战略审视报告课件.ppt

1、战略审视框架战略审视框架审视上柴制定竞争战略的竞争环境、竞争资源依据，以理解上柴竞争战略理解上柴竞争战略审视上柴战略执行的关键问题和改善能力，明确上柴未来几年的战略计划审视上柴营销战略，明确服务重要性和发展定位根据上柴战略目标和营销战略，明确服务网络建设各阶段目标关键关键任务任务竞争环境、竞竞争环境、竞争资源审视争资源审视竞争战略、竞争战略、战战略计划略计划审视审视营销战略营销战略审视审视和服务定位和服务定位服务网络发展服务网络发展阶段目标阶段目标1上柴（麦肯锡）对宏观经济发展的预期偏于保守，目前上柴（麦肯锡）对宏观经济发展的预期偏于保守，目前的战略制定是基于新的宏观经济判断的战略制定是基于新

2、的宏观经济判断宏观经济分析宏观经济分析战略规划战略规划2000年评评 述述 汽车市场总需求持续强劲增长，重卡和大客的增长率超过了60%工程机械市场的增长率也超过了40%现在 2000-2003年坚决实施企业内部的运作改革措施，并积极寻求与国内外整车厂的合资/合作 2004-2010年运作完善的上柴和战略合作伙伴一起，成为中国最优秀的动力设备提供商 当时没有关注中国宏观经济走势，更多从上柴自身发展规律出发进行规划 实际由于中国加强基础建设力度，2001年起给上柴发展机遇 2002年市场增长60%2003-2010年每年以30速度增长 2005年前存在上柴发展和战略转型的窗口机会，快速形成新的发展

3、能力，包括建设服务和配件销售网络 工程机械行业协会预测“十五”期间的市场需求年平均增长率为8 汽车行业协会预测“十五”期间载重卡车、中大型客车的市场需求年平均增长率为13。内燃机行业协会预测“十五”期间发动机的市场需求年平均增长率为6-72基础建设投资持续升温给所有柴油机行业竞争者带来发基础建设投资持续升温给所有柴油机行业竞争者带来发展机遇，也给柴油机厂商带来扩张风险展机遇，也给柴油机厂商带来扩张风险 目前国内柴油机厂商中在工程机械市场占主导地位的上柴、潍柴一方面要巩固工程机械市场，一方面大力开拓汽车市场 在车用市场占主导地位的玉柴和东风康明斯也将目光投向工程机械市场 各大厂商都致力于提升主导

4、产品生产产能和品牌知名度。仅以潍柴的STELL系列为例：其生产能力预计今年年底将达到50000台/年，明年年底达到80000台/年 国外厂商也将以多种方式进入工程机械和汽车市场 厂商生产能力的扩张速度将远远大于市场容量的增长，一旦市场出现供大于求的局面，市场的竞争将更加白热化，并进一步降低各大厂商的盈利空间 对市场的敏锐观察能力和柔性生产能力将成为竞争的关键。进口关税大幅下调国产发动机和部分关键性的技术含量比较高的零配件与国外的价差减小。康明斯、卡特皮勒、道依茨、VOLVO、韩国现代、三菱重工等海外巨头将大举进入国内市场。国内对手海外兵团潜在威胁诸如山东时风、湘火炬、万象集团这类民营企业是否会

5、将战火引向柴油机动力设备市场，谁也无法否认其可能性。上柴潍柴杭发天动朝柴东康玉柴云内锡柴大柴莱动通柴扬柴重康国内竞争对手云集3上柴（麦肯锡）对工程机械、汽车、船舶和发电机组四上柴（麦肯锡）对工程机械、汽车、船舶和发电机组四大市场的分析基本正确大市场的分析基本正确细分市场分析细分市场分析战略规划战略规划国家对基础设施的投 入加大西部开发的有利影响工程机械评评 述述 需求结构朝有利于汽车市场长期健康发展的方向加速转化 大企业集团初步形成，产业结构得到调整，市场集中度进一步提高汽车 2002年市场目标为30000台 114仅占7000台，121为300台 114和121对135的主动替代刚刚起步，能

6、否成功关键在于销售政策是否对路、服务措施是否到位 2002年市场目标为9000台 重卡8000台 大客仅1000台 114系列是上柴车用市场的唯一产品，目前由于市场保有量太低，短期难以树立用户对该产品的信心 好在已经和关键主机厂商共同建设服务网络船舶面临与铁路、公路运输的激烈竞争，市场增长缓慢中近海领域，休渔期延长，导致需求量下降 中国电力富余量进一步扩大，市场需求将逐渐减少 上柴应继续采取不再加大投入，不再研发新品，尽可能获取现金流的收获策略发电机组 在船用市场，上柴应继续采取不再加大投入，不再研发新品，尽可能获取现金流的收获策略 2002年市场目标为500台 全部为135系列产品 2002

