(企业成长与激励机制)课件.ppt

1、 一、企业为什么要开展绩效评估一、企业为什么要开展绩效评估企业绩效评估企业绩效评估设计原理设计原理 二、企业如何设计绩效评估二、企业如何设计绩效评估 ESP方法方法 三、企业绩效管理设计三、企业绩效管理设计版权所有，未经许可不得转载。版权所有，未经许可不得转载。（1）食之无味，弃之不得食之无味，弃之不得 2002年调查表明：年调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统如何建立有效的绩效评估系统”被被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。列为困扰中国企业的十大管理难题之首。（2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式中国政府部门或企事单位中的常见评估模式 1）“中国版的中国版的360度度”评估方法及效

2、果评估方法及效果 “三个一评三个一评”或或“四个一评四个一评”2）年末总结）年末总结事业单位中的常见评估模式事业单位中的常见评估模式 3）年终考评）年终考评企业中的常见评估模式企业中的常见评估模式（3）企业绩效评估中的困境企业绩效评估中的困境 1）如何确立评估指标？）如何确立评估指标？定性？定性？定量定量？2）如何确定评估指标的数量？）如何确定评估指标的数量？多？多？少？少？究竟设置多少究竟设置多少指标才算合理？指标才算合理？3）如何进行绩效评估结果的沟通？）如何进行绩效评估结果的沟通？讲什么？讲多少讲什么？讲多少？4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走）如何避免走过场？无论是认认

3、真真，还是马马虎虎走过场？过场？讨论？讨论？鉴定？或者：只问结果，不问过程。鉴定？或者：只问结果，不问过程。5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？励制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一问题：拉不下面子，标准不一。（4）主要缺陷主要缺陷 。首先首先，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一

4、项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。事情，与管理或业务部门无关。其次其次，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。缺乏持续的

5、绩效沟通理念和管理技术。再次再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。响。第四第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。结果多数情况下是领导说了算。最后最后

6、，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。有效的操作管理模式。2个基本假设条件：个基本假设条件：1）每个成员都不愿意被企业）每个成员都不愿意被企业“出局出局”；2）凡是倒数）凡是倒数10名以内的成员都被强行名以内的成员都被强行“出局出局”。采用中国式采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如度的绩效评估方法，且评分比

7、例分配如下：成员自评占下：成员自评占30%；相互之间互评占；相互之间互评占65%；领导评占；领导评占5%。每项评分的分值都在每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。分之间，最后按比例算出总分。：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？2则小例子则小例子 例例1：印度米市上掺沙子的商人：印度米市上掺沙子的商人 例例2：在陈酒中勾对井水的商人：在陈酒中勾对井水的商人 旧汽车市场上的选择旧汽车市场上的选择 假设存在这样一个二手货市场，有假设存在这样一个二手货市场，有100人希望出售他们人希望出售他们的旧汽车，同时又有的旧汽车，同时又有100人想买

8、旧汽车，买主和卖主都了解人想买旧汽车，买主和卖主都了解这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占50%。并且，拥有。并且，拥有高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为2000和和1000美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格则分别为则分别为2400和和1200美元。美元。如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市场不存在什么问题。低质量旧汽车按场不存在什么问题。低质量旧汽车按10001200美元之间的美

9、元之间的某个价格出售，高质量旧汽车按某个价格出售，高质量旧汽车按20002400美元之间的某个美元之间的某个价格交易。典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意价格交易。典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意支付支付 1/212001/22400 1800 美元购买旧汽车。美元购买旧汽车。假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上高质量与低质量旧汽车比例变为高质量与低质量旧汽车比例变为2:3。买主也会感觉到旧汽。买主也会感觉到旧汽车市场质量分布的变化，他们将不会再以车市场质量分布的变化，他们将不会再以1800美元作为预美元作为预期价格，而是

