第六部分-目标市场战略课件.ppt

1、1 1、战略选择的相关因素、战略选择的相关因素（1 1）企业自身能力）企业自身能力（2 2）产品性质）产品性质（3 3）产品寿命周期所处阶段）产品寿命周期所处阶段（4 4）行业市场特点）行业市场特点（5 5）行业竞争）行业竞争（6 6）行业技术开发方式）行业技术开发方式2 2、原则、原则（1 1）扬长避短）扬长避短（2 2）适销对路）适销对路（3 3）新老产品相互提携）新老产品相互提携3 3、概念、概念（1 1）企业战略：）企业战略：企业战略是企业如何运行的指导思想，企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化的竞争环境中的企业它是对处于不断变化的竞争环境中的企业过去及未来运行情况的总

2、体表述。它帮助过去及未来运行情况的总体表述。它帮助企业明确自己的使命、目标，从而为制定企业明确自己的使命、目标，从而为制定经营决策打下基础。它试图超越企业日常经营决策打下基础。它试图超越企业日常运行的细枝末节，考察企业总体的发展问运行的细枝末节，考察企业总体的发展问题。题。（2 2）营销战略：）营销战略：是现有的和计划中的目标、资源配是现有的和计划中的目标、资源配置以及组织与市场需求、竞争者和其他置以及组织与市场需求、竞争者和其他环境因素间相互作用的基础形态的表述。环境因素间相互作用的基础形态的表述。（3 3）战略的层次：）战略的层次：环境因素环境因素公司使命公司使命公司的总目标公司的总目标和

3、具体计划和具体计划公司发展公司发展战略战略资源资源配置配置战略业务战略业务单元单元1 1战略业务战略业务单元单元2 2战略业务战略业务单元单元3 3业务单元业务单元的目标的目标竞争战略竞争战略资源在产品资源在产品/市场和市场和职能部门间的分配职能部门间的分配产品进入产品进入X X市场的营销市场的营销战略战略研发战略和研发战略和计划计划人力资源战人力资源战略和计划略和计划运作战略和运作战略和计划计划产品进入产品进入X X市市场的战术性营场的战术性营销计划销计划公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略（3 3）营销战略的关键要素：）营销战略的关键要素：战略要素战略要素公司战略公司战略业务战

4、略业务战略营销战略营销战略范围范围l公司范围“我们应该进入哪些业务领域？”l公司发展战略联合多元化（向非相关领域扩张）垂直一体化收购和剥离政策 l业务范围“在本业务或行业中我们应该进入哪些产品/市场单元？”l业务发展战略集中化多元化（为现有顾客提供新产品或为现有产品寻找新顾客）l定义目标市场l产品线的深度和宽度l品牌政策l产品/市场发展计划l产品线扩张和产品淘汰计划总目标和总目标和具体目标具体目标l不同业务单元集合的公司总体目标收入增长利润投资回收率每股收益率对其余股东的贡献l受公司目标的限制l业务单元中产品/市场的进入目标销售增长新产品或新市场增长利润投资回报率现金流巩固竞争优势的基础l受公

5、司和业务目标的限制l特定的产品/市场进入目标销售市场份额边际贡献顾客满意度战略要素战略要素公司战略公司战略业务战略业务战略营销战略营销战略资源分配资源分配l 在公司的各业务单元间分配l在各职能部门间分配，与多种业务共享资源（公司研发、管理信息系统）l在业务单元中各产品/市场进入间分配l在业务单元中各职能部门间分配l为特定的产品/市场进入在营销计划的各要素间分配（营销组合元素）竞争优势竞争优势来源来源l主要来自充足的公司财务和人力资源，大量的公司研发，顺畅的组织流程及相对于公司所在行业中的竞争者更好的协同作用l主要来自竞争战略，相对于行业中的竞争者更强的业务单元的能力l主要来自有效的产品定位，在

6、特定产品/市场单元中比竞争者优越的一个或多个营销组合要素协同作用协同作用来源来源l共享资源、技术和公司内各业务单元的职能能力l共享资源（包括良好的顾客形象）或行业内各产品/市场单元的职能能力l共享营销资源、能力或各产品/市场单元的活动（4 4）营销计划：）营销计划：是准确描述顾客、竞争者和外部环是准确描述顾客、竞争者和外部环境的状况，并给出企业在特定期间内对境的状况，并给出企业在特定期间内对现有和预期产品及服务的目标、营销行现有和预期产品及服务的目标、营销行动和资源配置的指导方针、行动路径、动和资源配置的指导方针、行动路径、进度以及责任者的书面文件。进度以及责任者的书面文件。（5 5）营销计划