7、年市场目标为6000台 全部为135系列产品4未来几年的汽车、工程机械、船用、发电机组市场演变未来几年的汽车、工程机械、船用、发电机组市场演变将给上柴带来新的发展机遇将给上柴带来新的发展机遇未来几年变化预测未来几年变化预测战略规划战略规划评评 述述工程机械 未来运输发展的趋势是由依靠铁路运输更多的转向依靠公路运输，对卡车的需求增长很快 高速公路和客运的发展增长很快汽车 巩固装载机市场半壁江山的份额 进入挖掘机空白市场 114和121的售后服务和配件供应成为竞争的关键环节 将市场占有率由1999年的1%提高到2005年的5%，2010年的10%114依托北汽福田和川汽、陕汽拓展重卡市场 未来合资

8、生产的P、J系列依托春兰进入车用市场船舶 由于国家基础设施投入的力度不断加大使得内河货运船舶的需求量大幅上升 新一代的“低噪声、自气动、遥控”应急发电机组及可移动发电机组呈现上升趋势 上柴135发动机将进一步推迟退出市场时间发电机组 在2002-2010期间每年为135系列产品提供5000-8000台的销售机会 作为增加销售的机会将年销售量维持在500-1000台左右 上柴适配的中等功率发电机组市场在渔船市场失去的份额在内河货运船上得到有效补充 未来几年高端产品的需求增长较快，低端产品市场保有量趋于饱和 挖掘机采购趋于国产化5与竞争者相比，上柴具备一定的优势竞争资源与竞争者相比，上柴具备一定的

9、优势竞争资源IT/IT/信信息系统息系统采购采购/上上游厂商合游厂商合作作人力资源人力资源服务服务/零零配件销售配件销售营销营销/品品牌牌研发研发/技技术术支持支持生生 产产财务资源财务资源质量控制质量控制 人力资源：地处上海人才积聚中心，从管理理念到工人素质和竞争者相比都胜出一筹 研发/技术支持：国家级技术中心，设有博士后流动站，在国内内燃机生产厂商中技术实力最强，拥有产品设计、产品工艺、技术服务能力 IT/信息系统：已经实施了MRPII，正在酝酿人力资源管理系统、质量管理系统，具备了内部网络管理和公司网站维护能力 生产：已经实施精益生产模式，剥离了非核心业务，进行了工艺流程改造，加强了在线

10、检测，提高了关键工序的设备能力，有效提高了114系列产品的生产质量和生产能力 质量控制：具有明确的质量目标和方针，并建立了内部质量奖惩机制 财务资源：主营业务收入14.11亿元，同比增长11.84；实现利润总额5344万元，同比增长15.8；实现净利润4448万元，同比增长18.17；负债率、收益率、现金流量等主要财务指标均显示出较强的业务扩张投资实力 营销服务网络：东风销售公司下设6家分公司，24个办事处，吸收189家2S服务与配件销售商，正逐步向功能齐全、分布合理、管理科学、服务规范的营销网络过渡 采购/上游厂商合作：对分供方实行了分级管理制度，对主关件供应商的质量控制体系进行严格的审核，

11、要求建立可靠性实验室；对上柴的所有零配件计划实施定牌管理6要实现上柴要实现上柴10年年BHAG计划，目前的竞争资源还有待进计划，目前的竞争资源还有待进一步调整和优化一步调整和优化IT/IT/信信息系统息系统采购采购/上上游厂商合游厂商合作作人力资源人力资源服务服务/零零配件销售配件销售营销营销/品品牌牌研发研发/技技术术支持支持生生 产产财务资源财务资源质量控制质量控制 人力资源：上柴不缺少专业人才，却缺少让人才发挥才能的平台，公司内部缺少良好的沟通交流机制，对重大问题经常议而不决，决而不行 IT/信息系统：缺少对关键业务的应用支持和公司范围内的信息交流、共享和管理，与国外同行相比有较大的距离

12、 生产：现有产品所有的生产线都是刚性生产，缺少对市场需求变化的灵活反映能力 质量控制：质量控制手段落在生产结构性调整的后面，事前防范能力较弱，事后的控制往往已经给公司带来巨大损失 财务资源：主营业务收入14.11亿元，银行贷款仅3000万，投资经营能力较为薄弱 营销服务网络：能同时提供114、121 服务的仅占13%左右；汽车维修服务刚刚起步；114和121的配件投放数量和时间远远落在竞争对手后面 采购/上游厂商合作：缺少强有力的服务和配件销售网络为供应商提供产品代理和全方位服务的能力，难以建立真正的战略合作关系7鉴于目前的竞争环境和竞争资源，上柴在今后几年鉴于目前的竞争环境和竞争资源，上柴在