10、以期价格，而是以3/512002/52400=1680美元。美元。结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。企业绩效评估中的逆向选择企业绩效评估中的逆向选择 企业绩效评估中企业绩效评估中“劣币驱逐良币劣币驱逐良币”现象分析现象分析 企业绩效评估中企业绩效评估中“搭便车搭便车”现象分析现象分析签订委托签订委托-代理代理 签订委托代理合同签订委托代理合同 签订委托签订委托-代理代理合同前的行为模式合同前的行为模式 合同后的行为模式合同后的行为模式道德风险模式道德风险模式 在签订委托代理合同后，代理人利用自身拥有而不被委在签订委托代理合同后，代理人利用自身拥

11、有而不被委托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，而这一过程同时损害委托人的利益。获取更大的预期收益，而这一过程同时损害委托人的利益。逆向选择多发生在签定委托逆向选择多发生在签定委托代理合同前，道德风险多代理合同前，道德风险多发生在签定委托发生在签定委托代理合同后。代理合同后。生活中的道德风险：火灾保险；从奴隶到将军的历程。生活中的道德风险：火灾保险；从奴隶到将军的历程。道德风险的道德风险的2则现实例子：则现实例子：例例1：上海仟村百货中的：上海仟村百货中的“儿童乐园儿童乐园”例例2：自行车保险市场上的道德风险

12、自行车保险市场上的道德风险企业绩效评估中的道德风险企业绩效评估中的道德风险 个人行为个人行为1：“卖大包卖大包”、做好人等；、做好人等；个人行为个人行为2：成本最小化：成本最小化嫌麻烦、走过场；嫌麻烦、走过场；个人行为个人行为3：偏见、嫉妒、报复；：偏见、嫉妒、报复；个人行为个人行为4：“党员鉴定党员鉴定”，或，或“干部鉴定干部鉴定”。评估者评估者 被评估者被评估者评估方法评估方法 市场信号市场信号 道德风险道德风险道德风险道德风险逆向逆向选择选择 企业绩效企业绩效 平衡计分卡平衡计分卡/KPI 部门绩效部门绩效 平衡计分卡平衡计分卡/KPT 绩绩 效效 组织绩效组织绩效 项目绩效评估项目绩效

13、评估 KPI/绩效合约绩效合约 团队绩效团队绩效 KPI/绩效排名绩效排名 任务绩效任务绩效KPI/目标管理目标管理 关系绩效关系绩效360度度/绩效合约绩效合约 过程绩效过程绩效360度度/绩效合约绩效合约 个人绩效个人绩效（1 1）企业个人绩效评估概念）企业个人绩效评估概念 个人绩效评估，是指企业对职员工作成绩和效果进个人绩效评估，是指企业对职员工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。1）绩效：工作成绩、工作效果；）绩效：工作成绩、工作效果；2）评估：定量或定性评价、估算。）评估：定量或定性评价、估算。绩效评估是指识别、观察、测量

14、和开发组织中人的绩效评估是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程。绩效的过程。结果结果：某个个体或组织：某个个体或组织在某个时间范围以某种方式在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。实现的某种结果。时间时间 方式方式（2 2）个人绩效评估基本内容）个人绩效评估基本内容 1）工作数量：在预定时间内完成的实际工作量；工作数量：在预定时间内完成的实际工作量；2）工作质量：在预定时间内完成工作的效果；工作质量：在预定时间内完成工作的效果；3）教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果；及培养下属的自主管理的思想意识

15、的效果；4）改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工内改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和

16、行动。则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。任务绩效主要解决个体绩效问题。关系绩效主要解决团队、任务绩效主要解决个体绩效问题。关系绩效主要解决团队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。以某企业以某企业生产管理生产管理绩效为例绩效为例 订单订单 采购采购/物料供应物料供应 研究开发研究开发 生生 产产 工程工程/设备设备 品质管理品质管理 库存管理库存管理 销售销售 某企业主生产流程简图某企业主生产流程简图生产管理生产管理（计划、调度）（计划、调

17、度）人力资源管理人力资源管理（招聘、培训）（招聘、培训）：1）原材料品质（采购部）；）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产）生产制造过程（生产部）；部）；3）配方（研发部）；）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；）生产工艺（研发部）；5）生产计划（生产管理部）；生产计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；）品质监控（品管部）；7）品）品质维护（储运部质维护（储运部/生产管理部）；生产管理部）；8）物流维护（储运部）；）物流维护（储运部）；9）系统扰动（生产管理部）。系统扰动（生产管理部）。：（1）激励、文化、培训为主要导向。）激励、文化、培训为主要导向。（2）辅以巡视检查、监督