7、的内容：）营销计划的内容：步骤步骤内容内容执行纲要执行纲要提出计划涉及的问题、目标、战略和行动，以及它们的预期结果的简单陈述。目前的状况和目前的状况和趋势趋势概述关于市场、竞争者、宏观环境及趋势的相关背景信息，包括整个市场和主要细分市场的规模和增长率。绩效回顾（仅绩效回顾（仅对现有的产品对现有的产品或服务）或服务）检验产品及其营销方案要素过去的绩效（如分销、促销等）。关键问题关键问题识别本计划在来年必须处理的产品的主要基于和威胁，以及面对这些问题时必须考虑的产品和业务单元的相对优势和劣势。目标目标列出在销售量、市场份额和利润上要达到的目标。营销战略营销战略概述为了实现计划中的目标所使用的战略。

8、行动计划行动计划这是年计划中最关键的部分，有助于战略的有效实施和各职能部门间的行动配合。包括：追求的目标市场目标市场。关于4P中的每一种要素要采取什么什么具体的行动。谁谁负责每一项行动。什么时候什么时候开始行动。为每一次行动提供多少多少预算。预测盈亏状况预测盈亏状况提出计划中预期的财务赢利。控制控制讨论如何监控计划进程；当绩效没有达到预期或环境发生变化时，也许还会提出调整计划。调整计划调整计划描述在计划实施期间，当特定的威胁或机遇发生时所要采取的行动。（1 1）SWOTSWOT分析方法（侧重时机的把握和内分析方法（侧重时机的把握和内部部“短板短板”的改变）的改变）内、外环境因素分析。内、外环境

9、因素分析。战略类型选择战略类型选择lEFEEFE、IFEIFE矩阵法矩阵法l战略四边形法战略四边形法针对选定的战略类型规定的战略方针，针对选定的战略类型规定的战略方针，制定实施措施制定实施措施4 4、方法、方法SWOTSWOT分析：分析：内部优势（内部优势（Strength)Strength)技术诀窍及产权保护技术诀窍及产权保护国内同行业中较强的国内同行业中较强的 技术水平技术水平较强的产品设计能力较强的产品设计能力 和开发能力和开发能力经验曲线优势经验曲线优势具有规模经济性具有规模经济性较坚实的管理基础和较坚实的管理基础和 较完善的管理体系较完善的管理体系很高的企业信誉，良很高的企业信誉，良

10、 好的企业形象好的企业形象有出口自营权有出口自营权较高的产品知名度较高的产品知名度较高的员工素质较高的员工素质已形成的企业文化及哲已形成的企业文化及哲 学学有较稳定的原料来源有较稳定的原料来源已形成国内、外分销网已形成国内、外分销网 络络企业尚有潜力可挖掘企业尚有潜力可挖掘财务实力财务实力高水平管理人员高水平管理人员优化的企业内部组织优化的企业内部组织其他其他 内部弱点内部弱点(Weakness)(Weakness)设备老化设备老化资金严重匮乏资金严重匮乏战略方面不明战略方面不明竞争地位滑坡竞争地位滑坡产品线范围过窄产品线范围过窄市场信息反馈迟缓，网市场信息反馈迟缓，网 络不健全络不健全竞争对

11、手动态不明竞争对手动态不明新产品开发工作滞后新产品开发工作滞后营销人员积极性未调动营销人员积极性未调动促销手段单调、僵化促销手段单调、僵化国有老企业背负着沉重国有老企业背负着沉重 的社会包袱的社会包袱本企业管理在某些环节本企业管理在某些环节 上较为薄弱上较为薄弱组织结构不适应市场导组织结构不适应市场导 向向其他其他潜在外部机会（潜在外部机会（Opportunity)Opportunity)市场潜在需求增长市场潜在需求增长消费者要求消费者要求_的式样、的式样、品种多样化品种多样化随着收入水平增加，对随着收入水平增加，对 _的需求稳步增长的需求稳步增长对外开放政策给企业造对外开放政策给企业造 成更