13、今后几年应以优良的服务、可靠的质量，服务中低端的产品应以优良的服务、可靠的质量，服务中低端的产品市场市场 *欧I标准实施以前工程机械工程机械客车客车卡车卡车发电机组发电机组/船用市场船用市场 114 121 135*G135 114 114 114 121 135 G135可靠的质量和高水准的服务靠近整机厂和最终用户的服务网络可靠的质量和高水准的服务遍布全国大中城市的维修网络可靠的质量和高水准的服务遍布全国的维修网络可靠的质量和高水准的服务充足的零配件供应低档价位(135)中档价位(121/114)中低档价位 中低档价位中档价位(135)中高档价位(121/114)产品服务/质量价格8分层审视

14、上柴竞争战略和实施能力分层审视上柴竞争战略和实施能力主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念9上柴的愿景和价值观正在制定过程当中，新的方案是上柴的愿景和价值观正在制定过程当中，新的方案是否能融合并提升公司既有的文化是影响上柴核心竞争否能融合并提升公司既有的文化是影响上柴核心竞争力的关键力的关键愿景是公司每一个员工对于企业未来的共识愿景是公司未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是关于公司明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标愿景在一定时间段内可以变化愿景愿景价

15、值观价值观价值观是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点价值观是企业文化的重要组成部分，是深层的企业文化。树立企业的价值观需要从企业文化的培养和改善入手。愿景和价值观的制定必须把员工融入这一构思过程，而不是决策层罗列在一起的、毫无意义的、并作为既定事实呈现在员工面前的一系列辞藻愿景需要给业务指出一个方向，就象一道激光，能够激起每一位员工内心深处崇高的愿望，要不惜一切代价避免双重愿景；价值观必须来源于企业文化，而不是游离于现有文化之外的口号和理想公司的核心竞争力取决于愿景和组织及个人价值观的一致程度，并符合实际情况，而不是让员工无法理解的术语或饭后闲谈的笑料10上柴的使命已经非常明确，相应的战略

16、目标和衡量指上柴的使命已经非常明确，相应的战略目标和衡量指标也十分清晰，上柴人能否出色的完成自己的使命关标也十分清晰，上柴人能否出色的完成自己的使命关键在于愿景和价值观的领航作用以及战略实施计划的键在于愿景和价值观的领航作用以及战略实施计划的支撑力度支撑力度工程机械市场的产品组合是：6135、4135、6114、C6121汽车市场的产品组合是：6114公司的产品公司的产品公司的目标市场公司的目标市场公司的关键客户公司的关键客户工程机械市场是上柴的主要市场汽车市场是上柴的新兴市场卡车市场的关键客户是北汽福田和重汽下属的卡车厂，大客市场极度萎缩，没有大客户装载机是厦工、柳工、龙工、林沂；轮起机是徐

17、工、浦源；压路机是徐工、洛建、三明；平地机是中外建、成工、徐工；推土机是宣工第一阶段说明：战略目标是指改革办提供的2002-2010的产品和市场计划11上柴的使命已经非常明确，相应的战略目标和衡量指上柴的使命已经非常明确，相应的战略目标和衡量指标也十分清晰，上柴人能否出色的完成使命的关键在标也十分清晰，上柴人能否出色的完成使命的关键在于愿景和价值观的领航作用以及战略实施计划的支撑于愿景和价值观的领航作用以及战略实施计划的支撑力度力度公司的产品公司的产品公司的目标市场公司的目标市场公司的关键客户公司的关键客户第二阶段工程机械市场的产品组合是：6114、C6121、P11、J05、J08汽车市场的

18、产品组合是：6114、P11、J05、J08工程机械中的装载机市场和挖掘机市场是上柴重要的细分市场汽车市场中的重卡和大客是上柴重要的细分市场工程机械：挖掘机市场的关键客户是合肥日立、大宇重工、常州现代；装载机除原来的大客户外还应关注徐工和山工；推土机还应关注应山推；平地机还应关注应四海工程汽车：卡车市场未来的关键客户是上柴2+1模式中的战略合作伙伴春兰；大客市场应逐步恢复上客、安凯、常州和亚星对上柴的信任，并将他们发展成为的关键客户说明：此处所说明确的衡量指标是引用考核科原话，是指麦肯锡设计的KPI考核体系，远卓要求审视，被人力资源部考核科拒绝12上柴的主要战略在战略联盟、合资、产品发展、资产