18、执行等手段。）辅以巡视检查、监督执行等手段。（3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。（4）动态调整和改进。）动态调整和改进。：（1）任务绩效：对完成）任务绩效：对完成KPI的比例进行调整。的比例进行调整。（2）关系绩效：整体成本）关系绩效：整体成本KPI（如在每月预算约束下进（如在每月预算约束下进行成本分享）；整体品质行成本分享）；整体品质KPI（如（如6管理目标奖）。管理目标奖）。某经营消费电子产品的贸易型企业某经营消费电子产品的贸易型企业 质检部质检部 供货商供货商 采采 购购 物物 流流 仓储仓储 调调 拨拨 营营 销销 批发批发/分销

19、分销 门市直销门市直销 顾顾 客客 市场部市场部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 某消费电子品贸易公司流程简图某消费电子品贸易公司流程简图问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？岗位岗位/职位说明书的编写与编制；职位说明书的编写与编制；岗位标准业务流程的编写与编制；岗位标准业务流程的编写与编制；岗位编制的确定、组织架构与组织变革；岗位编制的确定、组织架构与组织变革；岗位工资总额的确定与分解；岗位工资总额的确定与分解；岗位测评；海氏测

20、评、韦氏测评、联合基数测评。岗位测评；海氏测评、韦氏测评、联合基数测评。绩效指标的提取、筛选、确定。绩效指标的提取、筛选、确定。岗位绩效指标与企业战略管理目标、企业经营管理目岗位绩效指标与企业战略管理目标、企业经营管理目标、企业质量管理目标、企业成本与预算管理目标等经营、标、企业质量管理目标、企业成本与预算管理目标等经营、生产、管理活动相联系。生产、管理活动相联系。岗位绩效指标的调整与更新：绩效指标库的更新。岗位绩效指标的调整与更新：绩效指标库的更新。1）评估制度透明原则）评估制度透明原则 2）评估标准公开原则）评估标准公开原则 3）评估流程公平、公正原则）评估流程公平、公正原则 考评标准、原

21、则、操作考评标准、原则、操作程序具有客观、公开和公信特征，按照游戏规则行事。程序具有客观、公开和公信特征，按照游戏规则行事。4）单向垂直评估原则）单向垂直评估原则 顶头上司考下级职员。顶头上司考下级职员。5）评估结果单向沟通原则）评估结果单向沟通原则 评估结果单向传递，个人评估结果单向传递，个人拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩罚职员。拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩罚职员。6）奖励结果差别和半公开原则）奖励结果差别和半公开原则 奖励等级有明显差别。奖励等级有明显差别。奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，职员奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，职员之间薪金相互封闭。之间薪金相互封闭。

22、企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是（Entity）设计，二是）设计，二是（Sequence）设计，三是）设计，三是（Performance Management）设计，我们将这种设计模）设计，我们将这种设计模式称为绩效评估设计的式称为绩效评估设计的ESP方法。方法。在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计均由均由4个环节组成。个环节组成。实体设计实体设计的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明书、职责书、职责/岗位分析与测评等）、指标（岗位分析与测评

23、等）、指标（KPI、合约等）和、合约等）和模式。模式。程序设计程序设计的主要控制点有操作理念、操作流程、操作的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管理细则和争端解决机制。管理细则和争端解决机制。绩效管理设计绩效管理设计的主要控制点有沟的主要控制点有沟通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。一是如何知道他人不偷懒，一是如何知道他人不偷懒，或如何评估他人不偷懒了；或如何评估他人不偷懒了；二是如何知道他人说真话，二是如何知道他人说真话，或如何评价他人说了真话。或如何评价他人说了真话。：1）了解他人）了解他人“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”的水平，了解他人的水平，了解他

