某集团人力资源咨询报告书课件.ppt

1、XXXXXXXX有限公司有限公司人力资源管理咨询人力资源管理咨询步骤企业文化澄清岗位描述工作分析 建立绩效 考核体系 建立薪酬 激励制度 建立职业 发展计划项目范围对现有文化进行整合，提出推广方案诊断分析其业务流程，进而明确XXXX的组织结构和部门设置根据组织结构和部门功能，进行工作分析，并确定各岗位职责明确XXXX当前考评重点及方式，确定各岗位的绩效考核指标和标准根据XXXX发展战略和外部薪酬调查确定各岗位相对价值贡献及薪酬激励制度为各岗位员工建立完善的职业发展计划和员工培训计划项目范围与目标回顾项目范围与目标回顾综述一：作为快速成长的企业，综述一：作为快速成长的企业，XXXX存在的管理问题

2、存在的管理问题人力资源体系不合理授权与沟通机制问题企业文化建设不到位组织结构合理性问题描述大客户服务职能由客服部负责,导致大客户服务没有发挥最佳作用财务各功能被分割为财务核算、管理、商务部三个部分对于多个部门没有实施考核培训的针对性不足，体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训不够等中层干部的管理方法和效率需要提高目前许多的变革自上向下推动，中层干部参与决策不够，造成对某些变革的理解、支持不够企业没有明确的文化核心表述，员工对公司的使命、愿景、战略目标并不清晰制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化解决思路在事业部设立大客户关系组，由销售人员负责大客户服务财务核算部、管理部与商务部中

3、的收费功能合并人力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部健全相关的人力资源制度，包括薪酬、考核制度等完善与丰富培训的内容，特别是突出管理理念与技能的培训，强调学以致用逐步授权，由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施相关培训与讨论会健全人力资源配套制度，包括职业发展、完善培训等每年实施员工调查，设立多种沟通渠道及其他具体文化活动综述二综述二 XXXXXXXX组织结构、人力资源和文化建设的建议组织结构、人力资源和文化建设的建议组织结构组织结构人力资源人力资源文化建设文化建设整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部大客户服务职能由长话事

4、业部负责大客户服务职能由长话事业部负责保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用健全考核体系、职业发展体系以及薪酬激励体系健全考核体系、职业发展体系以及薪酬激励体系提炼企业文化核心层，并通过员工讨论取得广泛共识提炼企业文化核心层，并通过员工讨论取得广泛共识在制度层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，特别是培训、薪酬、绩在制度层面体现企业追求的

5、核心价值观等文化内涵，特别是培训、薪酬、绩效管理制度效管理制度建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见与建议建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见与建议定期进行员工调查、公司中高层会议，总结并改进定期进行员工调查、公司中高层会议，总结并改进 第一阶段工作回顾 XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查 岗位设置与职能 企业文化诊断与推广方案 下一阶段工作安排今日议程今日议程本阶段共访谈本阶段共访谈XXXXXXXX各级员工共计各级员工共计XXXX人人；并且发放了员工调查问；并且发放了员工调查问卷，共计回收卷，共计回收XXXX份份主管及普通主管及普通员工员工部门经理及部

6、门经理及以上以上60609 9总计总计696912129 92121管理调查问卷管理调查问卷访谈访谈第一阶段主要工作是对企业全面了解，企业文化澄清与第一阶段主要工作是对企业全面了解，企业文化澄清与推广方案制定，并根据组织结构明确岗位职责推广方案制定，并根据组织结构明确岗位职责1010月月2424日日 2525日日 2626日日 2727日日 2828日日 2929日日 3030日日 3131日日1 1日日访谈与资料调研访谈与资料调研员工调查问卷发放与分析员工调查问卷发放与分析工作分析问卷发放与整合工作分析问卷发放与整合2 2日日3 3日日4 4日日5 5日日6 6日日7 7日日与与高层沟通高层

7、沟通第一次正式汇报第一次正式汇报项目启动会项目启动会9 9日日1010日日1111月月与与高层沟通高层沟通管理诊断报告与企业文化建设报告撰写管理诊断报告与企业文化建设报告撰写 第一阶段工作回顾 XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查 岗位设置与职能 企业文化诊断与推广方案 下一阶段工作安排今日议程今日议程XXXXXXXX战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展，正在战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展，正在建立三个层面的业务组合建立三个层面的业务组合第一层面第一层面核心业务核心业务第二层面第二层面新兴业务新兴业务第三层面第三层面候选业务候选业务没有开发未来：没有第三层面源