12、多的进入国际市场成更多的进入国际市场 的机会的机会营销环节的减少、渠道营销环节的减少、渠道 的缩短，造成更多的直的缩短，造成更多的直 销机会。销机会。有可能争取到行业主管有可能争取到行业主管 部门和地方政府的扶植部门和地方政府的扶植东道国政府的优惠政策东道国政府的优惠政策纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化有机会进入更具实力的有机会进入更具实力的 企业集团企业集团可争取新用户群，进入可争取新用户群，进入 新行业或新地区新行业或新地区ITIT的发展的发展其他其他 潜在的外部威胁潜在的外部威胁(Threat)(Threat)近年来无良好的经营记录，近年来无良好的经营记录，企业形象不佳企业形象不

13、佳国内新建同类大企业设备国内新建同类大企业设备 新，规模大新，规模大国外产品进入国内市场的国外产品进入国内市场的 数量增加数量增加同行业小型企业政策约束同行业小型企业政策约束 宽松宽松消费者自我保护意识加强消费者自我保护意识加强原材料、能源大幅度涨价原材料、能源大幅度涨价消费者需求偏好变化迅速消费者需求偏好变化迅速经销单位拖欠款项经销单位拖欠款项外加工成本增加外加工成本增加外协单位的离心力倾向外协单位的离心力倾向国内新竞争挤入国内新竞争挤入市场需求增长缓慢市场需求增长缓慢外汇风险外汇风险目标市场政局不稳，经济形目标市场政局不稳，经济形 势恶化势恶化技术进步导致原有技术迅速技术进步导致原有技术迅

14、速 落后落后其他其他 战略类型选择：战略类型选择：SWOTSWOT矩阵矩阵 企业内部优企业内部优 势与弱点势与弱点 企业外部企业外部机会与威胁机会与威胁内部优势内部优势S S内部弱点内部弱点W W外部机会外部机会O OSOSO战略战略依靠内部优势依靠内部优势抓住外部机会抓住外部机会WOWO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部弱点克服内部弱点外部威胁外部威胁T TSTST战略战略利用内部优势利用内部优势抵制外部威胁抵制外部威胁WTWT战略战略减少内部弱点减少内部弱点回避外部威胁回避外部威胁（1 1）动态性动态性：不同阶段企业战略类型是转：不同阶段企业战略类型是转换的。换的。（2 2）差异性差

15、异性：企业集团内各事业部在同一：企业集团内各事业部在同一时期的战略类型未必一致。时期的战略类型未必一致。（3 3）协同性协同性：各事业部的战略类型与公司：各事业部的战略类型与公司的总体战略类型协调。的总体战略类型协调。IFEIFE及及EFEEFE矩阵法：矩阵法：E2EFE2IFE2E1EFE1IFE1外部环境外部环境内部环境内部环境OTWS第二阶段：第二阶段：A=A=B=B=C=C=D=D=第一阶段：第一阶段：A=A=B=B=C=C=D=D=miiisa1njjjob1pkkkwc1ghhhtd1miiisa1njjjob1pkkkwc1ghhhtd1战略四边形法：战略四边形法：外部环境外部环

16、境内部环境内部环境OTWSSWOTSWOT方法的步骤：方法的步骤：1 1 确定企业的经营目标。确定企业的经营目标。2 2 内部优势、劣势、外部环境中机会、内部优势、劣势、外部环境中机会、威胁分析。威胁分析。3 3 战略类型选择。战略类型选择。4 4 针对所选定的战略类型制定实施措针对所选定的战略类型制定实施措 施。施。（2 2）Michael Porter(Michael Porter(迈克尔波特迈克尔波特)各各SBUSBU为维持核心竞争力的竞争战略地位：为维持核心竞争力的竞争战略地位：成本领先（成本领先（Overall Cost LeadershipOverall Cost Leadersh

17、ip）l特殊、专门的进货渠道。（零部件加工、原料）特殊、专门的进货渠道。（零部件加工、原料）l规模效益。规模效益。l管理效益。（如管理效益。（如 V.EV.E，目标成本控制、完全合，目标成本控制、完全合格率格率）l渠道覆盖面完善，且费用低。渠道覆盖面完善，且费用低。差异化（差异化（DifferentiationDifferentiation）l 目标市场选择准确。目标市场选择准确。l NicheNiche（壁龛（壁龛“利基利基”）微细分，微细分，“小的小的”，精准打击，精准打击l 独特性：独特性：“人无我有，人有我好，人好我转人无我有，人有我好，人好我转”特殊利益特殊利益特殊位置特殊位置特殊时

