国际市场竞争战略课件(-52张).ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《国际市场竞争战略课件(-52张).ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 国际市场 竞争 战略 课件 52
- 资源描述:
-
1、国际市场竞争战略国际市场竞争战略8竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞争优势的战略。在当代,各行各业都面临激烈争优势的战略。在当代,各行各业都面临激烈的市场竞争,企业要想生存和发展必须随时掌的市场竞争,企业要想生存和发展必须随时掌握市场竞争的态势,从中发现有利因素和不利握市场竞争的态势,从中发现有利因素和不利因素,预测发展变化趋势,使自己的营销策略因素,预测发展变化趋势,使自己的营销策略与营销环境经常保持协调和适应,只有这样,与营销环境经常保持协调和适应,只有这样,才能在激烈的市场竞争中取胜。才能在激烈的市场竞争中取胜。第一节第一节 竞争环境分析竞争
2、环境分析 在进入国际市场参与市场竞争前,企业在进入国际市场参与市场竞争前,企业一般要做好竞争环境分析方面的工作。一般要做好竞争环境分析方面的工作。一、外部竞争环境分析一、外部竞争环境分析 1、间接环境因素、间接环境因素 指那些企业所不能控制的,并且与企业竞争指那些企业所不能控制的,并且与企业竞争性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环境因素。境因素。2、直接环境因素、直接环境因素l 指那些企业得以控制或施加影响的,并且与指那些企业得以控制或施加影响的,并且与企业竞争性
3、营销活动直接相关的环境因素,通常企业竞争性营销活动直接相关的环境因素,通常包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环境因素。境因素。在复印机市场上,柯达公司模仿了市场领袖在复印机市场上,柯达公司模仿了市场领袖施乐公司的营销战略,而日本佳能公司则编写了施乐公司的营销战略,而日本佳能公司则编写了新的规则。新的规则。当施乐公司生产各种类型的复印机时,佳能当施乐公司生产各种类型的复印机时,佳能公司只能生产标准型及其部件,以降低成本。当公司只能生产标准型及其部件,以降低成本。当施
4、乐公司拥有庞大的直销队伍时,佳能公司选择施乐公司拥有庞大的直销队伍时,佳能公司选择了通过办公设备经销商分销的办法。了通过办公设备经销商分销的办法。另一项脱离常规的做法是,佳能公司把目标另一项脱离常规的做法是,佳能公司把目标对准了公司秘书和部门经理,而不是公司复印机对准了公司秘书和部门经理,而不是公司复印机工作的主管工作的主管。l(1)企业的竞争地位。)企业的竞争地位。企业只有正确评价自己在目标市场中的地位企业只有正确评价自己在目标市场中的地位,才有可能制定正确的竞争策略。常用的评估企,才有可能制定正确的竞争策略。常用的评估企业竞争地位的指标有:企业的市场份额、企业产业竞争地位的指标有:企业的市
5、场份额、企业产品线的宽度、分销渠道的效率、价格竞争能力、品线的宽度、分销渠道的效率、价格竞争能力、促销效果、生产成本、职工素质以及企业与产品促销效果、生产成本、职工素质以及企业与产品形象。形象。2022/11/249(3)外部资源的获得)外部资源的获得 企业在生产与营销活动中,不仅需要原材企业在生产与营销活动中,不仅需要原材料与机器设备供应,而且需要经常性的资金料与机器设备供应,而且需要经常性的资金融通和信贷支持。保持与供应厂商及金融机融通和信贷支持。保持与供应厂商及金融机构的良好合作关系,是企业获得有利的市场构的良好合作关系,是企业获得有利的市场竞争地位的的重要条件。竞争地位的的重要条件。(
