绩效管理的工作流程绩效管理的工作流程:3.反馈阶段反馈阶段 反馈阶段是在绩效考评分数或者等级评定完成后，管理人员还需要与反馈阶段是在绩效考评分数或者等级评定完

28、成后，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目识自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。4.应用开发阶段应用开发阶段 应用开发阶段是绩效考评过程的一个重要环节。传统绩效考核的目的应用开发阶段是绩效考评过程的一个重要环节

29、。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不仅限于此，员工能力惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不仅限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务动脑筋动脑筋6-1 王小明为什么离开王小明为

30、什么离开 王小明是一家通信公司的技术人员，他来公司已经两年多了，而且工作业绩王小明是一家通信公司的技术人员，他来公司已经两年多了，而且工作业绩也很出色，但一直没有得到加薪或晋升的机会。按王小明的主管的话来讲，王也很出色，但一直没有得到加薪或晋升的机会。按王小明的主管的话来讲，王小明虽然能按时出色地完成工作任务，但是平时自由散漫。原来，王小明从上小明虽然能按时出色地完成工作任务，但是平时自由散漫。原来，王小明从上学时就养成了一种习惯，即喜欢在晚上工作，只有在夜深人静的时候，他才能学时就养成了一种习惯，即喜欢在晚上工作，只有在夜深人静的时候，他才能进入状态。因此，白天在办公室显得有些心不在焉。因此

31、他的主管在年末考评进入状态。因此，白天在办公室显得有些心不在焉。因此他的主管在年末考评时不管王小明的工作做得如何出色，也不管王小明的申辩，总是给王小明较差时不管王小明的工作做得如何出色，也不管王小明的申辩，总是给王小明较差的评价。的评价。如此持续了几年，看着身边的同事一个个得到提升，王小明终于忍无可忍，如此持续了几年，看着身边的同事一个个得到提升，王小明终于忍无可忍，辞职去了另一家公司。后来成为那家公司研发部的经理。公司因为主管在绩效辞职去了另一家公司。后来成为那家公司研发部的经理。公司因为主管在绩效考评的过程中陷入了误区，而导致了一位优秀人才的流失。事实上，在许多公考评的过程中陷入了误区，而

32、导致了一位优秀人才的流失。事实上，在许多公司的绩效考评中也存在着类似的误区。司的绩效考评中也存在着类似的误区。“察其所以往，知其所以来察其所以往，知其所以来”，管理人，管理人员要在考评中避免这些误区，必先了解这些误区的形成以及如何避免。员要在考评中避免这些误区，必先了解这些误区的形成以及如何避免。绩效评价工作是一项复杂的工作，在实际工作中，会出现许多误差。首先是绩效评价工作是一项复杂的工作，在实际工作中，会出现许多误差。首先是方法，其次是考评者的主观因素。方法，其次是考评者的主观因素。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务二、物流客户服务绩效管理的实施二、物流客户服务绩效

33、管理的实施（一）准备阶段的主要工作（一）准备阶段的主要工作 充分的准备工作是绩效考评能够顺利实施的关键。这一阶段的具体工作有：充分的准备工作是绩效考评能够顺利实施的关键。这一阶段的具体工作有：1.绩效考核主体的确定绩效考核主体的确定 考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。经过近几年的发展，大部分企业在实施考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。经过近几年的发展，大部分企业在实施绩效考核时，基本上都已经抛弃了被考核者的上级作为单一考核主体的做法，而是普遍绩效考核时，基本上都已经抛弃了被考核者的上级作为单一考核主体的做法，而是普遍引入了引入了360度绩效考核，以期实现绩效考核的公平性和客观性。但

34、是由于多数企业并没有度绩效考核，以期实现绩效考核的公平性和客观性。但是由于多数企业并没有真正理解真正理解360考核，因此在设置考核主体时就出现了问题。这些企业规定所有的考核指标考核，因此在设置考核主体时就出现了问题。这些企业规定所有的考核指标都要由被考核者的上级、同级和下级进行评价，只是不同的考核主体在考核结果的最终都要由被考核者的上级、同级和下级进行评价，只是不同的考核主体在考核结果的最终计算中所占的比重不同而已。这种做法看似是公平了，其实却蕴含了更大的不公平。计算中所占的比重不同而已。这种做法看似是公平了，其实却蕴含了更大的不公平。我们知道，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，不同

35、的主体对不同的考我们知道，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，不同的主体对不同的考核指标的了解程度是不同的，有些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核者的工核指标的了解程度是不同的，有些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核者的工作业绩、业务知识等；有些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者的沟通作业绩、业务知识等；有些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；而有些考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被考核者培育协调能力、协作性等；而有些考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被考核者培育下属的能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指

36、标进行评价，那么评价的下属的能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指标进行评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。结果就很值得怀疑了。为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的，如核主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性协作性”由同事进行考核，由同事进行考核，“培养下属的能培养下属的能力力”由下级进行考核，由下级进行考核，“服务的及时性服务的及时性”由客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目由客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成