18、机特殊时机小范小范围的围的大众大众市场市场 集中化（集中化（FocusFocus）在狭小的市场上争取主动。在狭小的市场上争取主动。l“窄而专窄而专”（NikonNikon，PioneerPioneer，SausuiSausui）。）。l 行业领袖，专家地位。行业领袖，专家地位。l 不断改进。不断改进。l 广告及销售渠道亦专业化程度高（如行业的刊广告及销售渠道亦专业化程度高（如行业的刊物）。物）。（3 3）Robert Miles&Charles Snow(M&S)Robert Miles&Charles Snow(M&S)以以SBUSBU的计划进度为基础确定的竞争战略的计划进度为基础确定的竞争

19、战略 探索者（探索者（ProspectorProspector）l 新产品新产品/新市场的新市场的“第一行动者第一行动者”高额利润追求者高额利润追求者l 市场需求市场需求 同业竞争同业竞争 信号的快速反应者。信号的快速反应者。技术进步技术进步l 资金、资金、R&DR&D、人才等方面有实力。、人才等方面有实力。l 组织结构及业务流程适应市场导向。组织结构及业务流程适应市场导向。l 须承受较大风险。须承受较大风险。因此信息灵通，因此信息灵通，引领新一轮竞争。引领新一轮竞争。防御者（防御者（DefenderDefender）：）：l 以稳重的产品质量、服务建立并保持以稳重的产品质量、服务建立并保持行

20、业中稳定的市场地位。行业中稳定的市场地位。l 以高性价比巩固领地，故常为较低价以高性价比巩固领地，故常为较低价格。格。l 渠道关系稳固。渠道关系稳固。l 一般不处于新技术、新产品的前沿。一般不处于新技术、新产品的前沿。他们易忽视行业变化。他们易忽视行业变化。分析者（分析者（AnalyzerAnalyzer）l 介于探索着和防御者之间：介于探索着和防御者之间：比比ProspectorProspector变化慢且少；又不如变化慢且少；又不如DefenderDefender稳定。稳定。l 在保持稳定而有限的产品线的基础上，在保持稳定而有限的产品线的基础上，有选择地跟随行业中有发展前途的产品。有选择地

21、跟随行业中有发展前途的产品。l 追求的较低成本提供更好的产品和服务。追求的较低成本提供更好的产品和服务。反应者（反应者（ReactorReactor）l 无明确的营销战略，只在环境压力迫使无明确的营销战略，只在环境压力迫使下才做反应。下才做反应。l 产品产品市场缺乏一致性。市场缺乏一致性。l 对来自多方面的风险辨识不清。对来自多方面的风险辨识不清。l 在营销上不具攻击性。在营销上不具攻击性。SBUSBU战略类型中战略类型中PorterPorter与与M&SM&S的综合运用的综合运用竞争战略竞争战略探索者探索者分析者分析者防御者防御者反应者反应者差异化差异化积极寻积极寻求新产求新产品、新品、新市

22、场机市场机会获得会获得增长增长以差异化以差异化主动主动扩张扩张进入相关进入相关市场市场在成熟市在成熟市场场保持保持差差异化异化清晰的清晰的产品产品/市场战市场战略略成本领先成本领先以低成本以低成本主动主动扩张扩张进入相关进入相关市场市场在成熟市在成熟市场场保持保持低低成本成本重点重点强调强调不强调不强调强调产品强调产品/市场扩展市场扩展营销战略和环境相营销战略和环境相“适应适应”适合不同业务战略的环境因素适合不同业务战略的环境因素外部因素外部因素探索者探索者分析者分析者差异化防御者差异化防御者低成本防御者低成本防御者行业和市行业和市场场行业处于生命周期的引入阶段或成长阶段的早期，许多潜在的顾客

23、细分市场还没有被发现或开发。行业处于生命周期成长阶段的晚期或成熟阶段的早期；一家或一家以上的产品供应商目前将目标定在了主要的顾客细分市场，但是仍有一些潜在细分市场有待开发。行业处于成熟或衰退阶段，目前的供应目标针对所有的主要细分市场，销售主要依赖重复交易和替换需求。行业处于成熟或衰退阶段，目前的供应目标针对所有的主要细分市场，销售主要依赖重复交易和替换需求。技术技术新兴技术，许多应用还没有被开发。基础技术已被很好地开发但仍在改进；产品的改良和发展和新的竞争技术的出现仍有可能发生。基础技术已被完全开发且状态稳定，很少再进行大的产品改良和开发。基础技术已被完全开发且状态稳定，很少再进行大的产品改良