24、人“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”的效果。的效果。2）示范、辅导或指导他人如何才能够做到）示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”。3）向他人提供提高）向他人提供提高“不偷懒不偷懒”和和“说真话说真话”的技巧等建的技巧等建议，并给予相应的职业培训。议，并给予相应的职业培训。企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。，指企业管理者（委托人）与被，指企业管理者（委托人）与被管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。发生错位。绩效评估设计目标错位，可能导

25、致绩效评估者与被评估绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现一系列的感情矛盾。一系列的感情矛盾。大企业病的根源大企业病的根源 企业战略管理企业战略管理 竞争策略竞争策略 动态控制动态控制 人才选拔人才选拔 财务状况财务状况 企业文化企业文化 评估结果的离散度评估结果的离散度 矛矛 盾盾 调调 整整 趋同（形成企业文化）趋同（形成企业文化）平均绩效水平平均绩效水平 评估标准的一致性评估标准的一致性 1999年，美国新闻媒体对全美年，美国新闻媒体对全美1000家大中型公司的近家大中型公司

26、的近3万万名员工进行的调查表明，企业吸引人才的主要措施包括：名员工进行的调查表明，企业吸引人才的主要措施包括：第一，股票期权。（拥有对剩余利益的索取权）第一，股票期权。（拥有对剩余利益的索取权）企业借助股票期权等长期激励手段，辅以短期激励手段，企业借助股票期权等长期激励手段，辅以短期激励手段，或职位、荣誉等显性职业性激励手段，期望能够留住急需的或职位、荣誉等显性职业性激励手段，期望能够留住急需的专业和管理人才。专业和管理人才。典型现象：企业内部丢失一台电脑与流失一个人才之间典型现象：企业内部丢失一台电脑与流失一个人才之间的差异。的差异。留住核心员工：留住核心员工：2/8规律或规律或20%-80

27、%法则。法则。：股票期权与安然事件，微软率先取消期权计划。：股票期权与安然事件，微软率先取消期权计划。图1：除金钱报酬外经理人期待的福利图1：除金钱报酬外经理人期待的福利培训及提升个人能力培训及提升个人能力机会机会71%71%股票期权股票期权6%6%工作成就感工作成就感9%9%良好的企业氛围良好的企业氛围10%10%员工福利员工福利2%2%更多的假期更多的假期2%2%企业企业“以人为本以人为本”的的精髓是制度设计中包含机会精髓是制度设计中包含机会的选择与创新。的选择与创新。第二，广泛的培训和提供提升专业技能的机会。第二，广泛的培训和提供提升专业技能的机会。第三，人道的待遇及信任：绩效评估给了您

28、赞美的机会。第三，人道的待遇及信任：绩效评估给了您赞美的机会。属于企业激励机制整体解决方案中的非职业性激励中的属于企业激励机制整体解决方案中的非职业性激励中的人文关怀激励，包括尊重人文关怀激励，包括尊重/自由，满足自由，满足/追求，赞美追求，赞美/表扬，和表扬，和谐谐/平衡。平衡。：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。：某公司女职员与副总裁。：某公司女职员与副总裁。提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？您是否习惯于或从职业角度经常赞美他人？您是否习惯于或从职业角度经常赞美他人？第四，友谊和忠诚：绩效评估给了

29、您表达友谊的机会。第四，友谊和忠诚：绩效评估给了您表达友谊的机会。沃尔玛公司沃尔玛公司CEO李李斯科特斯科特2000年接任，员工们称年接任，员工们称他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混在一起，似乎他是一名店员。在一起，似乎他是一名店员。：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。企业家的第一个身份：支付薪酬的老板。企业家的第一个身份：支付薪酬的老板。企业家的第二个身份：精神的老板企业家的第二个身份：精神的老板 企业教父。企业教父。：企业家如何才能够成为员工的精神老板？企业家如何才能够成为员工的精神老板？企业