37、，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评级主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应级主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务（一）准备阶段的主要工作（一）准备阶段的主要工作2.绩效考核目标的制定绩效考核目标的制定 绩效考核目标，也称作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作绩

38、效考核目标，也称作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标由绩效指标和要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。绩效标准组成。（1）绩效指标。绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工）绩效指标。绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。绩效指标的设置应当注意以下几个问题：的绩效进行考核。绩效指标的设置应当注意以下几个问题：第一，绩效指标应当切合实际，就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来第一，绩效指标应当切合实际，就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定

39、。确定。第二，绩效指标应当切实有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内第二，绩效指标应当切实有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。第三，绩效指标应当详细具体，就是说绩效指标要明确指出到底是考核什么第三，绩效指标应当详细具体，就是说绩效指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。第四，绩效指标应当明确无歧义，就是说当指标有多种不同的理解时，应当第四，绩效指标应当明确无歧义，就是说当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让

40、考核主体产生误解。清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。第五，绩效指标应当具有差异性。第五，绩效指标应当具有差异性。第六，绩效指标应当具有可变性。第六，绩效指标应当具有可变性。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务（一）准备阶段的主要工作（一）准备阶段的主要工作2.绩效考核目标的制定绩效考核目标的制定（2）绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效）绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的

41、公正性，否则就无法确定员工的绩效到的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：底是好还是不好。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：第一，绩效标准应当明确。量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一第一，绩效标准应当明确。量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准；二是百分比型的标准；三是时间型的标准。绩效标准是数值型的标准；二是百分比型的标准；三是时间型的标准。绩效标准量化的方式则分为两种，一种是以绝对值的方式进行量化，另一种是以量化的方式则分为两种，一种是以绝对值的方式进行量化，另一种是以相对值的方式进行量化。相

42、对值的方式进行量化。第二，绩效标准应当适度。即制定的标准要具有一定的难度，但是员工第二，绩效标准应当适度。即制定的标准要具有一定的难度，但是员工经过努力又可以实现，也就是经过努力又可以实现，也就是“跳一跳能够到跳一跳能够到”。第三，绩效标准应当可变，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个第三，绩效标准应当可变，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于也要变化。二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工

43、作环境的不同，绩效标准也有可能不同。工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务（一）准备阶段的主要工作（一）准备阶段的主要工作3.绩效考核周期的确定绩效考核周期的确定 绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会

44、降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：周期的确定，要考虑到以下几个因素：第一，职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周第一，职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。期也应当不同。第二，指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当第二，指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。不同。第三，标准的性质。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标第三，标准的性

45、质。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。准。第四，考评的目的。考评的目的不同，则考评的周期也有相应的调整。第四，考评的目的。考评的目的不同，则考评的周期也有相应的调整。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务3.绩效考核周期的确定绩效考核周期的确定根据不同的考评目的，企业的考评周期一般情况如表根据不同的考评目的，企业的考评周期一般情况如表6-3所示。所示。表表6-3 企业绩效考评周期的一般确定企业绩效考评周期的一般确定考评目的考评目的职位类别职位类别周期周期绩效薪酬的发放绩效薪酬的发放高层管理人员、高级技术人员、销售员高层管理人员、高级技术人员、销售员一年一

46、年中层管理人员、一般技术人员中层管理人员、一般技术人员一季度一季度一般管理人员、直接生产人员一般管理人员、直接生产人员一月一月确认晋升资格确认晋升资格所有职位所有职位按年连续考评按年连续考评检查提薪资格检查提薪资格所有职位所有职位按年连续考评按年连续考评检查奖励资格检查奖励资格所有职位所有职位与奖励周期一致与奖励周期一致能力开发能力开发/调动配调动配置置所有职位所有职位按年连续考评按年连续考评续签聘用合同续签聘用合同所有职位所有职位在合同期限内每年综合考评在合同期限内每年综合考评中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务（二）实施阶段的主要工作（二）实施阶段的主要工作1.绩效

47、沟通绩效沟通 （1）绩效沟通的意义。绩效沟通贯穿于绩效考核的全过程。企业的绩效）绩效沟通的意义。绩效沟通贯穿于绩效考核的全过程。企业的绩效考核说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟考核说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效考核的有效开展，降低绩效考核体系效用的发挥。将影响绩效考

48、核的有效开展，降低绩效考核体系效用的发挥。持续的绩效沟通对于上级和下属都有着非常重要的意义。对于上级来说，持续的绩效沟通对于上级和下属都有着非常重要的意义。对于上级来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩

49、效考核、对与绩效考核密切相关的激提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于励机制的满意度。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更

50、个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。中国人民大学出版社中国人民大学出版社物流客户服务物流客户服务1.绩效沟通绩效沟通（2）绩效沟通的方法）绩效沟通的方法 绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：第一类，正式沟通方法。是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、第一类，正式沟通方法。是事先计划和安排好的，如定期的