第一次中期汇报课件.ppt

1、第一阶段之中期报告（第一阶段之中期报告（1 1）唐山冀东水泥股份有限公司TANGSHAN JIDONG CEMENT COMPANY LIMITED以提升企业价值创造能力为终极目标以提升企业价值创造能力为终极目标从价值分析入手从价值分析入手Shinewing Consulting2报告主体文字：18号，宋体3项目规划及进程冀东股份战略澄清及战略实施能力评价冀东股份之集团化管理框架方案下一步工作计划项目总体规划项目总体思路前期工作总结冀东股份战略澄清及战略实施能力评价冀东股份之集团化管理框架方案下一步工作计划项目总体规划项目总体思路前期工作总结项目规划及进程项目规划及进程4报告主体文字：18号，

2、宋体5企业战略组织结构运营流程运营控制绩效考核集团管理设计方案进行思路论证提出解决思路风险点控制点原因67项目规划及进程冀东股份战略澄清及战略实施能力评价冀东股份之集团化管理框架方案下一步工作计划宏观环境分析（外部）微观环境分析（内部）冀东股份战略澄清冀东股份战略实施能力评价项目目标及成果的重新界定项目规划及进程冀东股份之集团化管理框架方案下一步工作计划宏观环境分析（外部）微观环境分析（内部）冀东股份战略澄清冀东股份战略实施能力评价项目目标及成果的重新界定冀东股份战略澄清及战略实施能力评价冀东股份战略澄清及战略实施能力评价8子公司层面子公司层面本部战略目标本部战略目标愿景愿景本部战略本部战略集

3、团战略目标集团战略目标子公司发展战略微观环境微观环境宏观环境宏观环境本本部部层层面面战略是冀东水泥未来发展的谋划和方案，它是冀东经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果。对于战略导向型企业，冀东水泥的战略澄清是本次咨询工作的前提9 未来的市场及行业变化趋势生产设备大型化生产工艺节能化操作管理自动化产业环保化在相当长时间内，国内仍是一个巨大的水泥市场大水泥市场份额将远超小水泥 政治要素控制总量、调整结构、上大改小、淘汰落后 经济要素全行业处于成长期，大水泥为快速增长期 社会要素基础设施建设增长拉动水泥需求 技术要素新型干法技术及全程自动化趋势10需求特点总需求量与宏观经济发展形式密切相关目前国内

4、水泥市场总体上供大于求，用户的选择性强需求的差异性逐渐显现供给特点供给缺乏弹性进入壁垒降低由于销售半径和矿山资源的限制，呈现生产和销售集中化产品特点无相近的替代品同一档次厂家产品的差异程度很小生产特点高固定成本高存储成本高沉没成本高运输成本水泥行业特点从长期来看，水泥行业中占主导地位的企业必然是成本领先的企业。11劣势 国企旧有管理体制仍起主导作用 未能建立起现代市场营销的理念 战略实施所需的人力资源的缺乏威胁 客户所处行业的政策调整的负面影响，伴随着客户谈判能力的提高而转嫁到水泥行业 行业本身固有的有限的销售半径、依赖矿山资源等特征，牵制着水泥企业的扩张 市场不规范运作和竞争 WTO后国内水

5、泥市场向外资全面放开优势 品牌声誉 国内一流的生产管理经验和雄厚的技术力量 上市公司的融资能力 明确的公司战略且取得上下的共识 主要领导的战略眼光和雄心勃勃机会 国家现行产业政策对大水泥集团的支持 针对国内水泥市场集中度低，竞争者实力强弱不均等特点，业内存在较大的整合空间 北京因奥运而扩增基础设施投资的同时将极大刺激建材的需求12组织架构组织架构清晰职能界定不清运营流程生产运营高效销售运营不畅信息技术初步信息流转远程控制不足运营控制生产控制有效缺乏全面预算绩效考核粗线条考核缺乏KPI体系公司战略战略方向明确实施控制不够价值创造价值创造高效目前现金链过紧量化值资源冀东水泥对比公司战略资产我们判断

6、，冀东水泥的战略资产有：国内一流的生产管理经验产品高质且稳定雄厚的技术力量良好品牌声誉成本控制华北地区客户忠诚度较高上市公司的融资能力 13成本领先差异化集中 竞争优势相对低成本差异化战略目标范围全行业特定市场冀东海螺小水泥冀东水泥的战略定位14r打造中国北方最大的水泥生产企业r向规模要效益向发展要竞争力r公司战略：产品-市场战略r竞争战略：成本领先战略r职能战略：五大统一战略使 命 核心价值观发展战略冀东水泥愿景、使命、核心价值观和发展战略愿 景中国水泥业价值创造持久领先者15公司战略目标低成本扩张销售统一、采购统一、品牌统一、质量统一、财务统一职能战略目标扩大华北、挺进东北、开拓西北竞争战