30、绩效评估给企业家提供了一个展示人格魅力企业绩效评估给企业家提供了一个展示人格魅力和企业宗教价值的机会。和企业宗教价值的机会。企业绩效评估给基层、中层管理者提供了一个展企业绩效评估给基层、中层管理者提供了一个展示领导风范、尊重和协助员工提升个人业绩的机会。示领导风范、尊重和协助员工提升个人业绩的机会。企业绩效评估是形成企业相互赞扬文化的过程。企业绩效评估是形成企业相互赞扬文化的过程。企业绩效评估的激励相容的两个方向企业绩效评估的激励相容的两个方向 企业获得更高的企业获得更高的 职员个人提高了职员个人提高了 劳动生产率的职员劳动生产率的职员 素质和技能素质和技能 企业提高管理效率企业提高管理效率

31、职员个人在企业内部职员个人在企业内部 企业降低运营成本企业降低运营成本 获得更高的报酬获得更高的报酬 企业依靠员工效率企业依靠员工效率 职员个人获得更高的职员个人获得更高的 改善企业形象改善企业形象 社会价格社会价格 激励相容的两个方向：个人价值与社会价格激励相容的两个方向：个人价值与社会价格：中外企业绩效评估逻辑思路异同中外企业绩效评估逻辑思路异同 “鸡蛋鸡蛋”与与“鸡的素质鸡的素质”的关系：素质与绩效的关系：素质与绩效职员素质：基本技能、学习技能、工作技能、工作结果。职员素质：基本技能、学习技能、工作技能、工作结果。第一，与激励制度相互配套，相互衔接；与奖惩挂钩。第一，与激励制度相互配套，

32、相互衔接；与奖惩挂钩。第二，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。第二，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。企业愿景、战略目标企业愿景、战略目标 企业价值观企业价值观 人力资源管理目标人力资源管理目标 生产生产/业务业务 职能管理部门职能管理部门 后勤辅助部门后勤辅助部门 绩效评估指标绩效评估指标 评估操作流程评估操作流程 研研 制制 操作管理细则操作管理细则 培培 训训 争端解决程序争端解决程序 评评 估估 配套管理制度配套管理制度 操作实施操作实施 优点：全面，具体。优点：全面，具体。不足：不确定性高。不足：不确定性高。基础：文化不同而不同。基础：文化不同而不同。假设条件：每个局中人都愿

33、意说真话。假设条件：每个局中人都愿意说真话。：英国路透集团（中国）有限公司：英国路透集团（中国）有限公司绩效评估模式绩效评估模式360度评估的变形模式度评估的变形模式 直线经理或领导 合作者 供应商 同 事 自 我 客户、群众（服务对象）360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导360度评估法度评估法 领导、主管、群众、自我四个角度进行领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和和20%等。等。同业务线上级部门经理同业务线上级部门经理 个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记个人绩效

34、合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。应对雇员和公司均有益。符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。个人绩效合约表个人绩效合约表主要绩主要绩效范围效范围需求需求重要性重要性权重权重潜在潜在障碍障碍预期预期目标目标指标指标行动行动计划计划 进一步阅读文献：进一步阅读文献：Roger Fritz个人绩效合约；个人绩效合约；Tong Moglia绩效伙伴，绩效伙伴，中山大学出版社中山大学出版社2001年版。年版。绩效伙伴与绩效合约的理念

35、绩效伙伴与绩效合约的理念 绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处理未来一段时期内最重要的改进工作，并将这项工作集中理未来一段时期内最重要的改进工作，并将这项工作集中精力来完成。此外，双方为未来开展的绩效评估确立了共精力来完成。此外，双方为未来开展的绩效评估确立了共同而明确的目标、标准和程序，避免双方对评估标准或目同而明确的目标、标准和程序，避免双方对评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。标在理解上发生偏差而产生误会。这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定进一步的操作细则，以及需要对绩

36、效的质量或档次进行独进一步的操作细则，以及需要对绩效的质量或档次进行独立的横向比较。立的横向比较。企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在于，评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评于，评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评估目标、标准、手段和预期结果。估目标、标准、手段和预期结果。美国麦克森公司的美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要根据自名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员讨论这些个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择目标后，共同选择3-4个最重要的年

37、度目标。个最重要的年度目标。此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在并且提供必要的协助。在6-7个月时（年中）会有一次简要个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩成良好的绩效构成渠道。这是麦克