8、源不断提出新待开发项目，第没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长电信服务电信服务新议通业务新议通业务信息化服务信息化服务XXXX的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞争的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞争对手、技术变革、政策变化等影响对手、技术变革、政策变化等影响时间时间销售额销售额或利润或利润投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产品的生命技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产

9、品的生命周期产生影响，甚至导致重大变化。周期产生影响，甚至导致重大变化。销售额销售额曲线曲线利润额利润额曲线曲线战略的制定与实施需要对战略的制定与实施需要对XXXXXXXX的综合能力全面和准确的认识，的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势清楚地认识自身优势和弱势经过了两年的发展经过了两年的发展XXXXXXXX已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和发展已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，必须清楚认识到过去成功的关键因素；必须清楚认识到过去成功的关键因素；明确这些

10、因素是否能支持企业未来的发展。明确这些因素是否能支持企业未来的发展。国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低1 1原有的优势原有的优势关键资源优势与北京通信关键资源优势与北京通信等的良好关系、相关牌照的获等的良好关系、相关牌照的获得成为国安得成为国安XXXXXXXX成功的起点成功的起点；性价比优势国安性价比优势国安XXXXXXXX提供提供的企业级语音服务具有较好的的企业级语音服务具有较好的性能与价格比；性能与价格比；管理能力优势企业初始即管理能力优势企业初始即开始规范化运作，有强大的企开始规范化运作，有强大的企业的核心团队、企业逐步形成业的核心团队、企业逐步

11、形成的文化。的文化。业内的竞争加剧、网络技术的不断进步业内的竞争加剧、网络技术的不断进步2 2企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有效性效性3 3举例举例面临的挑战面临的挑战如何应对可能出现的业内竞争、如何应对可能出现的业内竞争、调整的政策，如何获得牌照并调整的政策，如何获得牌照并有效进入其他区域市场乃至全有效进入其他区域市场乃至全国市场国市场如何避免价格战，如何应对未如何避免价格战，如何应对未来技术进步对目前业务的冲击来技术进步对目前业务的冲击如何从战略的角度认识企业的如何从战略的角度认识企业的服务经营，树立品牌的特色，服务经营，树立品牌的特色，建立灵活

12、性、规范性的企业管建立灵活性、规范性的企业管理风格，塑造企业文化理风格，塑造企业文化在明确了在明确了XXXX的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未来的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未来发展的核心竞争力发展的核心竞争力XXXX现有的优势现有的优势XXXX所需的核心竞争力所需的核心竞争力已有的核心竞争力已有的核心竞争力欠缺的欠缺的 优秀的领导人优秀的领导人 健康的企业文化健康的企业文化 服务与客户的理服务与客户的理念念 技术优势技术优势 质量优势质量优势 成本控制成本控制。哪些优势可以成为哪些优势可以成为国安国安XXXX的核心的核心竞争力竞争力 核心竞争力的特征核心竞争力的特征 不可替代性不可替代

13、性 不可模仿性不可模仿性 独特性独特性 效益显著性效益显著性 关键性关键性企业文化凝聚能力是企业核心竞争企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现能力的表现企业组织管理模式能力是培育企业企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证核心竞争能力的保证企业的研发能力是获取企业核心竞企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心争力的核心企业核心营销能力是培育企业核心企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本竞争能力的根本企业的战略管理能力是企业发展的企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础的基础核心竞争力的基本构成核心竞争力的基本构成 第一

14、阶段工作回顾 XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查 岗位设置与职能 企业文化诊断与推广方案 下一阶段工作安排今日议程今日议程XXXXXXXX的组织结构发展将随着业务发展分为三步走的组织结构发展将随着业务发展分为三步走过渡阶段成长阶段扩张阶段区域市场主要利润与收入来源于长话业务，其他业务正在成长企业规模不大，需要精简高效区域市场增值电信业务快速发展，已形成较大的客户群软件业务成长长话业务的增值服务已初具规模企业规模快速扩大，需要整合内部资源，调整运作流程全国市场为目标，集中开拓多个重点市场已经形成多种业务齐头并进、共同发展的局面企业业务的扩张需要企业形成组织管理与运作模式