6、4 4)专业人才的保证。)专业人才的保证。2022/11/2410 1、顾客的、顾客的议价议价能力能力 顾客的议价能力表现在能否使卖方降低价顾客的议价能力表现在能否使卖方降低价格、提高产品质量或提供更好的服务。行业格、提高产品质量或提供更好的服务。行业顾客的议价能力常受下列因素影响:顾客的议价能力常受下列因素影响:l购买数量购买数量 如果购买的数量多、批量大,作为大客户如果购买的数量多、批量大,作为大客户,他就有更强的讨价还价能力。,他就有更强的讨价还价能力。如果顾客买的是重要原辅料,或顾客买的如果顾客买的是重要原辅料,或顾客买的支出比重大,那么顾客必然会广泛寻找货源,支出比重大,那么顾客必然
7、会广泛寻找货源,货比三家,拥有更强的议价能力。货比三家,拥有更强的议价能力。产品性质产品性质 若是若是标准化产品标准化产品,顾客在货源上有更多的选,顾客在货源上有更多的选择,就可利用卖主之间的竞争来加强自己的议择,就可利用卖主之间的竞争来加强自己的议价能力。价能力。如果是如果是日用消费品日用消费品,顾客可能更关心产品售,顾客可能更关心产品售价。价。如果是如果是工业用品工业用品,产品的质量和可能提供的,产品的质量和可能提供的服务则是顾客关心的中心,价格就显得不那么服务则是顾客关心的中心,价格就显得不那么重要了。重要了。l顾客特点顾客特点 消费品的购买者消费品的购买者人数众多且分散,每次人数众多且
8、分散,每次购买的数量也少,购买的数量也少,工业用品的购买者工业用品的购买者人数少且分布集中,人数少且分布集中,购买的数量多。购买的数量多。经销商经销商不仅大批量长期进货,而且还可不仅大批量长期进货,而且还可以直接影响消费者的购买决策,因此,经销以直接影响消费者的购买决策,因此,经销商或工业产品用户具有更强的议价能力。商或工业产品用户具有更强的议价能力。l市场信息市场信息 如果顾客了解市场供求状况和产品价格变动趋势,如果顾客了解市场供求状况和产品价格变动趋势,并掌握了卖方生产成本或营销成本的有关信息,就会有并掌握了卖方生产成本或营销成本的有关信息,就会有很强的讨价还价能力,更有可能争取到优惠价格
9、。很强的讨价还价能力,更有可能争取到优惠价格。很多跨国企业或集团对市场信息很了解,可以利用很多跨国企业或集团对市场信息很了解,可以利用不同国家和地区市场资源条件的差异取得优惠的购买条不同国家和地区市场资源条件的差异取得优惠的购买条件,这些反过来增强了他们在国际市场的竞争能力件,这些反过来增强了他们在国际市场的竞争能力。3、供货厂商的议价能力、供货厂商的议价能力l供货厂商的议价能力表现在供货厂商能否有供货厂商的议价能力表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高的价格、更早地付款效地促使买方接受更高的价格、更早地付款时间和更可靠的付款方式。供货厂商的议价时间和更可靠的付款方式。供货厂商的议价能力受以
10、下因素的影响:能力受以下因素的影响:对货源的控制程度。对货源的控制程度。如果货源由少数几家厂商控制或垄断,这些厂商就如果货源由少数几家厂商控制或垄断,这些厂商就处在有利的竞争地位。处在有利的竞争地位。产品特点产品特点 供货厂商的产品具有特色,或者购买厂家转换货源供货厂商的产品具有特色,或者购买厂家转换货源供应需要付出很大的代价或很长的时间,那么,供货厂供应需要付出很大的代价或很长的时间,那么,供货厂商就处于有利的竞争地位,拥有更强的竞价能力商就处于有利的竞争地位,拥有更强的竞价能力。用户特征用户特征 如果购货厂家是供货厂家的重要客户,供货厂商的如果购货厂家是供货厂家的重要客户,供货厂商的竞价能