19、剥上柴的主要战略在战略联盟、合资、产品发展、资产剥离方面比较清晰，但对于如何综合运用进行决策组合方离方面比较清晰，但对于如何综合运用进行决策组合方面却并不明确面却并不明确主要战略是指能够使公司在竞争环境中建立竞争优势的对企业资源和能力进行综合运用的决策组合，是企业经营活动的综合指导和实现企业战略目标的基础。目前上柴属于密集性成长企业，未来因战略合作的不确定性而没有定论。密集性成长密集性成长一体化成长一体化成长多元化经营多元化经营企业特征企业集团企业集团企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展、巩固市场地位或退出市场集中发展、产品发展、市场发展、革新、收缩、资产剥离、清算

20、战略组合通过组织的联合化，将它们在生产过程和市场上的联系得到强化，形成竞争优势横向整合及纵向整合两种形式以一个实力雄厚的大型企业为核心，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体合资、战略联盟、行业联合会。通过组织的联合化，形成竞争优势指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营包括同心多元化及联合式多元化等形式。13竞争战略竞争战略战略实施计划战略实施计划实施能力评价实施能力评价 面对市场的放量增长上柴及时将原计划用23年的时间完成公司内部的调整与改革，积蓄能量，而后23年应在业务指标上有大幅度的改善，达到国内领先的水平”。改为：“抓住中国经济快速发展的大好机遇，以改革促发展，

21、在发展中调整，尽快实现上柴公司的跨越式发展”阶段1：将延续到2007年到2008年左右，以上柴现有产品系列为主，包括：135系列、114系列、121系列；阶段2：必须有整车集团作为战略合作伙伴：目前计划到2003年签定合作合同，2004-2005年开始出产品，2005-2008之间是114与新产品并存；2009-2010年新产品完全替代114 提前进入发展期的上柴虽然提出分两阶段实现跨越式发提前进入发展期的上柴虽然提出分两阶段实现跨越式发展的战略思想，但缺少切实可行的推动措施确保各部门展的战略思想，但缺少切实可行的推动措施确保各部门按照战略实施计划的要求有条不紊地开展工作按照战略实施计划的要求

22、有条不紊地开展工作 公司战略管理职能被分散在市场部、改革办和战略规划部，战略的制定、实施、评估和反馈未能形成闭环控制 改革的项目虽然抓住了内部营运改善的重点，却没有理顺项目相互之间的关系，在进度安排和资源保障优先级上具有较大的随意性 市场收集的信息集中在目前几个关键客户上，对决策所需要的竞争对手的信息、最终用户的信息和国际市场的信息缺少基本的收集和分析能力 好的战略规划缺少具体实施计划的支撑将成为一纸空文2000-2002年上柴的产销量不断创出新高，但内部营运改善却进展缓慢，新的战略实施计划必须兼顾市场需求和内部管理14在公司战略的基础上，上柴的营销战略清楚地界定了现在公司战略的基础上，上柴的

23、营销战略清楚地界定了现阶段公司该如何竞争、在哪里竞争以及在时间上如何把阶段公司该如何竞争、在哪里竞争以及在时间上如何把握握 前3年主要是服务和配件网络建设，为114产品的放量销售提供强大的支撑 2005年以后为战略合作的新产品提供市场导入和售后服务 以船用市场和发电机组市场作为增加销售的机会 以工程机械为基础-装载机-推土机-平地机-轮起机-压路机 重点进入汽车市场-重卡-大客 以114和121产品组合主动替代135，巩固工程机械市场 借鉴和吸收工程机械市场上的服务优势，利用114产品的先进性能大力拓展汽车市场如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争15上柴根据对营

24、销体系的支撑需求已经制定了比较全面的上柴根据对营销体系的支撑需求已经制定了比较全面的运营改善方案运营改善方案IT/IT/信息信息系统系统采购采购/上游上游厂商合作厂商合作人力资源人力资源服务服务/零配零配件销售件销售营销营销/品牌品牌研发研发/技术技术支持支持生生 产产财务资源财务资源质量控制质量控制寻求战略合作实现持续发展开发新产品满足市场需求2002年内完成D114A型柴油机向D114B型柴油机的成功切换。2003年满足欧II排放标准柴油机开始进入市场。2003年开始进行满足欧III排放标准柴油机的研究，了解并逐步掌握四气门电控柴油机技术。产品结构和生产结构调整建设营销网络服务市场运用信息