15、的调整，需要合理定位总部与区域的管理权限分配、产品经理与事业部经理的分工合作等业务发展阶段业务与组织结构特点经过访谈调查，我们认为经过访谈调查，我们认为XXXXXXXX的组织现状处于由整合向规的组织现状处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期范化过渡的阶段，还没有进入成熟期成长经由创造力成长经由创造力成长经由命令成长经由命令领导危机领导危机自主性危机自主性危机成长经由授权成长经由授权成长经由协调成长经由协调成长经由合作成长经由合作控制性危机控制性危机硬化危机硬化危机 初创初创 整合整合 规范规范 成熟成熟 成熟后成熟后 (企业年龄企业年龄)危机？危机？组织规模大组织规模大变革再发展变革再

16、发展成熟、稳定成熟、稳定项目项目 创业阶段创业阶段 整合阶段整合阶段 规范阶段规范阶段 成熟阶段成熟阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化 组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构 集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与 奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队奖励 企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主推动改变。企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主推动改变。在整合阶段向规范阶段迈进时企业管理模式需要改变在整合阶段向规范阶段迈进时

17、企业管理模式需要改变企业生命周期企业生命周期产品线知识得以加强产品线知识得以加强操作简单操作简单难以充分利用客户资源进行交叉销售难以充分利用客户资源进行交叉销售多个口子面对客户，协调不好易造成客户关多个口子面对客户，协调不好易造成客户关系损害系损害业务员的客户太多，与每个客户交流的时间业务员的客户太多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够机会太少，关系深度可能不够可能有资源重复可能有资源重复涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同产品间的相关性很少，各产品客户群很少重产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复复客户关系广度和深度要求不高客户关系广度

18、和深度要求不高目前目前XXXX销售体系采用的以产品为导向的结构适应目前产销售体系采用的以产品为导向的结构适应目前产品的特点以及发展的需要品的特点以及发展的需要以产品为导向的结构以产品为导向的结构充分利用客户资源进行交叉销售充分利用客户资源进行交叉销售与客户关系既有广度与客户关系既有广度(产品产品/服务服务)，又有深度，又有深度(了解了解/信任信任)一个口子面对客户，有统一性，也给客户方便一个口子面对客户，有统一性，也给客户方便资源重复较少资源重复较少客户关系可能过分依靠客户经理客户关系可能过分依靠客户经理要求客户服务小组人员掌握多产品线知识，对要求客户服务小组人员掌握多产品线知识，对人员素质人

19、员素质/技能要求较高技能要求较高客户面较广，不同产品有相同客户群客户面较广，不同产品有相同客户群产品间有相关性，各产品客户群重复较大产品间有相关性，各产品客户群重复较大客户关系要求高客户关系要求高以客户为导向的结构以客户为导向的结构优点优点缺点缺点何时适用何时适用产品产品1 1产品产品2 2大客户大客户总部总部其他客户其他客户总部总部而组织结构中的突出问题体现在大客户服务职能设置上、而组织结构中的突出问题体现在大客户服务职能设置上、财务功能设置上财务功能设置上人力资源总监人力资源总监技术总监技术总监增增值值电电信信部部商商务务部部财财务务核核算算部部财财务务管管理理部部人人力力资资源源部部市市

20、场场部部客客户户服服务务部部大大客客户户服服务务组组受受理理服服务务组组技技术术支支持持组组总经理总经理长长话话部部系系统统部部行行政政主主管管结结费费主主管管销销售售主主管管销销售售主主管管大客户服务由大客户服务由客服部负责，客服部负责，实际上有销售实际上有销售与客服部同时与客服部同时操作，没有实操作，没有实现预期作用现预期作用建议目前的组织结构，具体变化包括：大客户维护由事业部负责实施，设立大客户关系组；设立财务部，财务部包括结算、收费、管理等功能；人事行政合并设部人力资源总监人力资源总监技术总监技术总监长长话话事事业业部部财财务务部部人人事事行行政政部部市市场场部部客客户户服服务务部部受

