如何做一名成功下属课件.ppt
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1、如何做一名成功下属如何做一名成功下属 课程结构课程结构 第一篇:第一篇:找准位置:认清找准位置:认清角色是关键角色是关键 第二篇:第二篇:管理上司:沟通管理上司:沟通力就是影响力力就是影响力 第三篇:第三篇:100%执行:必执行:必须对事情的结果负责须对事情的结果负责 第四篇:第四篇:心态建设:心态建设:人生人生就是一项自己做的工程就是一项自己做的工程!第五篇:第五篇:职场技巧:职场技巧:了解了解自己,了解上司自己,了解上司第第 一一 篇篇找准位置:找准位置:认清角色是关键认清角色是关键内内承上承上承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下启下做好组织
2、的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调协调 公关公关如何做好下属如何做好下属n 执行者执行者1.1.服从者服从者2.2.执行者执行者3.3.受训者受训者4.4.协助者协助者内部人控制内部人控制指点江山指点江山机械执行机械执行归零心态归零心态下属角色的四项准则下属角色的四项准则准则一准则一你的职权基础是来自你的职权基础是来自于上司的委托或任命于上司的委托或任命准则二准则二你是上司的代表,你的言你是上司的代表,你的言行是一种职务行为行是一种职务行为准则四准则四在职权范围内做事(不在职权范围内做事(不要错位)要错位)服从并
3、坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定(不论对与错)的决定(不论对与错)职业职业准则准则准则三准则三 基层基层中坚中坚 高层高层行动行动计划计划方针方针实行力实行力转化力转化力先见力先见力维持维持 改善改善创造创造真真 善(妥当)善(妥当)美美地地将(人)将(人)天天憨人憨人 恶人(严格之人)恶人(严格之人)好人好人法法 理理情情不变不变 随机应变随机应变变变利利贵(能)贵(能)权权安心安心 用心用心放心放心物物(理)事(理)事人人标准化标准化 合理化合理化人性化人性化 第第 二二 篇篇沟通力就是影响力沟通力就是影响力一、辅佐上司的八大原则一、辅佐上司的八大原则1、不要低估上司、不要低估上司
4、2、不要让上司感到意外、不要让上司感到意外3、上司是你赖以发挥才干的第一人、上司是你赖以发挥才干的第一人4、上司也是平凡人、上司也是平凡人5、问上司如何才能使他更有绩效、问上司如何才能使他更有绩效6、让上司了解能对你期望是什么、让上司了解能对你期望是什么7、用上司之长、用上司之长8、补上司之短、补上司之短二、善于沟通的能力:确保人际关系畅通 著名成功学大师卡内基这样说:“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方,而与人交际则要求他与别人一致。”可见沟通是一种能力,不是一种本能。本能天生就会,能力却需要学习才会具备。成功=15%专业+85%人际关系 管理就是沟通、沟通再沟通管理就是沟通、沟通再沟
5、通 通用电器公司总裁杰克通用电器公司总裁杰克韦尔奇韦尔奇 沟通是管理的浓缩沟通是管理的浓缩 沃尔玛公司总裁萨姆沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿沃尔顿 不善于倾听不同的声音,是管理者最大的疏忽不善于倾听不同的声音,是管理者最大的疏忽 美国女企业家玛丽美国女企业家玛丽凯凯 企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通 日本经营之神松下幸之助日本经营之神松下幸之助 一个企业的成功,一个企业的成功,40%40%靠人才、资源、制度、组织、机会;靠人才、资源、制度、组织、机会;60%60%靠企业内部沟通与对外沟通的效率靠企业内部沟通与对外沟通的效率 企业管理企业管理70