7、略目标冀东水泥目标体系16矿山资源矿山资源及市场份及市场份额的占有额的占有努力开拓三北市场，开发高质量的新产品。完成市场渗透、市场开发、产品开发、多元化战略进行销售、采购、品牌、质量、财务五大职能统一在三北地区合理布点，抢占生产资源，完成成本领先战略冀东水泥的战略实施是公司战略、竞争战略、职能战略的有机结合17现有市场新市场现有产品市场渗透产品开发市场开发多元化 我们判断，股份公司目前的产品市场战略选择是：F公司在华北地区采取市场渗透战略F公司在东北和西北地区采取市场开发战略冀东水泥分子公司的产品-市市场战略选择18华北地区市场渗透战略市场渗透战略三三北北战战略略华北地区华北地区子公司的战略定

8、位子公司的战略定位 扩大公司的产能和销售半径，扩大公司的产能和销售半径，实现规模经济和协同效应，实现规模经济和协同效应，以低成本的优势不断扩大公以低成本的优势不断扩大公司在华北地区的市场份额；司在华北地区的市场份额；抢占矿山资源抢占矿山资源 东北和西北地区东北和西北地区子公司的战略定位子公司的战略定位 开拓新的地区市场，成为公开拓新的地区市场，成为公司新的利润增长点；同时分司新的利润增长点；同时分散公司在华北地区的风险；散公司在华北地区的风险；在区域市场内，扩大公司的在区域市场内，扩大公司的产能和销售半径，实现规模产能和销售半径，实现规模经济和协同效应，以低成本经济和协同效应，以低成本的优势不

9、断抢占市场份额，的优势不断抢占市场份额，对竞争对手形成巨大压力；对竞争对手形成巨大压力；抢占矿山资源抢占矿山资源东北和西北地区市场开发战略市场开发战略冀东水泥分子公司的战略定位19区域内子公司的区域内子公司的经营角色经营角色 以公司整体利益最大化为原则，服从公司的统一管理，尽最大可能实现规模经济和各子公司间的协同效应，提高公司在区域内的整体运作效率，达到在区域内进行资源整合，降低成本，减少内耗的目的，从而使区域内各子公司形成一股合力，谋求公司在区域内的竞争优势。三北战略三北战略水泥行业特点水泥行业特点市场竞争现状市场竞争现状公司必须采公司必须采取取成本领先成本领先的竞争战略的竞争战略冀东水泥分

10、子公司的经营角色选择20产业管理产业管理产业运作产业运作产业经营产业经营 产品管理产品管理产品运作产品运作产品经营产品经营经营思想与经营观念的转变是战略目标实现的根本保证21使命总体战略目标业务战略目标职能战略目标近期中期远期利润目标产品目标市场目标竞争目标发展目标职工福利冀东水泥应将愿景、使命等理念转化为各种战略目标，形成战略目标体系22宗旨企业内部 环境分析目标战略政策战略实施企业外部 环境分析战略修订战略管理是过程不是结果，内控是重要环节内控23企业规模/生命周期战略、目标企业文化环境技术组织结构水泥制造是大规模生产的成熟产品，低成本领先、扩张战略有利企业参与市场竞争。为提高组织的效率，

11、需要将操作层 的决策权靠近信息发生地。例如 生产调度、物流配送决策等。集团化管理及运作是战略目集团化管理及运作是战略目 标实现的保证标实现的保证。企业发展五阶段特征要求冀东水泥在分权与集权方面做出合理划分将重要决策职能整合到本部，以实现资源的最佳配置。水泥制造的核心技术在于煅烧工艺及设备。组织层次、跨度及流程设计要与制造技术与管理技术的应用水平相适应。冀东水泥的精神层 面、物质层面、制度 层面、行为层面的有 机统一是企业发展的 基础。分子公司的设立，要考虑到当地政府及政策的影响。集团化管理及运作是战略目标实现的保证24战略澄清集团管理模式集团管理模式下属公司角色定位：界定下属公司经营角色 界定

12、下属公司财务角色和资源回报指标 确定集团和下属公司的管理关系组织结构设计：界定集团和下属公司权限 设计集团管理部门职能企业内控企业内控集团管理模式及内控是战略目标实现的基础25限制价值限制价值释放价值释放价值冲抵价值冲抵价值创造价值创造价值200020022001实际资产增长实际资产增长净现金投资回报率净现金投资回报率26企业管理之要素模型企业管理之要素模型27企业管理的资源模型企业管理的资源模型政政使使命命人人技技能能信信息息济济环环境境技技社社策策环环境境经经会会文文境境环环化化术术境境境境环环市市环环场场28面临的挑战现状管理要素 小水泥的冲击 关键技术人才匮乏影响战略实现 有比较明确的