11、力减弱。向多国市场供货的厂商,在市场与客户竞价能力减弱。向多国市场供货的厂商,在市场与客户的选择上有更大的灵活性和自由性,因而,比国内厂商的选择上有更大的灵活性和自由性,因而,比国内厂商处于有利的竞争地位处于有利的竞争地位。4、潜在竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁l潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业。新的进入者将带来新的生产能力和的企业。新的进入者将带来新的生产能力和对资源新的要求,使行业内生产成本上升,对资源新的要求,使行业内生产成本上升,竞争加剧,产品售价下跌,行业利润减少。竞争加剧,产品售价下跌,行业利润减少。5、替代产品的压力。、替代产
12、品的压力。l替代产品的竞争导致对原产品的需求减少,市替代产品的竞争导致对原产品的需求减少,市场价格下跌,利润受到限制。场价格下跌,利润受到限制。三、企业形成竞争优势的方法三、企业形成竞争优势的方法1、成本领先策略。成本领先策略。l指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企业努力减少生产及销售成本,使价格低于竞争者产品价格业努力减少生产及销售成本,使价格低于竞争者产品价格,以提高市场占有率。,以提高市场占有率。l 成本领先即可以是生产成本领先,也可以是销售成本领成本领先即可以是生产成本领先,也可以是销售成本领先。主要通过引进先进技术与设备
13、、加强技术管理、广告先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本等。等。l 20世纪世纪70年代,日本家电企业对国际市场的开拓,主要年代,日本家电企业对国际市场的开拓,主要是采用成本领先策略,即通过大批量生产和大规模营销,是采用成本领先策略,即通过大批量生产和大规模营销,充分利用生产与营销的经验和规模经济效益,以低成本售充分利用生产与营销的经验和规模经济效益,以低成本售价的优势逐渐打入西欧及北美市场。价的优势逐渐打入西欧及北美市场。2 2、产品差异策略、产品差异策略。l是企业利用产品的独到
14、之处来赢得竞争优势的策略。企业是企业利用产品的独到之处来赢得竞争优势的策略。企业在产品及服务方面较之竞争者存在差异或具有特色,得以在产品及服务方面较之竞争者存在差异或具有特色,得以吸引顾客,产生顾客对企业品牌或商标的忠诚效应。由于吸引顾客,产生顾客对企业品牌或商标的忠诚效应。由于顾客的购买决策是出于产品差异或特色的考虑,对价格的顾客的购买决策是出于产品差异或特色的考虑,对价格的变动就不那么敏感了,所以企业在产品定价上也可有更大变动就不那么敏感了,所以企业在产品定价上也可有更大的主动权。的主动权。3 3、集中力量策略、集中力量策略l指企业选择特定目标细分市场或消费者群体作为营销对象指企业选择特定
15、目标细分市场或消费者群体作为营销对象,集中力量以取得竞争优势的策略。,集中力量以取得竞争优势的策略。l由于企业营销对象是特定的顾客群体或细分市场,从而有由于企业营销对象是特定的顾客群体或细分市场,从而有可能比竞争者提供更全面和更有效的服务,能更好地满足可能比竞争者提供更全面和更有效的服务,能更好地满足这些顾客群体的特殊需要。这些顾客群体的特殊需要。l由于企业集中资源于窄小的目标细分市场,因而较有可能由于企业集中资源于窄小的目标细分市场,因而较有可能取得成本领先和产品差异的优势。取得成本领先和产品差异的优势。l但集中力量策略类似于但集中力量策略类似于“把所有鸡蛋放在一个篮子里把所有鸡蛋放在一个篮
16、子里”的的做法,要冒较大的风险。做法,要冒较大的风险。4 4、以战略意图创造竞争优势、以战略意图创造竞争优势l加里加里.海默尔和普拉哈拉德在哈佛商业评论海默尔和普拉哈拉德在哈佛商业评论中指出:没有什么竞争优势能够长存。保持现有中指出:没有什么竞争优势能够长存。保持现有优势和建立新优势不是一回事。战略的精髓在于优势和建立新优势不是一回事。战略的精髓在于要在竞争对手模仿你今天的竞争优势之前创造出要在竞争对手模仿你今天的竞争优势之前创造出未来的竞争优势未来的竞争优势。l一家公司必须致力于不断提高,以便在竞一家公司必须致力于不断提高,以便在竞争中成为赢家。争中成为赢家。20世纪世纪80年代中期以前,年