6、%70%的时间发生在沟通中、的时间发生在沟通中、70%70%的障碍来自于沟通的障碍来自于沟通 高品质的沟通,应把注意力放在结果上,而不是情绪上,沟高品质的沟通,应把注意力放在结果上,而不是情绪上,沟通从心开始;通从心开始;沟通有沟通有3个要素:文字语言、声音语言、肢体语言。文字语个要素:文字语言、声音语言、肢体语言。文字语言传达信息,声音语言传达感觉,肢体语言传达态度言传达信息,声音语言传达感觉,肢体语言传达态度 影响沟通效果有影响沟通效果有3个要素:场合、气氛和情绪。个要素:场合、气氛和情绪。沟通是情绪的转移沟通是情绪的转移,信息的转移信息的转移,感情的互动。沟通没有对错,感情的互动。沟通没
7、有对错,只有立场。只有立场。沟通的本质是建立关系沟通的本质是建立关系心理契约心理契约二、如何与上司沟通二、如何与上司沟通1、来自自己的障碍、来自自己的障碍 报忧不报喜报忧不报喜 报喜不报忧报喜不报忧 揣摩上司意图揣摩上司意图 你不找我、我不找你你不找我、我不找你 归罪于外归罪于外 关注点不同关注点不同 信息不对称信息不对称2、接受指示、接受指示接受指示时,中间管理人员须注意以下几点:接受指示时,中间管理人员须注意以下几点:上司所下达的指示是什么?上司所下达的指示是什么?下达指示的依据是什么,即为什么是这样的指下达指示的依据是什么,即为什么是这样的指示,需要多长时间完成?示,需要多长时间完成?由
8、谁来完成?由谁来完成?怎么来落实这个指示?怎么来落实这个指示?3、汇报、汇报 充分考虑汇报表达的过程会不会受干扰;充分考虑汇报表达的过程会不会受干扰;在进行表达之前,应尽量做好准备,把要达到的目的、主要在进行表达之前,应尽量做好准备,把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略地组织一下;内容、如何进行表述粗略地组织一下;估计一下所需时间,尽可能在这个时间内结束表达;估计一下所需时间,尽可能在这个时间内结束表达;使用沟通对象熟悉的语言进行表达;使用沟通对象熟悉的语言进行表达;强调重点;强调重点;语言与形体语言表达一致;语言与形体语言表达一致;在表达的过程中,花些时间检查沟通对象是否明白了你所表在
9、表达的过程中,花些时间检查沟通对象是否明白了你所表达的内容。达的内容。在向上汇报中,上司与中间管理人员的思想行为差异在向上汇报中,上司与中间管理人员的思想行为差异上司上司中间管理人员中间管理人员部门、中间管理人员工作部门、中间管理人员工作的进度和结果;的进度和结果;通过听取汇报,给予中间通过听取汇报,给予中间管理人员新的信息和指示;管理人员新的信息和指示;从原来设定的工作目标角从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结度来审视工作的进度和结果,并作工作评价;果,并作工作评价;给予理解和鼓励。给予理解和鼓励。向上司描述自己的工向上司描述自己的工作结果;作结果;通过汇报得到上司的通过汇报得到上司
10、的指导和建议;指导和建议;获得说明自己和部门获得说明自己和部门工作的难处和机会;工作的难处和机会;得到领导积极的工作得到领导积极的工作评价。评价。期望的差异期望的差异评价上的差异评价上的差异上司上司中间管理人员中间管理人员 上司容易发现下属在上司容易发现下属在工作中的不足,特别是容工作中的不足,特别是容易对自己所期望的地方更易对自己所期望的地方更为关注,如果下属没有达为关注,如果下属没有达到预期目标,得到的评价到预期目标,得到的评价会很低。一般情况下,只会很低。一般情况下,只关注结果,而很少关注过关注结果,而很少关注过程。程。中间管理人员对自己的中间管理人员对自己的结果给与较高的评价,希望结果
11、给与较高的评价,希望从上司那里得到公正的评价。从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好,或己在某些地方没有做好,或者没有达到预期结果,也希者没有达到预期结果,也希望上司对自己的工作态度和望上司对自己的工作态度和努力予以理解和认可。努力予以理解和认可。出发点上的差异出发点上的差异上司上司中间管理人员中间管理人员工 作 完工 作 完成 了 没成 了 没有?有?简 明 扼简 明 扼要。要。叙述是如何完成任务的,遇到了叙述是如何完成任务的,遇到了什么困难;什么困难;自己是如何克服困难的;自己是如何克服困难的;希望上司多给点时间,多听听自希望上司多给