13、发展方向及目标 职能战略相对业务战略较弱企业战略 非价值创造单位耗用的大量资源加重了组织负担 组织结构庞杂，大而全，具有典型国有大型企业特征组织结构 流程对人的依赖降低了组织对变革的应变能力 现行生产运作流程效率较高 供应、生产、销售三方面流程衔接不够流畅运作流程 单纯与收入挂钩的绩效考核方法激励作用有限 生产系统绩效考核体系运转良好，基本为各方所接受绩效考核 信息系统完善尚需时日 对未来的远程管理尚无法满足 各主要部门基本建立了自已的信息系统，但部门间的互联互通尚未实现信息技术冀东股份管理初步诊断冀东股份管理初步诊断29冀东股份管理初步诊断冀东股份管理初步诊断30集团管理需求的提出及管理特性

14、的转变集团管理需求的提出及管理特性的转变集权管理一级决策一个利益点一个凝聚点专业经理人审批为主的管理从经营层面的管理分权管理分级决策多个利益点多个凝聚点职业经理人审计为主的管理资本层面的管理从：从：看得见的管理看得见的管理到：到：看不见的管理看不见的管理31集团管理矛盾的变化集团管理矛盾的变化32集团化管理的解决方案思路集团化管理的解决方案思路3334项目规划及进程冀东股份战略澄清及战略实施能力评价冀东股份之集团化管理框架方案下一步工作计划集团管理模式的目标和设计原则冀东股份之公司治理建议冀东股份之集团化管理建议最终方案框架及内容展示项目规划及进程冀东股份战略澄清及战略实施能力评价下一步工作计

15、划集团管理模式的目标和设计原则冀东股份之公司治理建议冀东股份之集团化管理建议最终方案框架及内容展示冀东股份之集团化管理框架方案冀东股份之集团化管理框架方案35冀东股份之冀东股份之公司治理建议公司治理建议冀东股份之冀东股份之集团化管理建议集团化管理建议最终方案框架最终方案框架及内容展示及内容展示有利于公司战略执行和战略目标的实现集权/分权的有效结合有利于发挥公司的整体优势有利于增强市场竞争力有利于子公司创造性的发挥有效控制和决策效率的统一构筑公司资源配置的有效机制，实现公司整体价值的最大化36集团管理模式集团管理模式的目标和设计原则的目标和设计原则冀东股份之冀东股份之集团化管理建议集团化管理建议

16、最终方案框架最终方案框架及内容展示及内容展示母子公司的战略定位和经营角色母子公司的战略定位和经营角色37子公司2子公司N子公司1唐山市经贸委河北冀东水泥集团有限责任公司河北勃海集团董事会总经理监事会控股股东股份公司/母公司子公司第一层面第二层面第一层面存在的主要问题及我们的建议1.河北勃海集团与冀东水泥集团之间没有股权关系,进而不构成对冀东股份的控股关系。但实际运作中，勃海集团对冀东股份的重大决策实施了重要影响。此举不符合中国证监会关于上市公司治理准则的要求。2.冀东股份董事会通过授权方式将董事会的职权下放到总经理。大幅弱化的董事会运作机制不利于股东利益的维护。我们建议：冀东股份管理层协调地方

17、政府，减少行政干预，尽快理顺股权关系。严格按照上市公司治理准则的要求，行使股东权利。第二层面存在的主要问题及我们的建议子公司作为独立法人如何从理顺治理关系，从而建立集团管理模式的问题没有解决。我们的建议见下页。38说明说明股东大会董事会监事会总经理子公司子公司股东会子公司董事会股东大会董事会监事会总经理子公司子公司股东会子公司董事会区域总部过渡方案最终方案特别表决权保留普通表决权授权普通表决权授权特别表决权保留1.经股份公司股东大会、子公司股东大会及董事会联合授权，股份公司董事会成为集团化治理中的权利核心2.经股份公司董事会根据集团化运营的需要向总经理授权，总经理则成为集团化治理的常务决策中心