21、受理理服服务务组组技技术术支支持持组组总经理总经理增增值值电电信信部部系系统统部部结结费费组组核核算算组组财务总监财务总监负责小客户维负责小客户维护；配合销售护；配合销售部进行大客户部进行大客户维护维护设立大客户关设立大客户关系组，主导负系组，主导负责大客户维护责大客户维护原原商务部的收商务部的收费、财务核算费、财务核算与管理功能与管理功能原原商务部的商务部的行政功能、行政功能、人力资源功人力资源功能能目前的组织结构中，大客户服务将是由长话事业部下设的大目前的组织结构中，大客户服务将是由长话事业部下设的大客户关系组的大客户关系代表为主导的跨部门的虚拟团队实客户关系组的大客户关系代表为主导的跨部

22、门的虚拟团队实施，小客户仍由目前的客服部维护施，小客户仍由目前的客服部维护大客户关系代表客服人员技术支持人员收费人员大客户关系组服务客户虚拟团队以长话事业部大客户关系代表为主导，业绩互相挂钩，互相协作，共同为客户提供虚拟团队以长话事业部大客户关系代表为主导，业绩互相挂钩，互相协作，共同为客户提供最好的服务；最好的服务；力争使虚拟团队相对固定，共同管理相同的客户群。力争使虚拟团队相对固定，共同管理相同的客户群。长话事业部长话事业部在竞争性市场环境中，市场部门作用越发突出，主要体现在：市场部是决策部门的信息提供者和参谋。通过对市场的动态性与方向性研究，发现有发展前途的潜在性、差异性的市场，并驱动公

23、司资源向该方向投入，以促进资源效益最大化把产品服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者。通过营销技术的有效利用，迅速建立自己在目标顾客中的地位，巩固和拓展本公司的市场占有率，实现公司利润；销售部的伙伴(或伙伴指导者)。通过与销售部的密切合作，有效推广营销企划方案，保证营销计划的顺利实现。一般而言，市场部门的作用主要体现在决策信息提供、一般而言，市场部门的作用主要体现在决策信息提供、营销推广，建立品牌，促进销售营销推广，建立品牌，促进销售XXXX市场部的职责主要集中在市场研究、品牌管理、市场部的职责主要集中在市场研究、品牌管理、产品宣传和推广、营销策略规划等方面产品宣传和推广、营销策略规划等方面市

24、场部主要工作职责1、市场研究宏观方面：市场动态、技术发展动态、国家与地方政策变化及趋势；产品市场信息：竞争对手信息、营销活动中的反馈信息、客户需求收集与分析目标市场分析与细分定位2、品牌管理公司CI/VI的规划与管理，负责具体方案的设计与实施负责产品品牌的定位设计、建立与维护3、产品宣传和推广负责广告、产品说明书、公司及产品宣传材料、销售支持材料（公司简介、产品DEMO/PPT)等的制作负责与媒体的关系，负责公司公关、各类市场活动及紧急事件处理；对产品的宣传和推广进行评估、反馈并改进。4、营销策略规划与营销组织完善负责公司年度营销策略规划并实施，在实施过程中进行调整根据公司战略需要不断完善营销

25、组织体系的相关制度、文件、结构设计负责公司市场、营销的相关培训根据目前公司产品与市场发展的状况，建议市场部的编制为根据目前公司产品与市场发展的状况，建议市场部的编制为市场部经理、市场专员、推广专员市场部经理、市场专员、推广专员推广专员市场部经理各事业部经理承担产品管理的工作产品定价产品优化与改进方案等负责市场部的全面工作具体实施市场部的市场研究、品牌管理、宣传和推广工作事业部经理市场专员随着产品线增加、产品服务的丰富以及规模的扩展，在下一步随着产品线增加、产品服务的丰富以及规模的扩展，在下一步XXXX需要建立专门的大客户关系部门维护及促进各事业部的需要建立专门的大客户关系部门维护及促进各事业部

26、的大客户管理大客户管理人力资源总监人力资源总监研发总监研发总监长长话话事事业业部部财财务务部部人人事事行行政政部部市市场场部部客客户户服服务务部部受受理理服服务务组组技技术术支支持持组组总经理总经理增增值值电电信信部部软软件件事事业业部部结结费费组组核核算算组组财务总监财务总监大大客客户户关关系系部部系系统统部部各事各事业部业部财务财务市场部市场部行政行政人事人事客服部客服部 系统部系统部未来未来XXXX在全国的业务扩展应该采用战略管理模式以及矩阵在全国的业务扩展应该采用战略管理模式以及矩阵式的组织结构，设立产品经理负责协调各产品的发展式的组织结构，设立产品经理负责协调各产品的发展公司总经理公