12、点时间,多听听自己的汇报;己的汇报;希望上司能够体谅自己,表扬自希望上司能够体谅自己,表扬自己。己。向上汇报的要点向上汇报的要点 要点一:中间管理人员向上司汇报工作时,应客观,要点一:中间管理人员向上司汇报工作时,应客观,准确,尽量不带有突出个人,自我评价的色彩,以避免准确,尽量不带有突出个人,自我评价的色彩,以避免引起上司的反感。例引起上司的反感。例:不恰当的不恰当的恰当的恰当的 总办主任:总办主任:“经过我们总办的经过我们总办的努力,我们彻底清努力,我们彻底清除了公司这种风气除了公司这种风气不正的现象。不正的现象。”总办主任:总办主任:“由于各由于各个部门的配合和全体员工个部门的配合和全体
13、员工的支持,我们总办较为圆的支持,我们总办较为圆满地完成这次纠正公司风满地完成这次纠正公司风气不正的任务。气不正的任务。”向上汇报的要点向上汇报的要点 要点一:中间管理人员向上司汇报工作时,应客观,要点一:中间管理人员向上司汇报工作时,应客观,准确,尽量不带有突出个人,自我评价的色彩,以避免准确,尽量不带有突出个人,自我评价的色彩,以避免引起上司的反感。例引起上司的反感。例:不恰当的不恰当的恰当的恰当的 总办主任:总办主任:“经过我们总办的经过我们总办的努力,我们彻底清努力,我们彻底清除了公司这种风气除了公司这种风气不正的现象。不正的现象。”总办主任:总办主任:“由于各由于各个部门的配合和全体
14、员工个部门的配合和全体员工的支持,我们总办较为圆的支持,我们总办较为圆满地完成这次纠正公司风满地完成这次纠正公司风气不正的任务。气不正的任务。”不恰当的:总办主任:“这次不仅纠正了公司风气不正的问题,而且还把公司各部门的工作流程和工作关系进行了整理”(原定计划中根本不包括整理工作流程和工作关系的任务,和本次的汇报没有关系。)要点二:汇报的内容与上司原定计划和原要点二:汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。例有期望相对应。例:一些中间管理人员认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法,很少寻求反馈,也很少确认自己的汇报,上司是否清晰的接受了。不恰当的恰当的 “我的工作汇报完了,请您指示”。(这里
15、,实际上首先要确认上司是否准确地听取了汇报,是否有歧义和模糊的地方。)“我 的 工作汇报完了,有 不 清 楚 的地 方 请 您 指出来。”要点三:不要单向汇报。要点三:不要单向汇报。要点四:关注上司的期望。要点四:关注上司的期望。对于上司所关注的问题,应重点详细进行汇报。对于上司所关注的问题,应重点详细进行汇报。注意调整心态,从上司的角度来看待工作。虽然每个人都期望自己为工作所做的努力及其成绩得到上司的认同,并给予高度评价。但是,并不是每次都能达到自己的期望。所以,对于中间管理人员来说,尽量与上司看问题的角度保持一致,不要有不切实际的奢望。不仅如此,组织管理原则也赋予上司最后的决定权。我们必须
16、以上司对我们工作的评价作为最后的标准,至于他的评价对与不对应当另外讨论。例:总办主任:“在公司的不良风气中,最突出的是下午不按时上班,很多人总要晚10来分钟。对此我们采取了以下措施”(这个现象是老总所深恶痛绝并在原计划中重点提出的)要点五:及时反馈。要点五:及时反馈。对于上司作出的工作评价,有不明白之处应当当及反馈、加以确认,从而获知上司评价的真实意思。这样就不会出现虽然上司不满意你的工作,但没有明说,而你却自认为得到了领导肯定的误解,造成沟通的障碍。例:中间管理人员:“我们的工作您认为哪些方面还需要改进吗?”4、商讨问题商讨问题重大问题,事先约定。重大问题,事先约定。例:老总抛出了问题:“老
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