25、技术改造企业强化人力资源开发，建设新世纪人才高地 16上柴营销战略把大力拓展汽车市场作为关键目标，但对上柴营销战略把大力拓展汽车市场作为关键目标，但对于车用产品如何定价、如何促销、如何确定最终用户所于车用产品如何定价、如何促销、如何确定最终用户所在较为集中的区域，从而针对性拓展市场并不明确在较为集中的区域，从而针对性拓展市场并不明确细分市场分析细分市场分析战略规划战略规划现阶段评评 述述 载重车市场容量急速扩大，行业平均增长率高于50%，产品向大吨位方向发展 一汽和东风两大公司目前仍是重型卡车市场份额的霸主；随着春兰、福田等企业介入重卡市场，未来的市场竞争更加激烈 行业的整合度将会加快，收购和

26、兼并将会进一步扩大 外资企业不断以合资形式进入该领域，国际品牌的汽车将成为市场的主旋律 国内厂商面临技术和资金双重壁垒，合适的战略合作伙伴成为制胜的关键“2+1模式”阶段 主要通过114系列进入汽车市场，其中重卡市场是上柴开拓的重点，轻卡和大客市场将作为增加销售的重要机会 2004年开始引入合资产品，但主打产品仍是114 通过2+1模式与国内外的整车集团结成战略联盟突破技术壁垒和市场壁垒 从2006年开始合资产品的市场保有量将超过10000台，2008年将成为上柴的主打产品，2010年完成对现有产品的替代一汽、东风声称将对其下属发动机公司销售实施限制，如何抓住这一市场机遇，上柴有的只是114产

27、品各企业均以提高质量和服务作为切入点提高市场占有率，上柴今年年初才对服务体系进行调整，按成本中心考核还是利润中心考核尚不明确与日野合资生产发动机至少要到2004年才能进入市场，批量生产能力到2006年左右才能形成主要配套市场还受日野和春兰合资生产重卡的进程快慢和市场好坏限制战略上具有较大的不确定性有了114系列产品和合资的P、J系列产品不代表就有了车用市场产品定位仅是营销战略的一部分17上柴营销战略已经意识到巩固工程机械市场是其生存的上柴营销战略已经意识到巩固工程机械市场是其生存的关键，但对于如何巩固这一市场却缺少深入的分析和切关键，但对于如何巩固这一市场却缺少深入的分析和切实可行的保障措施实

28、可行的保障措施细分市场分析细分市场分析战略规划战略规划 工程机械市场有横向整合的趋势，但近期整合规模不会很多 上柴135系列产品在工程机械市场已占有较大的市场份额，但作为50年代的老产品有退出市场的趋势；114系列和121系列在产品先进性上具有较强的竞争实力 玉柴和东康等车用发动机厂商积极寻求在工程机械领域的适配机会，在挖掘机市场已经抢占先机 潍柴会进一步拓展在装载机和推土机市场上的份额，并有压倒上柴135系列的趋势工程机械评评 述述 通过114系列和121系列的产品组合主动替代135系列产品，巩固上柴在装载机配套市场的霸主地位并大力拓展挖掘机市场 114系列对135系列市场的替代仅仅在厦工Z

29、L50一个产品上初见成效；在工程机械市场树立口碑还有待时日 121系列的生产成本和维修成本能否降低取决于卡特是否同意关键部件国产化 上柴市场部对新产品主动替代老产品的可行性并未进行深入的分析和研究，也未制定具体的销售政策和服务策略去实施主动替代 114系列产品能否在135产品退出市场之前稳定质量、提高服务、树立口碑对上柴在工程机械市场的地位有重大影响18服务是保住已有市场不被竞争对手强占，维持公司生存的基本保障服务是拓展市场的利器，既能抵御竞争对手的反抗，又能保持用户的忠诚服务定位服务是战略合作谈判中上柴的重要筹码，用上柴服务树上柴品牌，用上柴品牌赢得上柴市场，用上柴市场换合作伙伴的技术和资金

30、战略合作战略合作生存和发展生存和发展上柴的营销战略对服务网络建设提出很高的要求，将服上柴的营销战略对服务网络建设提出很高的要求，将服务提高到前所未有的高度务提高到前所未有的高度19上柴服务战略着眼于为关键客户和国内外战略合作伙伴上柴服务战略着眼于为关键客户和国内外战略合作伙伴提供价值，最终促进上柴发动机制造业务的持续发展提供价值，最终促进上柴发动机制造业务的持续发展随着中国加入WTO以及上柴的发展壮大，上柴要真正维持其未来竞争力和生命力，拥有市场服务与控制能力意义重大，既可夯实、培育核心主业的竞争优势，又能加快与国内外整车厂和关键供应商建立战略合作关系的进程-远卓观点积极发展服务战略最终促进制