27、司总经理战略控制部战略控制部财务部财务部人力资源人力资源市场部市场部行政、法律、税务行政、法律、税务下属公司总经理下属公司总经理规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门备注:北京公司的某些部门可以共享产品经理产品经理产品经理作为主导者协调各区域的各产品线发展将起到重要产品经理作为主导者协调各区域的各产品线发展将起到重要作用作用使命使命主持年度产品战略、和营销活动计划的制定和实施主持年度产品战略、和营销活动计划的制定和实施参与设置所负责产品线的销售目标和奖励制度参与设置所负责产品线的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最

28、大化大化领导或参与的关键活动领导或参与的关键活动业务计划制订：参与业务计划制订：参与/制订制订关键客户管理：提供输入关键客户管理：提供输入 渠道策略与管理：提供输入渠道策略与管理：提供输入促销：制订计划及执行促销：制订计划及执行新产品开发：驱动新产品开发：驱动/执行执行/协调协调定价：执行定价：执行品牌管理：提供输入品牌管理：提供输入主要职责主要职责产品战略：负责所负责产品策略的制定，包括产品组产品战略：负责所负责产品策略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价合的管理、产品定位和定价新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的

29、新产品市场沟通和新产品培训以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：业务目标：“负责负责”产品线的损益表，驱动财务和业产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现务目标的实现销售目标：参与制定产品线的销售目标和所负责产品销售目标：参与制定产品线的销售目标和所负责产品的销售奖励办法的销售奖励办法(预算预算)营销活动：制定和实施产品线具体的广告和促销方案营销活动：制定和实施产品线具体的广告和促销方案关键绩效指标关键绩效指标(KPI)财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度的业务目标完成度客户客户/市场指标：产品线市场份额、用户的满市场指标：

30、产品线市场份额、用户的满意度意度行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神精神产品经理产品经理在总部与分公司之间、产品经理与区域事业部经理之间应在总部与分公司之间、产品经理与区域事业部经理之间应该合理分权该合理分权 总部分公司理由 品牌与营销公司品牌管理 公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究 专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略 基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广 地区分公

31、司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发 关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程 基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理 关系到企业发展的基本思路应统一管理定价 关键成功因素，应统一管理示意示意 第一阶段工作回顾 国安XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查 岗位设置与职能 企业文化诊断与推广方案 下一阶段工作安排今日议程今日议程XXXX公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识商务商务顾客服务顾客

32、服务销售销售市场市场/品牌品牌系统维护系统维护财务财务人才储备人才储备专业化支持专业化支持沟通与协调沟通与协调服务意识服务意识内部沟通能力内部沟通能力内部员工内部员工培训培养培训培养人力资源工作人力资源工作人力资源工作的核心是为企业战略服务人力资源工作的核心是为企业战略服务,需要从战略的角需要从战略的角度审视人力资源管理工作度审视人力资源管理工作人力资源基础工作：人力资源基础工作：解决后顾之忧解决后顾之忧 福利福利 档案档案人力资源发展工作：人力资源发展工作：员工发展通道设计员工发展通道设计 培训培训 激励激励 职业发展职业发展为员工服务为员工服务为决策层服务为决策层服务人力资源各项制度人力资

33、源各项制度是否为企业发展战是否为企业发展战略服务？略服务？人力资源各项制度人力资源各项制度之间理念是否一致、之间理念是否一致、是否发挥最大功效？是否发挥最大功效？招聘人员是否能及时到招聘人员是否能及时到位、合格？位、合格？是否有足够的人员储备是否有足够的人员储备接班人计划怎么样接班人计划怎么样员工积极性是否能够被员工积极性是否能够被调动调动为各部门服务为各部门服务人力资源是渗透到企业管理的各个角落中，为企业的生存和发展服务人力资源是渗透到企业管理的各个角落中，为企业的生存和发展服务各级管理者实际上也都在进行着人力资源管理，是企业中人力资源管理体系的一各级管理者实际上也都在进行着人力资源管理，是