18、3.随着区域总部管理决策能力的提高，经总经理根据股份公司业务发展总体战略的需要，向区域总部授权，区域总部成为所辖区域的治理核心4.经各区域统一规划和运筹，各子公司成为其所属业务的具体运营者。39股份公司董事会在集团治理中的地位在集团治理中的权利股份公司董事会是集团运营与管理的最高决策机构，是股份公司运营效果与管理效率的最终责任承担者。经股份公司股东大会、子公司股东大会和董事会联合授权，股份公司董事会拥有公司章程所规定的各项权利，同时可直接行使子公司股东大会和董事会授权的普通表决权权利。40股份公司总经理在集团治理中的地位董事会的基本授权股份公司总经理是集团运营与管理的常务决策机构，是股份公司运

19、营效果与管理效率的直接责任承担者。1.制定股份公司统一的战略，实施统一的政策，对股份公司各企业按照战略要求实施功能再定位；2.通过资本、行政等手段，基于公司总体战略目的对公司所属企业实施内部重组；3.在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一运营与管理各成员企业的资产与资源；基于统一战略配置各企业所拥有的人、财、物、信息、市场、渠道等各种资源和能力；4.根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对股份公司董事会的授权进行二次的分解授权。41股份公司区域总部在集团治理中的地位总经理可授权范围1.是一级经营机构，而不是一级管理机构2.是集团执委会所控制的利润中心3.是所辖地区经营战略的制定者

20、。4.是所辖地区市场竞争的直接组织实施者5.是所辖地区产品及市场责任的承担者1.区域业务战略规划权2.重大投资（含并购性投资和项目投资）提案权3.内部重组提案权4.业务单元（子公司）机构设置建议权5.科研项目立项建议权及接受采用权6.业务单元（子公司）预算控制权7.区域产品定价权8.业务单元（子公司）经营者考核权9.营销统筹权10.生产调配权11.注：以上授权范围由股份公司总经理根据区域总部管理能力而定42股份公司各子公司在集团治理中的地位在集团治理中的权利1.通过子公司董事会授权后保留法律资格的独立性及重大决策表决权。2.是股份公司领导下的区域业务经营的执行机构1.决议公司分立、合并、清算方

21、案；2.决议公司须由2/3以上表决权决定的其它事项。3.主持子公司的生产经营管理工作，并向区域总部负责人报告工作4.组织实施股份公司/区域总部业务战略及经营计划5.执行股份公司/区域总部生产经营决策6.拟订本公司内部管理组织机构设置方案7.制定具体的子公司生产经营管理制度8.聘任或解聘除应由股份公司聘任或解聘以外的子公司管理人员9.根据股份公司人力资源管理制度，决定本企业员工的工资、福利、奖惩，决定本企业员工的聘用与解聘10.股份公司/区域总部授予的其它权利11.就子公司经营绩效向股份公司/区域总部负责。43集团管理模式集团管理模式的目标和设计原则的目标和设计原则冀东股份之冀东股份之集团化管理

22、建议集团化管理建议最终方案框架最终方案框架及内容展示及内容展示股份公司治理结构建议股份公司治理结构建议44集团管理模式集团管理模式的目标和设计原则的目标和设计原则冀东股份之冀东股份之公司治理建议公司治理建议最终方案框架最终方案框架及内容展示及内容展示组织运行机制组织运行机制组织运行机制下的三流运转模式组织运行机制下的三流运转模式45管理报表管理报表KPIKPI指标体系指标体系全面预算管理全面预算管理年度经营计划年度经营计划业绩考核业绩考核46集团管理模式集团管理模式的目标和设计原则的目标和设计原则冀东股份之冀东股份之公司治理建议公司治理建议最终方案框架最终方案框架及内容展示及内容展示集团管理框

23、架集团管理框架组织运行机制下的三流运转模式组织运行机制下的三流运转模式母子公司管理职能及权限分配母子公司管理职能及权限分配重大管理关系界定重大管理关系界定47总经理张增光技术开发中心副总经理侯茂林副总经理刘臣副总经理王希立副总经理李其炯副总经理于宝池副总经理高建明总经办人力资源部财务部审计部证券部投资管理部技术管理部安全生产部质检部销售部物资供应部工程部直属石灰石矿直属制造分厂直属水泥分厂直属发电分厂三河公司冀润分厂滦县公司三友公司宁河公司扶风公司唐山盾石干粉建材泾阳公司吉林公司磐石公司吉林江机塑料公司扶余公司唐山海螺型材机电设备分公司沈阳公司鞍山公司控股子公司参股子公司直属分厂分公司48有利

24、于公司整体控制及整体协调加快决策速度与保证决策的科学性合理的架构可以有效地防范风险确保公司战略的贯彻执行促进资源在公司内部的合理配置及高效利用促使公司不断地适应环境的变化 我们判断，股份公司目前的组织结构还不是有效组织结构。主要表现在：F 公司目前正在向集团化方向发展，但组织结构还基本保持冀东只是单一工厂时的模式，这种组织结构对公司“三北战略”的实施可能会带来很大的制约F 现有的组织结构中集团管理的职能未能得到充分发挥，加之一些职能部门的职能划分不清晰，这对资源在公司内部的合理配置以及资源的高效利用都可能会带来严重的负面影响F 对子公司的管理不够完善，一方面不利于公司的整体运作和协调；另一方面