38、森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。效合约计划的关键成功因素。强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。例如，部门内部必须强制出现例如，部门内部必须强制出现5%的不称职或差的绩效的不称职或差的绩效评估结果。评估结果。：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评估模式。估模式。以某企业内部实行强制分布法

39、为例。以某企业内部实行强制分布法为例。：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部门不适合采用强制分布法？门不适合采用强制分布法？美国通用电气公司（美国通用电气公司（GE）CEO杰克杰克韦尔奇以采用员工韦尔奇以采用员工绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。绩绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。绩效排名后效排名后10%的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的风险。该模式在风险。该模式在GE效果好而被其他公司模仿。效果好而被其他公司模仿。美国美国财富财富500强企业中有近强企业中有近1/5

40、采用绩效排名。采用绩效排名。：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员绩效的良好工具。日常可以督促或淘汰表现不佳的职员，在绩效的良好工具。日常可以督促或淘汰表现不佳的职员，在公司需要裁员时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，公司需要裁员时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，激励职员努力工作。激励职员努力工作。反对者：公司应创造团队合作，排名造成职员之间的竞反对者：公司应创造团队合作，排名造成职员之间的竞争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的能力，可能的争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的能力，可能的不公平将打击他们的士气。不公平将打击他们的士气。

41、美国洛克希德美国洛克希德-马丁公司在马丁公司在GE公司制度基础上，通过执公司制度基础上，通过执行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、贡献不足等贡献不足等5个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表现类别，马丁公司给予严格定义，主管在评估职员时必须根现类别，马丁公司给予严格定义，主管在

42、评估职员时必须根据定义的客观标准承担正确评估职员的责任。只有不到据定义的客观标准承担正确评估职员的责任。只有不到1%的职员被评估为的职员被评估为“贡献不足贡献不足”，公司会为他们提供绩效改进，公司会为他们提供绩效改进计划，使之提高为计划，使之提高为“基本贡献基本贡献”乃至乃至“成功贡献成功贡献”。：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训和模拟

43、演练，以保障主管具备绩效评估的素养和能力。和模拟演练，以保障主管具备绩效评估的素养和能力。1）生产记录法）生产记录法 岗位实时记录。该模式适合于生产岗位实时记录。该模式适合于生产流程型企业采用。流程型企业采用。2）排序法）排序法按照完成绩效向上排名。该模式适合于按照完成绩效向上排名。该模式适合于制造型企业采用。制造型企业采用。3）减分法）减分法按照预定目标向下减分。该模式适合于制按照预定目标向下减分。该模式适合于制造型企业采用。造型企业采用。4）打分法）打分法制定不同的指标给予评分。制定不同的指标给予评分。5）自我考评法）自我考评法自我评分或评估。自我评分或评估。6）A、B生产线竞赛对照；生产

44、线竞赛对照；ABC销售团队业销售团队业绩对照；绩对照；A、B项目绩效对照等。项目绩效对照等。7）统筹平衡法统筹平衡法中国版中国版360度评估法。度评估法。20世纪世纪90年代初中期，美国哈佛商学院罗伯特年代初中期，美国哈佛商学院罗伯特卡普卡普兰和大卫兰和大卫诺顿对诺顿对12家在绩效评估方面处于领先地位的公家在绩效评估方面处于领先地位的公司的调查后总结出来的一种公司绩效评估方法。司的调查后总结出来的一种公司绩效评估方法。他们将平衡计分评估看作是飞机坐舱中的标度盘和指他们将平衡计分评估看作是飞机坐舱中的标度盘和指示器，示意企业成长中需要兼顾不同指标的总体平衡。示器，示意企业成长中需要兼顾不同指标的

45、总体平衡。平衡计分卡模式的主要目标，是力图将工业时代过分平衡计分卡模式的主要目标，是力图将工业时代过分注重财务指标的企业绩效评估导向扭转为财务指标与非财注重财务指标的企业绩效评估导向扭转为财务指标与非财务指标之间的平衡发展的绩效评估导向。务指标之间的平衡发展的绩效评估导向。n 与当今的经营环境不符与当今的经营环境不符n 当今企业价值的创造并不仅限于企业有形、固定资产。当今企业价值的创造并不仅限于企业有形、固定资产。n 看着后视镜开车看着后视镜开车n 财务指标是对企业过去绩效的总结。财务指标是对企业过去绩效的总结。n 倾向于强调职能部门倾向于强调职能部门n 财务报表通常是按照职能部门编制的，然后