34、企业中人力资源管理体系的一个不可或缺的组成部分个不可或缺的组成部分人力资源管理是人力资源管理是“一把手工程一把手工程”，需要国安，需要国安XXXX的决的决策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施实施人力资源规划接班人计划（优秀人员储备）、培养并形成核心管理团队绩效管理（业绩衡量）激励体系（薪酬、金钱激励、非金钱激励）人力资源开发（培训与员工职业发展）人事管理规定绩效管理制度薪资激励制度职业发展规划职位描述体系与部门职责体系人力资源战略人力资源战略人力资源管理制度人力资源管理制度绩效管理与绩效改善激励与奖惩晋升、选拔、职业发展实施内外部

35、招聘培训操作人力资源实施运作人力资源实施运作人力资源部门的工作除了传统的人事工作外，应该在职责与能力上加强人力资源开发与组织发展的工作:定岗定编、员工满意度、组织发展、流程改善、员工关系在访谈中在访谈中XXXX的许多员工突出地反映企业的不断变化而产的许多员工突出地反映企业的不断变化而产生的沟通问题，原因可能是多样的，冲突的核心点在于对于生的沟通问题，原因可能是多样的，冲突的核心点在于对于企业长远的企业长远的目标认识是否一致目标认识是否一致对于企业组织、制度、政策不断变化而产生的员工沟通与对于企业组织、制度、政策不断变化而产生的员工沟通与理解问题，表象原因包括：理解问题，表象原因包括：人员的素质

36、与能力问题人员的素质与能力问题对于变化的认同度问题对于变化的认同度问题企业在实施过程中出现了一些调整的问题企业在实施过程中出现了一些调整的问题根本原因根本原因表象原因表象原因对于企业目标的认识是否一致对于企业目标的认识是否一致企业倡导的文化没有真正得到体现企业倡导的文化没有真正得到体现企业在不同发展阶段的竞争重点不同，关注的人力资源重企业在不同发展阶段的竞争重点不同，关注的人力资源重点不同点不同产品销售产品销售品牌建立品牌建立管理竞争管理竞争企业不同阶段的重点企业不同阶段的重点竞争手段竞争手段营销营销质量质量价格价格服务服务质量质量技术技术管理能力管理能力创新能力创新能力变革能力变革能力培训重

37、点培训重点营销方法营销方法产品知识产品知识工作技能工作技能服务意识服务意识流程与过程管理流程与过程管理管理技能管理技能管理技能与理念管理技能与理念战略能力战略能力考核重点考核重点销售任务销售任务内外部客户满意度内外部客户满意度公司总体业绩公司总体业绩管理规范化管理规范化行为指标行为指标公司业绩公司业绩激励重点激励重点销量、利润销量、利润市场份额市场份额市场增长率市场增长率客户满意度客户满意度投资回报率投资回报率市场份额市场份额股东价值股东价值 第一阶段工作回顾 国安XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查 岗位设置与职能 企业文化诊断与推广方案 下一阶段工作安排今日议程今日

38、议程XXXX员工问卷调查回收问卷员工问卷调查回收问卷69份，总体对于培训的满份，总体对于培训的满意度最高，对考核、薪酬的认可度相对低意度最高，对考核、薪酬的认可度相对低45678910部门协作上下级沟通考核培训职业发展薪酬企业文化69人各层级员工对于企业各方面的认同基本趋于一致各层级员工对于企业各方面的认同基本趋于一致45678910部门协作上下级沟通考核培训职业发展薪酬企业文化经理6人主管9人员工54人在在企业工作时间越长的员工对企业的认同相对越低，突出表企业工作时间越长的员工对企业的认同相对越低，突出表现在考核、薪酬、培训等方面，需要完善与丰富培训的层次现在考核、薪酬、培训等方面，需要完善

39、与丰富培训的层次45678910部门协作上下级沟通考核培训职业发展薪酬企业文化试用期15人过试用期未满一年27人一年以上27人部门分类统计数据表明后勤支持部门对于培训的满意度部门分类统计数据表明后勤支持部门对于培训的满意度最低，需要人力资源部在培训内容上做到全面性最低，需要人力资源部在培训内容上做到全面性45678910部门协作上下级沟通考核培训职业发展薪酬企业文化营销31人客服17人技术支持3人支持部门16人其他2人部门分类而言营销部门对公司的认同度高于公司的平均部门分类而言营销部门对公司的认同度高于公司的平均水平，而后勤支持部门则最低水平，而后勤支持部门则最低77.257.57.7588.