25、，由此可能给公司带来较大风险F 公司目前组织结构基本上是一种集权的结构，不适合公司快速地域扩张的形势和水泥行业区域化特征明显的特点，使公司有可能不能及时适应市场的变化，造成贻误决策时机或者增大决策失误的风险 49战略战略决定组织结构组织结构组织结构也会对企业企业战略的实施产生一定的影响冀东目前正在实施“三北战略”，如果这次组织结构调整适当，就会有力地促进冀东战略的实施和企业的发展50组织结构设计应考虑的因素技术人员环境企业发展阶段战略要求51 三北战略实际上公司水泥主业的区域扩张战略 华北地区公司采取的是市场渗透战略；东北和西北地区采取的是市场开发战略 由于水泥行业的特点和目前市场竞争的现状，

26、要实现公司的战略目标就必须要采取成本领先的竞争战略战略要求公司的组织结构能够促使公司低成本高效运行。具体手段有：促使公司实现规模经济同一销售区域内发挥各子公司之间的协同效应保证企业高效运行，降低运行成本 目前冀东水泥正处于企业发展阶段从第二阶段向第三阶段的过渡中企业发展阶段 在企业规模扩张中，分支机构设立的形式的选择和职权分配 由于企业规模扩大，企业总体上由集权向放权转变 水泥行业地域性显著，各个区域市场情况不同 水泥行业总体上供大于求，新型干法生产线上马很快，大水泥之间的竞争将不可避免 目前华北地区竞争已非常激烈环境 决策点靠近信息源，及时对环境的变化做出反应 竞争压力迫使公司的组织结构必须

27、保证公司低成本高效运作 水泥生产是大规模连续生产 水泥生产技术比较成熟技术 生产部门组织结构应该具有较强的刚性，要求岗位职责明确、有严格的权力和控制等级、规章制度较多等 生产部门应该集权 协调好供、产、销之间的关系 人员的整体素质有待提高 缺乏技术骨干 缺乏高素质管理人员人员 不能过分放权 稀缺人才共享 在部门设计和岗位设计时充分考虑到如何防范风险组织结构调整考虑的因素 对组织结构的要求52组织结构调整的原则 保证企业的低成本高效运行 各区域进行资源整合，努力实现规模经济和发挥各子公司间的协同效应，在区域市场形成合力 企业从总体上要向分权转变，但要注意分权的程度和时机，防范可能发生的风险 对生

28、产单位要集权，协调好供、产、销之间的关系 对稀缺资源要注意实现内部的共享组织结构调整思路 纵向管理层次划分总部区域经营单位 各层次间的职责权限划分界定 各层次横向部门设计 各部门职权配置说明说明 对公司涉足除水泥外的其他行业的子公司、参股公司、分公司均作为利润中心，直接对总部负责。53集团总部总经理技术开发中心盾石干粉建材唐山海螺型材机电设备分公司华北事业部总经理副总经理投资中心利润中心成本中心各专业委员会人力资源中心技术中心信息中心财务中心证券部审法部行政管理部投资管理部工程管理部地区事业部总经理地区事业部总经理地区事业部总经理营销部供应部规划部财务部综合管理部石灰石矿制造分厂水泥分厂发电分

29、厂冀润分厂三河公司三友公司滦县公司宁河公司人事处行政处物资处财务处生产管理处质量管理处技术管理处设备管理处生产车间54集团总部总经理技术开发中心唐山盾石干粉建材唐山海螺型材机电设备分公司地区事业部总经理副总经理投资中心利润中心成本中心各专业委员会人力中心技术中心信息中心财务中心证券部审法部行政管理部投资管理部工程管理部地区事业部总经理华北事业部总经理地区事业部总经理营销部供应部规划部财务部综合办公室石灰石矿制造分厂水泥分厂发电分厂冀润分厂三河公司三友公司滦县公司宁河公司人事处行政处物资处财务处生产管理处质量管理处技术管理处设备管理处生产车间生产车间生产车间55特点特点 突出总部成为投资中心，不