31、造业务为整车厂提供增为整车厂提供增值服务，取得与值服务，取得与整车厂的平等对整车厂的平等对话地位话地位为国外合作伙伴提为国外合作伙伴提供分销配送，以市供分销配送，以市场换技术场换技术为整车厂提供可见的附加值，建立新型合作关系20构建服务、零配件销售网络是实现营销战略目标的关键构建服务、零配件销售网络是实现营销战略目标的关键举措举措IT/IT/信息信息系统系统采购采购/上游上游厂商合作厂商合作人力资源人力资源服务服务/零配零配件销售件销售营销营销/品牌品牌研发研发/技术技术支持支持生生 产产财务资源财务资源质量控制质量控制根据上柴的目标市场和产品在目标市场上的优劣势分析，麦肯锡公司建议：-在工程

32、机械市场，上柴重点应是提高产品质量和售后服务水平-在客车市场，上柴重点应是提高售后服务水平-在卡车市场，上柴重点应是提高售后服务水平和产品开发能力-在发电机组市场，上柴重点应是提高售后服务水平-在船机市场，上柴重点应是提高售后服务水平和价格竞争力各目标市场均发出提高售后服务水平的信号21性能性能/质量质量服务服务价格价格产品产品竞争力竞争力国内柴油机生产商产品的性能/质量相差不明显，与国外的产品质量差异较大价格是竞争一种手段，但国内多缸柴油机的价格相差不明显良好的服务可以使产品增值良好的服务体系是对抗国外产品冲击的有效手段之一服务体系已经成为企业实力的一种反映服务体系已经成为企业实力的一种反映

33、在性能、价格相近，竞争十分激烈的情况下，服务成为在性能、价格相近，竞争十分激烈的情况下，服务成为国内柴油机生产商在市场上生存的基础，不能提供令主国内柴油机生产商在市场上生存的基础，不能提供令主机厂商满意服务的发动机配套商将被迅速淘汰出局机厂商满意服务的发动机配套商将被迅速淘汰出局22 1999年起启动“精品名牌服务工程”：全国建立起400多个“东风康明斯”特约服务站和1200多个协约服务站。所有具体而深入的市场开拓和服务工作都靠服务站来完成，并制定了“一区一站”责任制。专心打造“及时、热情、周到、准确、满意、有效”为目标的服务品牌。在同行业率先开通“800”免费服务热线，积极开展3S服务缩短服

34、务半径和信息反馈周期。1996年推出质量服务六点承诺，2002年注册“锡柴”服务品牌，目标是服务零缺陷，客户零抱怨。全国现有600个技术咨询站，汽车用机15万公里保修，免费服务热线，12小时服务到位。东东风风康康明明斯斯广广西西玉玉柴柴一一汽汽大大柴柴一一汽汽锡锡柴柴建立了一个“一二”服务体系：“一”是“一个服务网络”，有460多家委托服务和调试站；“二”是“二个服务承诺”，长江以南12小时内、长江以北24小内服务及时到位，车用柴油机产品实行1015万公里质量保修。服服务务参参与与竞竞争争并并有有重重拳拳出出击击之之势势上柴的主要竞争对手纷纷加大对服务体系的投入，工程上柴的主要竞争对手纷纷加大

35、对服务体系的投入，工程机械市场能否巩固，汽车市场能否拓展，服务体系的竞机械市场能否巩固，汽车市场能否拓展，服务体系的竞争能力成为营销成败的关键争能力成为营销成败的关键23在运营环境全面提升的基础上，服务、零配件销售网络在运营环境全面提升的基础上，服务、零配件销售网络将实现分阶段实现目标，以支持阶段性战略目标的实现将实现分阶段实现目标，以支持阶段性战略目标的实现战略目标：小而精销售量：53700台销售收入：21.45亿元2003年底2005年服务网络目标：支撑产品销售巩固已有市场提高客户满意度其他运营要素改善目标：产品设计和生产质量业务流程的运行效率2010年战略目标：精而强销售量：60500台

36、销售收入：25.10亿元服务网络目标：树立品牌为老产品开拓新市场为新产品开辟市场其他运营要素改善目标：战略管理能力核心竞争能力战略目标：强而壮销售量：150000台销售收入：60亿元服务网络目标：新老产品市场的无缝转换超越客户期望的全方位服务开辟和服务海外市场其他运营要素改善目标：企业文化国际贸易24从产品和市场分布状况可以看出上柴在不同阶段对服务从产品和市场分布状况可以看出上柴在不同阶段对服务网络的需求有所不同网络的需求有所不同0%50%100%2002200320052010上柴市场规划工程机械汽车船舶发电机组0%50%100%2002200320052010上柴产品规划135114121