40、258.58.759其他(2人）营销（31人）客服(17人）技术支持（3人）其他支持（16人）公司平均值员工所提的意见多集中在于公司变动过快、沟通不足等员工所提的意见多集中在于公司变动过快、沟通不足等方面方面 公司最吸引自己之处公司最吸引自己之处：30.4%认为是公司的前景和发展方向；认为是公司的前景和发展方向；27.5%认为是认为是 公司的企业文化；公司的企业文化；17.4%认为是公司的人际关系；认为是公司的人际关系；13%认为是个人的发展机认为是个人的发展机 会、发展空间。会、发展空间。公司一年来的变化公司一年来的变化：37.7%提到人员流动和调整；提到人员流动和调整；31.9%提到业务范

41、围变提到业务范围变 化、推出新产品；化、推出新产品；21.7%提到公司更重视员工培训；提到公司更重视员工培训；18.8%认为公司业绩提认为公司业绩提 升；升；15.9%认为公司变得更为正规。认为公司变得更为正规。对公司的建议对公司的建议：23.2%提到应完善公司的制度，如明确岗位职责、建立良好提到应完善公司的制度，如明确岗位职责、建立良好 的考核制度、薪资制度、激励制度；的考核制度、薪资制度、激励制度；17.4%建议加快新产品开发、改善服务建议加快新产品开发、改善服务 质量；质量；14.5%人建议加强公司内部的沟通协作；人建议加强公司内部的沟通协作；5.6%人提到中层管理者的管人提到中层管理者

42、的管 理方式有待提高。理方式有待提高。提出意见者仅占提出意见者仅占8.7%，所提到的意见涉及公司变动过快；沟通不足；中层，所提到的意见涉及公司变动过快；沟通不足；中层 合作有问题；任务下达时易走样，执行力度不够。合作有问题；任务下达时易走样，执行力度不够。各部门员工认为公司最需要改进的因素集中于薪酬、职各部门员工认为公司最需要改进的因素集中于薪酬、职能领域、质量、激励、工作表现等方面能领域、质量、激励、工作表现等方面薪资职能领域激励质量工作表现个人发展人际关系全体员工职能领域 工作表现激励质量部门经理职能领域薪资质量工作表现薪资激励职能领域质量个人发展人际关系工作表现主管普通员工56.5%34

43、.8%61.1%33.3%42.9%57.1%57.1%71.4%按司龄分，试用期员工认为最需要改进的因素在于质量、按司龄分，试用期员工认为最需要改进的因素在于质量、思想沟通等，人力资源部需要加强对试用期员工的沟通思想沟通等，人力资源部需要加强对试用期员工的沟通质量思想沟通薪资激励职能领域个人事业发展人际关系工作表现试用期薪资职能领域个人事业发展激励质量人际关系工作表现已过试用期未满一年薪资激励职能领域工作表现质量个人事业发展一年以上最需改进因素，试用期员工首选质量、最需改进因素，试用期员工首选质量、思思想沟通想沟通、薪资、激励；过试用期未满一年、薪资、激励；过试用期未满一年员工则选薪资、员工

44、则选薪资、职能领域职能领域、个人事业发展个人事业发展；一年以上员工则认为是薪资、一年以上员工则认为是薪资、激励、职能激励、职能领域和工作表现。领域和工作表现。532737566040按部门区分按部门区分,客服部门认为最需改进的因素包括人际关系客服部门认为最需改进的因素包括人际关系激励 职能领域 工作表现薪资质量其他支持部门薪资 人际关系 职能领域激励质量客服部门薪资 职能领域质量 个人发展激励营销部门最需改进因素，营销部首选薪资、职最需改进因素，营销部首选薪资、职能领域和质量；客服部门选薪资、人能领域和质量；客服部门选薪资、人际关系和职能领域；其他支持部门则际关系和职能领域；其他支持部门则最希