30、再承担生产职能。设置中心垂直管理？在销售半径重合的地区成立具有法人资格的区域事业部，在区域内实行一体化管理。不进行全国统一的原因：决策点离信息源太远，各地区的情况不同，有可能造成贻误决策时机和决策失误；过分集权，影响积极性；各方面要求高，实施难度大。子公司成为成本中心，纳入事业部一体化管理，按事业部的指令进行生产实施前提实施前提 母公司对纳入一体化的子公司具有绝对的控股权 子公司通过董事会授权的形式将一部分经营权委托给区域事业部代行 公司领导有绝对的权威 各子公司产品质量统一是一体化管理的前提 公司有素质较高的经营管理人才和技术人员的储备 公司的管理已经比较规范、各项制度比较完备缺点缺点 实施

31、难度大 对区域事业部的高级管理人员和职能部门人员的素质要求高优点优点 总部成为投资中心，有利于最高领导人摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策中心。区域内进行一体化管理，避免体内竞争，保持了品牌形象，共享资源（客户、销售网络），有利于实现规模经济和协同效应，从而降低了公司的整体成本，增强了公司的竞争力。56特点特点 突出总部成为投资中心，不再承担生产职能。设置中心垂直管理？在销售半径重合的地区成立具有法人资格的区域事业部，在区域内实行一体化管理。不进行全国统一的原因：决策点离信息源太远，各地区的情况不同，有可能造成贻误决策时机和决策失误；过分集权，影响积极性；各方面要求高，实施难度大。子公司成为

32、成本中心，纳入事业部一体化管理，按事业部的指令进行生产缺点缺点 实施难度大 对区域事业部的高级管理人员和职能部门人员的素质要求高优点优点 总部成为投资中心，有利于最高领导人摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策中心。区域内进行一体化管理，避免体内竞争，保持了品牌形象，共享资源（客户、销售网络），有利于实现规模经济和协同效应，从而降低了公司的整体成本，增强了公司的竞争力。57实施前提实施前提 母公司对纳入一体化的子公司具有绝对的控股权 子公司通过董事会授权的形式将一部分经营权委托给区域事业部代行 公司领导有绝对的权威 各子公司产品质量统一是一体化管理的前提 公司有素质较高的经营管理人才和技术人员的

33、储备 公司的管理已经比较规范、各项制度比较完备冀东现状冀东现状 冀东正从第一阶段向第二、三阶段过渡，一些基础管理工作尚未作扎实，一些重大管理关系尚未理顺 由于公司规模扩张较快，高素质的管理人员和技术人员明显不足 集团化的雏形已经显露，但缺乏集团化运作的经验 缺乏跨地区经营的经验 对如何处理母子公司的关系尚处于探索阶段58集团总经理技术开发中心总经办人力资源部财务部审计部证券部投资管理部技术管理部安全生产部质检部销售部物资供应部工程部直属石灰石矿直属制造分厂直属水泥分厂直属发电分厂三河公司直属冀润分厂滦县公司三友公司宁河公司扶风公司唐山盾石干粉建材泾阳公司吉林公司磐石公司吉林江机塑料公司扶余公司

34、唐山海螺型材机电设备分公司沈阳公司鞍山公司吉林区总经理西北区总经理辽宁区总经理副总经理各专业委员会总调度室59集团总经理技术开发中心总经办人力资源部财务部审计部证券部投资管理部技术管理部安全生产部质检部销售分公司供应分公司工程部直属石灰石矿直属制造分厂直属水泥分厂直属发电分厂三河公司直属冀润分厂滦县公司三友公司宁河公司扶风公司唐山盾石干粉建材泾阳公司吉林公司磐石公司吉林江机塑料公司扶余公司唐山海螺型材机电设备分公司沈阳公司鞍山公司吉林区总经理西北区总经理辽宁区总经理副总经理各专业委员会总调度室60特点特点 华北地区的子公司由总部进行一体化管理，进行区域一体化的试点。其他区域的子公司是独立的利润

35、中心，在每个区域设置区域总经理协调各子公司的经营活动，总部的各职能部门对子公司的业务活动进行专业指导 设立总调度室，协调供、产、销之间关系，尽最大可能实现供产销之间平衡。方案二和方案一的区别在于：分别成立了销售分公司和供应分公司来替代物资供应部和销售部。缺点缺点 总部仍承担生产功能，其他区域的各子公司作为利润中心，独立运作，会产生体内竞争，不利于实现规模经济和协同效应。目前公司在快速扩张中技术骨干和经验管理人才缺乏的状况十分明显。在子公司独立经营情况下，对子公司人员的素质要求高，根据公司目前的情况，子公司独立经营的效果不乐观。优点优点 与目前的组织结构相近，实施难度小 进行区域一体化的试点，积