37、P/J2003年年底：第一阶段的服务网络中服务的主要产品是114系列和135系列，其中工程机械、船舶、和发电机组的服务要求较为近似，占服务市场的73%，汽车占27%；三包期内135和114的维修比例大致在1：1左右2005年年底：第二阶段的服务网络中服务的主要产品是114系列、135系列和合资生产的P/J系列，其中工程机械、船舶、和发电机组的服务要求较为近似，占服务市场的48%，汽车占52%；三包期内135、114和合资产品的维修比例大致在2：5：3左右2010年年底：第三阶段的服务网络中服务的主要产品是114系列和合资生产的P/J系列，其中工程机械、船舶、和发电机组的服务要求较为近似，占服务

38、市场的28%，汽车占72%；三包期内114和合资产品的维修比例大致在2：8左右114产品是倾斜重点汽车是倾斜重点25第 一 阶 段 的 服 务 网 络 建 设 必 须 跨 越 的 两 个 难 关第 一 阶 段 的 服 务 网 络 建 设 必 须 跨 越 的 两 个 难 关-刚刚起步的车用服务网络必须满足成倍增长的服务需求刚刚起步的车用服务网络必须满足成倍增长的服务需求-历史悠久的工程机械服务网络服务的产品主体发生了根历史悠久的工程机械服务网络服务的产品主体发生了根本变化本变化服务网络的目标：产销量上台阶，服务能力要跟上支撑114产品在汽车市场的销售（市场保有量从2002年年底的28000台上升

39、到2003年年底48000台，服务压力骤增）支撑114产品在工程机械市场对135的替换（市场保有量从2002年年底的7000台上升到2003年年底17000台，服务压力骤增）2002年年底2003年年底战略目标：114产品开始在工程机械市场全面替代135，并在汽车市场形成批量供应汽车网络刚刚开始筹建，专业的维修站点仅49家，面对114车用产品市场保有量从28000台跃升到48000台，现有的车用服务网络必须彻底改造工程机械网络目前和竞争对手相比具有一定的优势，但当114开始全面替代135之后，对原有网络的服务能力提出了更高的要求，技术支持和配件供应的压力会很大26第一阶段网络建设的重点在于对汽

40、车市场的服务能力以第一阶段网络建设的重点在于对汽车市场的服务能力以及对及对114114产品的维修和配件供应能力产品的维修和配件供应能力135系列的市场保有量将达300000台左右114系列的市场保有量将达65000台左右121系列的市场保有量将达2000台左右汽车市场的百分比将由19%上升到27%所有的配件配送由公司总部的资源保障部负责，供应周期有时长达1个月在全国各地没有配件调配库除主机厂商出面担保的服务站可以享受一定的配件铺货优惠，其他的服务站需要向上柴购买居统计三包期内保修数量和销售数量基本是1：12003年年底上柴产品的服务需求具备135系列维修能力的服务站共173家具备114系列维修

41、能力的服务站共143家具备121系列维修能力的服务站共27家具备车用维修能力的服务站111家具备工程机械维修能力的服务站162家上柴服务网络现有的服务能力服务半径在200公里以上对车用机故障响应时间24小时，明显低于业界平均水平上柴现有的维修配件供应能力配件供应没有起到应有的支持作用114产品配件供应上的不足严重影响服务站的服务质量121产品中从国外进口的零部件几乎没有维修配件27其中配件供应问题是目前服务商抱怨最多的问题：如其中配件供应问题是目前服务商抱怨最多的问题：如果上柴对配件铺底果上柴对配件铺底，将面临形成大量的坏帐的风险，将面临形成大量的坏帐的风险，而坚持不铺货，则很难达到服务满意的

42、效果而坚持不铺货，则很难达到服务满意的效果铺货将有坏帐风险，如果比例达到5%以上，将直接导致服务网络运营现金流困难。尤其在启动初期，对大量的2S商还无法全部了解，形成坏帐的比例可能较大。如果不铺货，将会：愿意加盟的2S商的数量少加盟的2S商积极性不高竞争优势很难体现铺货将有坏帐风险铺货将有坏帐风险不铺货将影响销售规模不铺货将影响销售规模难难 点点可能的措施可能的措施建立风险责任机制建立风险责任机制决策层是否批准折衷的办法，在如下条件可以适量铺货：交足一定量的保证金有资产抵押经考评后确定为合格的2S商业务员对铺货资金以个人资产担保向服务商铺货是国内柴油机厂商默认的游戏规向服务商铺货是国内柴油机厂