46、汇总编成财务报表通常是按照职能部门编制的，然后汇总编成企业组织的总表。企业组织的总表。n 缺乏长远的思考缺乏长远的思考n 许多计划的改变是以大幅度降低成本这个措施为特征许多计划的改变是以大幅度降低成本这个措施为特征的。的。n 财务指标与企业组织的各个层次不相关财务指标与企业组织的各个层次不相关n 财务报告通常是抽象的。财务报告通常是抽象的。70的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。略实施而失败。财富财富只有只有10的组织的组织实施他们的战略实施他们的战略人员障碍人员障碍只有只有25的管理的管理人员享有与战略人员享有与战略相关的

47、激励相关的激励远景障碍远景障碍只有只有5的工人的工人理解战略理解战略管理障碍管理障碍83的管理团队的管理团队每月讨论战略的每月讨论战略的时间不足时间不足1小时小时资源障碍资源障碍60的组织没有的组织没有将战略和预算联将战略和预算联系起来系起来实施战略的障碍实施战略的障碍 财务指标财务指标 我们怎样满足我们怎样满足顾客怎样看我们顾客怎样看我们？目标目标 评估指标评估指标 股东？股东？顾客角度顾客角度 内部业务内部业务 我们必须我们必须 目标目标 评估指标评估指标 目标目标 评估指标评估指标 擅长什么？擅长什么？创新与学习角度创新与学习角度 目标目标 评估指标评估指标 我们能否继续提高我们能否继续

48、提高 并创造价值？并创造价值？进一步阅读文献：彼得进一步阅读文献：彼得德鲁克等德鲁克等公司绩效测评公司绩效测评，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社1999年版。年版。图图表表4-11：美美国国电电子子线线路路公公司司绩绩效效评评估估二二级级指指标标财财务务指指标标客客户户指指标标目目 标标二二级级评评估估指指标标目目 标标二二级级评评估估指指标标生生 存存现现金金流流新新产产品品新新产产品品销销售售所所占占百百分分比比成成 功功季季度度销销售售增增长长率率和和经经营营收收入入供供货货反反应应灵灵敏敏按按时时交交货货率率（由由客客户户评评定定）繁繁 荣荣市市场场份份额额增增加加额额和和权权益

49、益报报酬酬优优先先供供货货商商重重要要账账户户的的购购买买份份额额客客户户伙伙伴伴关关系系合合作作性性工工程程活活动动的的数数量量内内部部业业务务指指标标创创新新与与学学习习指指标标目目 标标二二级级评评估估指指标标目目 标标二二级级评评估估指指标标技技术术能能力力相相对对于于竞竞争争性性的的生生产产规规律律技技术术领领先先性性开开发发新新一一代代产产品品所所需需要要的的时时间间卓卓越越的的制制造造水水平平循循环环周周期期单单位位成成本本报报酬酬率率制制造造过过程程中中的的学学习习产产品品成成熟熟过过程程所所需需要要的的时时间间设设计计能能力力硅硅片片效效率率工工程程效效率率产产品品重重心心占

50、占销销售售额额8%的的产产品品所所占占的的比比重重投投入入新新产产品品相相对对于于计计划划的的实实际际投投入入进进度度产产品品上上市市时时间间相相对对于于竞竞争争性性的的新新产产品品投投入入 资资料料来来源源：彼彼得得德德鲁鲁克克等等公公司司绩绩效效测测评评，第第123-124页页。管理会计师协会调查表明：管理会计师协会调查表明：90以上的被调查对象认为以上的被调查对象认为平衡计分卡值得在他们的企业中实施。平衡计分卡值得在他们的企业中实施。3071公开和公正的信息共享公开和公正的信息共享860战略沟通战略沟通3793战略协调一致战略协调一致文化文化5597持续变革努力的成效持续变革努力的成效5