36、累经验，为在更大范围推广作准备。设置总调度室来协调产、供、销之间的关系，保证生产流程的顺畅，提高了效率。方案二的优点：销售分公司和供应分公司的成立，使得本部和子公司之间业务往来更加规范，资金流更加清晰，便于总部对子公司的头寸进行调度。61战略适应性战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标实施难度实施难度可实现性及难易程度协同效应的实现协同效应的实现该模式是否适合实现协同效应？管理结构成本管理结构成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构汇报系统汇报系统该模式的汇报系统是否简洁？经营决策高效性经营决策高效性业务经营决策的渠道是否尽量缩短？激励潜力激励潜力下属企业的管理层在多大程度上获得

37、激励？能力评估能力评估很低很低低低中等中等高高很高很高抵御风险抵御风险风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险，其严重性能否减到较小程度？12011111110000002222220220当前模式1理想模式过渡模式62集团管理模式集团管理模式的目标和设计原则的目标和设计原则冀东股份之冀东股份之公司治理建议公司治理建议最终方案框架最终方案框架及内容展示及内容展示集团管理框架集团管理框架组织运行机制下的三流运转模式组织运行机制下的三流运转模式冀东股份组织结构冀东股份组织结构重大管理关系界定重大管理关系界定63制定采购策略和政策营销政策制定制定人力资源战略及规划大宗原材料及标准备品备件的采购制定市场营

38、销和销售计划绩效考核体系建立渠道管理薪酬体系建立客户管理合同管理发货与运输销售定价客户服务审批组织机构设立和调整技术发展战略的制定重大技术项目引进年度新产品研发计划审定技术和工艺的研究开发公司财务政策和会计政策的制定年度预算的汇总、制定及实施监控资金的筹集与调配新产品开发技术改进工艺管理财务分析集中采购的供应商管理集中采购的合同管理年度生产计划的审定外派财务人员的考核、调派及管理人员培训64集团管理模式集团管理模式的目标和设计原则的目标和设计原则冀东股份之冀东股份之公司治理建议公司治理建议最终方案框架最终方案框架及内容展示及内容展示集团管理框架集团管理框架组织运行机制下的三流运转模式组织运行机

39、制下的三流运转模式冀东股份组织结构冀东股份组织结构母子公司管理职能及权限分配母子公司管理职能及权限分配发起发起制订、拟订、提请、提名制订、拟订、提请、提名批准批准审批、决定、制定、任命、签定审批、决定、制定、任命、签定控制控制监督、检查监督、检查参与参与协助、参与、协调协助、参与、协调执行执行主持、组织、执行主持、组织、执行65评估控制执行实施方案战略目标审定战略目标草案准备工作参与参与控制参与控制发起执行发起控制参与参与控制参与控制参与控制参与控制参与控制参与控制参与控制参与控制参与控制总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部参与参

40、与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与控制总调度室参与参与参与66评价控制计划执行计划制定确定经营目标参与发起协调发起参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与执行参与执行参与执行参与执行参与执行总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与参与执行总调度室参与控制67预算考核差异分析与调整预算控制预算执行预算编制参与参与执行参与参与执行参与参与参与执行参与参与执行参与发起执行执行执行参与参与执行参与参与

41、执行参与执行参与参与执行参与执行参与执行参与总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部参与参与/审核组织/审核参与参与/审核参与参与参与参与参与执行参与总调度室参与控制协助执行执行目标分解与下达准备工作发起发起制订、拟订、提请、提名制订、拟订、提请、提名批准批准审批、决定、制定、任命、签定审批、决定、制定、任命、签定控制控制监督、检查监督、检查参与参与协助、参与、协调协助、参与、协调执行执行主持、组织、执行主持、组织、执行68实施审批可行性论证立项申请总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质

42、检部安全生产部总调度室股权投资69实施审批可行性论证立项申请总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室技术改造投资管理70竣工结算达产达标验收试车施工阶段招标阶段执行总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室施工设计初步设计执行控制执行控制 控制执行参与控制参与参与参与执行基础建设项目管理71竣工结算达产达标验收试车施工阶段招标阶段总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室施工设计初步设计计改计措项

43、目管理72总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室参与提名提名提名提名/参与提名提名提名提名提名提名提名提名提名参与参与参与参与73总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室74总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室参与发起/执行参与参与发起/执行参与参与发起/执行参与发起/执行参与发起/执行参与发起/执行参与参与发起/执行发起/执行参与75内部结算价制定折扣价格调整价格确定成本核算发起发起总

44、经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室发起参与发起参与参与发起参与发起参与76订单管理签定合同客户档案管理客户资信评审潜在客户开发总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室执行参与发起/执行执行参与执行执行77供应商日常管理签定合同纳入供应商档案供应商评审潜在供应商开发总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室执行参与发起/执行参与执行参与执行参与执行78验收技术开发可行性论证科研立项技术引进技术