45、望改进激励、职能领域和工作表最希望改进激励、职能领域和工作表现。现。技术支持部和其他部门人数只技术支持部和其他部门人数只2、3人，人，未计入统计。未计入统计。604053416938员工认为最重要的激励因素和消极因素核心体现在个人员工认为最重要的激励因素和消极因素核心体现在个人发展机会方面发展机会方面,需要构建职业发展体系满足个人发展需要需要构建职业发展体系满足个人发展需要个人发展机会奖罚机制人际关系培训培养用人机制消极因素个人发展机会公司前景薪资福利工作认可培训培养工作成就激励因素员工最看重的激励因素是个人发展机会、公司前景和薪资福利；员工最看重的激励因素是个人发展机会、公司前景和薪资福利；

46、认为处理不好最易产生消极影响的是个人发展机会、奖惩机制和人际关系。认为处理不好最易产生消极影响的是个人发展机会、奖惩机制和人际关系。第一阶段工作回顾 XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查 岗位设置与职能 企业文化诊断与推广方案 下一阶段工作安排今日议程今日议程建议目前的组织结构方案人力资源总监人力资源总监技术总监技术总监长长话话事事业业部部财财务务部部人人事事行行政政部部市市场场部部客客户户服服务务部部受受理理服服务务组组技技术术支支持持组组总经理总经理增增值值电电信信部部系系统统部部结结费费组组核核算算组组财务总监财务总监大大客客户户关关系系组组产产品品销销售售组组X

47、XXXXXXX新的岗位设置图新的岗位设置图总经理人力资源总监技术总监财务总监系统部经理系统助理系统工程师软件工程师人事行政部经理薪酬福利专员考核培训专员招聘专员行政主管司机行政助理（前台）保洁员长话事业部经理销售主管销售代表大客户关系组主管大客户代表市场部经理市场专员公司高层11111211系统部人事行政部111111111增值电信事业部经理客户主管客户代表产品专员产品支持专员财务部经理财务分析师总账会计收入明细账会计收入出纳支出出纳结费组主管客户服务部经理技术组主管受理组主管售后工程师物控助理受理服务代表技术助理11111111116131长话事业部市场部财务部客户服务部11商务助理收费管理

48、人员上门收费人员148增值电信事业部1推广专员1人事行政部岗位设置人事行政部岗位设置招招聘聘专专员员培培训训考考核核专专员员人事行政部经理人事行政部经理薪薪资资福福利利专专员员行行政政主主管管行行政政助助理理（前前台）台）司司机机保保洁洁客户服务部岗位设置客户服务部岗位设置技技术术支支持持组组主主管管客户服务部经理客户服务部经理售售后后工工程程师师受受理理组组主主管管受受理理服服务务代代表表物物控控助助理理技技术术助助理理技术支持组技术支持组受理服务组受理服务组根据财务咨询的意见，财务部新的岗位设置根据财务咨询的意见，财务部新的岗位设置财务总监财务总监财务部经理财务部经理财务分析师财务分析师总

49、总账账会会计计收收入入明明细细帐帐会会计计收收入入出出纳纳支支出出出出纳纳结结费费组组主主管管商务助理商务助理收费管理员收费管理员收费人员收费人员长话事业部和增值电信事业部岗位设置长话事业部和增值电信事业部岗位设置销销售售主主管管销销售售代代表表长话事业部经理长话事业部经理大大客客户户关关系系组组主主管管大大客客户户代代表表客客户户主主管管客客户户代代表表产产品品专专员员产产品品支支持持专专员员增值电信事业部经理增值电信事业部经理 第一阶段工作回顾 国安XXXX管理诊断分析发展战略组织结构人力资源管理员工问卷调查 岗位设置与职能 企业文化诊断与推广方案 下一阶段工作安排今日议程今日议程XXXX

50、企业文化表述缺乏系统性企业文化表述缺乏系统性、层次性、概括性以及、层次性、概括性以及实现的制度保证性实现的制度保证性示意示意基本价值观：客户满意.行为：解决问题；思维敏捷，行动迅速。态度：积极的人生态度学习：有不断学习的意识、更要有不断学习 的欲望品质：诚信竞争：我们（无论是对个人还是企业）最大 的竞争对手就是我们自己 超越自我，持续改进全面沟通团队工作：相互信任、全面沟通、创造价值 价值观整合、制度保证信息来源:国安XXXX所供资料及访谈企业文化推广方案与实施步骤企业文化推广方案与实施步骤明确文化核心层明确文化核心层相关制度完善相关制度完善形成机制与氛围形成机制与氛围通过各级员工的讨通过各级