24、和开发。外部因素外部因素探索者探索者分析者分析者差异化防御者差异化防御者低成本防御者低成本防御者竞争竞争已确定的竞争者少，行业结构还在形成，单一的竞争者掌握了主要细分市场的大量份额。很多竞争者，未来可能会出现波动；行业结构仍在进化；一家或一家以上的竞争者掌握了主要细分市场的较大份额，但是持续的增长还会带来相对占有率的迅速变化。少至中等数量的明确的竞争对手；行业结构稳定，虽然仍有可能有所收获、有待巩固；市场成熟意味着各竞争对手之间的相对市场份额趋于一种理性的稳定。少至中等数量的明确竞争对手；行业结构稳定，虽然仍有可能有所收获、有待巩固；市场成熟意味着各竞争对手之间的相对市场份额趋于一种理性的稳定

25、。业务单元业务单元的相对优的相对优势势战略业务单元（或上一层）拥有强大的研发、产品工程、营销调研和营销能力。战略业务单元（或上一层）拥有良好的研发、产品工程和营销调研能力，但是不如某些竞争对手强大；在某个或更多的细分市场上或者处于低成本的地位，或者有强大的销售、营销、分销或服务能力。战略业务单元在研发或产品工程上缺乏突出的能力；成本至少高于某些竞争者；战略业务单元或者在流程工程和质量控制，或者在营销、销售、分销或客户服务上具有突出的能力。战略业务单元（或上一层）拥有优秀的供应来源或流程工程和生产能力，能使它成为低成本的生产商；研发、产品工程、营销、销售或服务能力也许不如某些竞争对手强大。（4

26、4）产品）产品市场分析市场分析原产品原产品新产品新产品原市原市场场市场渗透：市场渗透：增加市场份额增加使用频率（速效救心）增加使用数量（袋茶）新用途（吸尘器）渠道延伸价格促销产品开发：产品开发：产品改进（工艺、材料、结构、操作特性）（如速溶Caf）产品线延续（一汽速腾B70、B50、C+）在原市场推出新产品（天福）（iMac,iPot,iphone，iPat）新市新市场场市场开拓：市场开拓：地域扩张：渠道物流Localization（电视机：双语；右舵汽车）功能 包装多元化：多元化：纵向（垂直）一体化横向（水平）一体化 同心多元化 复合多元化前向后向(康师傅)关联性技术、工艺共享渠道资源利用交

27、叉弹性：互补（Cola收购琥珀爆米花机）（5 5）波士顿矩阵法（）波士顿矩阵法（Boston Consulting Boston Consulting GroupGroup）问号问号明星明星瘦狗瘦狗现金牛现金牛相对市场份额相对市场份额市场增长率市场增长率高高低低高高低低业务发展方向业务发展方向资金投入方向资金投入方向:市场增长率不足以描述行业吸引力。市场增长率不足以描述行业吸引力。（如：市场进入壁垒低）（如：市场进入壁垒低）相对市场份额不足以描述持续的竞争优相对市场份额不足以描述持续的竞争优势。势。此方法依赖于对测度方法的选择和行业此方法依赖于对测度方法的选择和行业市场范围的确定。市场范围的确

28、定。对问号产品的投资应是选择性的，建议对问号产品的投资应是选择性的，建议用现金流折现模型进行判断。用现金流折现模型进行判断。影响股东价值创造的因素影响股东价值创造的因素创造股东创造股东价值价值股东回报股东回报红利红利资本收益资本收益运作中的运作中的现金流现金流折现率折现率负债负债价值增值价值增值 持续时间持续时间销售增长销售增长利润率利润率所得税率所得税率流动资本流动资本 投资投资固定资本固定资本 投资投资资本成本资本成本运作运作投资投资财务财务公司目标公司目标价值元素价值元素价值驱动价值驱动管理决策管理决策(6)GE(6)GE模型（通用电气：模型（通用电气：General ElectronicGeneral Electronic）高高中中低低高高中中低低业务竞争地位业务竞争地位行业吸引力行业吸引力评估使用变量：评估使用变量：业务竞争地位业务竞争地位行业吸引力行业吸引力份额份额自身增长自身增长规模效益规模效益客户忠诚度客户忠诚度利润率利润率产销比产销比经销渠道经销渠道技术领先程度技术领先程度营销能力营销能力专利及保护专利及保护品牌知名度品牌知名度规模规模增长率增长率竞争强度竞争强度价格水平价格水平赢利性赢利性技术集成度技术集成度政府政策导向政府政策导向进入壁垒进入壁垒感谢聆听！