45、战略总经办证券部投资管理部人力资源部财务部内审部工程管理部华北市场部物资供应部技术管理部质检部安全生产部总调度室参与执行参与执行参与参与执行参与参与执行执行执行参与发起参与参与参与执行参与参与79集团管理模式集团管理模式的目标和设计原则的目标和设计原则冀东股份之冀东股份之公司治理建议公司治理建议最终方案框架最终方案框架及内容展示及内容展示集团管理框架集团管理框架组织运行机制组织运行机制80信息来源机构信息处理机构决策机构物资获得机构物资使用机构物资发运机构资金划拨机构资金使用机构资金获得机构信息流物流资金流说明：具体职能机构随组织架构及权限划分而确定;信息流、资金流为闭环，物流为开环81熟料加

46、工厂粉磨站熟料加工厂粉磨站熟料加工厂粉磨站熟料熟料熟料供 应 商搅拌站工地搅拌站工地搅拌站工地物流公司粉磨站燃料、备品备件矿山矿山熟料熟料熟料水泥水泥水泥水泥水泥水泥水泥水泥水泥熟料华北地区西北地区东北地区矿山经 销 商82投资中心（本部）利润中心供应商客 户成本中心内部结算三北市场支出收入生产物料产品投资加工费83投资中心（本部）利润中心成本中心生产情况信息库存信息技改技措需求技术支持需求质量管理标准质量人员调配指令技改技措安排集团战略实施方案年度经营计划采购、销售信息汇总经营计划完成情况生产作业计划设备检修安排物料需求计划库存信息84集团管理模式集团管理模式的目标和设计原则的目标和设计原则

47、冀东股份之冀东股份之公司治理建议公司治理建议冀东股份之冀东股份之集团化管理建议集团化管理建议85技改需求部门技改需求部门本部技改投资流程图工程部工程部技术中心技术中心技技改改申申请请技术管理部技术管理部项项目目调调研研立立项项方方案案制制订订及及论论证证项项目目验验收收总经理总经理渤海集团渤海集团验收评价END？否？否采购部采购部物资部物资部财务部财务部进入技改设备采购流程技改立项申请1项目调研4立项14委外设计17技术论证18否提交初步论证及方案设计2进入申报单位自行组织实施流程否是是否是？否是是审批11审批15报送相关部门1920通知项目申报单位10方案设计论证及审核方案设计论证及审核进入

48、技改工程实施流程15万元以上？3较大项目？5方案设计及论证6可行性研究7初审8复审9通过？10通过？1230万元以下？13通过？16子公司技改投资流程图工程部工程部技术中心技术中心技技改改申申请请技术管理部技术管理部子公司技改需子公司技改需求部门求部门项项目目调调研研立立项项方方案案制制订订及及论论证证项项目目验验收收总经理总经理渤海集团渤海集团验收评价END？否？否采购部采购部物资部物资部财务部财务部进入技改设备采购流程技改立项申请1项目调研4立项14委外设计17技术论证18否提交初步论证及方案设计2进入子公司自行组织实施流程否是是？否是是审批11审批15报送相关部门1920通知项目申报单位

49、10方案设计论证及审核方案设计论证及审核进入技改工程实施流程50万元以上？3方案设计及论证6可行性研究7初审8复审9通过？10通过？1230万元以下？13通过？16技改需求部门技改需求部门本部技改投资流程图工程部工程部技术中心技术中心技技改改申申请请技术管理部技术管理部项项目目调调研研立立项项方方案案制制订订及及论论证证项项目目验验收收总经理总经理渤海集团渤海集团验收评价END？否？否采购部采购部物资部物资部财务部财务部进入技改设备采购流程技改立项申请1项目调研4立项14委外设计17技术论证18否提交初步论证及方案设计2进入申报单位自行组织实施流程否是是否是？否是是审批11审批15报送相关部门

50、1920通知项目申报单位10方案设计论证及审核方案设计论证及审核进入技改工程实施流程15万元以上？3较大项目？5方案设计及论证6可行性研究7初审8复审9通过？10通过？1230万元以下？13通过？16工程部工程部2、工程建设项目中期流程图审计部审计部签签定定合合同同设设计计招招标标及及审审察察装装备备、施施工工及及监监理理招招标标财务部财务部总经理部总经理部项目组项目组拟订装备购置合同1拟订监理合同1拟订施工合同1装备制作监督1履约监督1施工计划监督1施工进度监督1施工质量监督1装备验收1现场装备管理监督1装备付款核算1施工工程量核算1意见综合1付款审核1招标完成合同审计1合同审批1签定装备购