43、商默认的游戏规则，上柴由于过去在工程机械领域处于垄断地则，上柴由于过去在工程机械领域处于垄断地位，所以在配件供应上态度较为强硬位，所以在配件供应上态度较为强硬28合作的不确定性将给上柴服务网络的带来两种不同的演合作的不确定性将给上柴服务网络的带来两种不同的演进方向，直接影响第二阶段的服务规划和第三阶段的服进方向，直接影响第二阶段的服务规划和第三阶段的服务定位务定位战略资源分析战略资源分析战略规划战略规划 整车厂联盟企业合作成功对服务体系的影响对服务体系的影响 独立柴油机企业合作不成功 利用与国外整车厂商的合作打破欧III标准柴油机产品设计和开发的技术壁垒 利用与国内整车厂商的合作打破汽车市场集

44、成度高，柴油机与主机厂商的匹配问题，从而解决市场壁垒问题 通过技术壁垒和市场壁垒构建进入壁垒 工程机械和汽车2S商相对独立，前者以上柴为主，后者以主机厂商为主，充分利用社会资源，建立共赢模式 重点放在通过新品（欧II和欧III）和扩大产品范围（例如兼并小缸径生产厂商）巩固工程机械市场份额 网络将主要以工程机械为主，为小批量多品种的配套产品做好服务工作29远卓建议上柴服务网点的建立应根据各地区市场上远卓建议上柴服务网点的建立应根据各地区市场上柴发动机产品的保有量和地理分布的梯度，结合上柴发动机产品的保有量和地理分布的梯度，结合上柴自身资源条件分阶段建设柴自身资源条件分阶段建设起步阶段可以把精力放

45、在114产品的配件供应和技术培训上。根据114产品的保有量和市场的集中度选择几个中心城市建立大区和配件调配中心发展阶段可以按照投资预算在保有量大，2S商辐射能力弱的城市建立上柴自己的服务中心，扩大网络辐射范围成熟阶段将在全国各地建立服务站点，形成布局合理、技术全面、管理规范、服务及时的金牌网络30上柴服务网络在建设过程中要充分考虑不同的目标市上柴服务网络在建设过程中要充分考虑不同的目标市场对服务网络的不同要求，并平衡各方利益场对服务网络的不同要求，并平衡各方利益配件配件供应供应服务服务政策政策支持支持系统系统合作合作方式方式主机厂商利益平衡平衡最终用户利益工程机械市场服务需求汽车市场服务需求现

46、有产品系列服务需求未来合资产品的服务需求135的服务需求114和121的服务需求上柴利益2S商利益现阶段关键客户潜在关键客户国内工程机械由于价格低、规模小，售后服务体系的投入少，服务相对简单，发动机的维修约定俗成由配套厂商提供工程机械的服务商一般是4S商，和主机厂商之间的关系靠利益驱动，如何设计三方共赢的服务模式和利益驱动机制是上柴发展和管理工程机械2S商的重要课题上柴配套的汽车厂商均属国内重卡、客车第二军团，处于快速发展中，当前的网络体系力量也比较薄弱，主要是借用社会服务资源，但汽车第二集团自身核心经销商和维修工厂正在建设之中，很有可能要求发动机配套厂商的服务网络纳入其服务体系之中汽车的维修

47、服务对响应时间和快速修复能力比工程机械要求更高31现阶段上柴服务网络建设面临的主要困难现阶段上柴服务网络建设面临的主要困难改造改造运营管理运营管理服务规划服务规划配件供应系统管理信息系统库存管理服务技能培训考评和激励体制服务活动规范服务产品的调整服务范围的调整服务理念的调整服务渠道的调整服务不规范：例如乱收费、水货件等商业信用不好：体现在服务商层，主要是拖欠配件货款或赖帐；在竞争厂商层面主要体现在为了强占市场往往不讲原则产品质量难以保障：上柴对外购件的质量缺少控制人力资源跟不上：如何在短期获得大量柴油机领域的服务管理人才，主要体现在人才引进和人才培训两个方面32上柴的服务网络到上柴的服务网络到2010年之后将成为公司重要的利润增年之后将成为公司重要的利润增长点长点上柴服务网络现状上柴服务网络现状10年后的服务网络年后的服务网络为自己企业的机器提供三年期内售后服务-保修期服务-保修期内故障排除占营业收入的5-10%普通回报率(销售收入的5-10%)服务中心作为成本中心被动式行为为自己企业及第三方机器在整个使用年限过程中提供服务-保修期内正常维护拜访-紧急故障处理-用户培训及技术咨询-重配件销售、供应及升级占大幅增长的营业收入的20-30%高回报率(服务收入的10-15%服务中心作为利润中心主动式行为33