17、代中期以前,美国人对这种观点置若罔闻,而日本人多美国人对这种观点置若罔闻,而日本人多年来采纳并从中受益匪浅。但最终美国的年来采纳并从中受益匪浅。但最终美国的制造商也开始响应了。制造商也开始响应了。l小松制作所是世界第二大建筑机械公司,多年来一直与卡小松制作所是世界第二大建筑机械公司,多年来一直与卡特彼勒在日本市场竞争。小松制作所强调了质量,并利用特彼勒在日本市场竞争。小松制作所强调了质量,并利用了低成本劳动力及当时美元坚挺,超过了卡特彼勒成为日了低成本劳动力及当时美元坚挺,超过了卡特彼勒成为日本市场上最大的挖土机制造商,而且还大举进军美国及其本市场上最大的挖土机制造商,而且还大举进军美国及其他
18、市场。尽管如此,它仍不停地开发竞争优势的新来源,他市场。尽管如此,它仍不停地开发竞争优势的新来源,如缩短了新产品开发周期、紧缩了制作程序,努力将质量如缩短了新产品开发周期、紧缩了制作程序,努力将质量、耐用性和低价位结合在一起,为顾客提供无法拒绝的价、耐用性和低价位结合在一起,为顾客提供无法拒绝的价值。同时,小松制作所通过生产机床、机器人等多元化经值。同时,小松制作所通过生产机床、机器人等多元化经营增强了应对经济衰退和日元坚挺带来的压力的能力,找营增强了应对经济衰退和日元坚挺带来的压力的能力,找到了新的经营机会。到了新的经营机会。l这个事例说明,全球竞争局面的构成不仅是因为公司纷纷这个事例说明,
19、全球竞争局面的构成不仅是因为公司纷纷实行基本竞争战略,许多公司通过实行基本竞争战略,许多公司通过“竞争创新竞争创新”使竞争对使竞争对手处于不利地位,从而获得自己的竞争优势。手处于不利地位,从而获得自己的竞争优势。日本竞争者使用的成功方法日本竞争者使用的成功方法 l 建立优势层级。建立优势层级。成功的公司通过逐层建造优势而稳固地构筑优势组成功的公司通过逐层建造优势而稳固地构筑优势组合。小松制造所是这种方式的一个杰出范例。由合。小松制造所是这种方式的一个杰出范例。由于日本人意识到成本优势可能是暂时的,他们又于日本人意识到成本优势可能是暂时的,他们又通过建设能够服务于世界市场的大型工厂增加了通过建设
20、能够服务于世界市场的大型工厂增加了一层质量和可靠性保证一层质量和可靠性保证。l 寻找薄弱缝隙寻找薄弱缝隙 当竞争对手的注意力集中于某一子市场或某一地当竞争对手的注意力集中于某一子市场或某一地理区域时,利用他们防御工程的某些薄弱缝隙取理区域时,利用他们防御工程的某些薄弱缝隙取得优势得优势。l 改变从业规则改变从业规则 拒绝按产业领先者制定的游戏规则行事。拒绝按产业领先者制定的游戏规则行事。第二节第二节 处于市场不同地位的处于市场不同地位的 竞争者策略竞争者策略处于市场不同地位的竞争者处于市场不同地位的竞争者市 场 跟 随 者市 场 补 缺(利基)随 者市 场 挑 战 者市场领导者l一、市场主导者
21、的竞争策略一、市场主导者的竞争策略l市场主导者指在相关产品的市场上占有率最高的营销市场主导者指在相关产品的市场上占有率最高的营销者。他是市场竞争的导向者,也是其他企业挑战、效者。他是市场竞争的导向者,也是其他企业挑战、效法或躲避的对象,如美国汽车市场的通用公司,软饮法或躲避的对象,如美国汽车市场的通用公司,软饮料市场的可口可乐公司等。市场主导者为了保持在市料市场的可口可乐公司等。市场主导者为了保持在市场上的领先地位和既得利益,通常采取三种措施:场上的领先地位和既得利益,通常采取三种措施:1、扩大市场需求。、扩大市场需求。l扩大市场需求策略的理论出发点是:当市场对某一扩大市场需求策略的理论出发点
22、是:当市场对某一产品需求增加时,收益最大的还是占市场份额最大产品需求增加时,收益最大的还是占市场份额最大的企业。如,如果美国消费者增加拍照片的数量,的企业。如,如果美国消费者增加拍照片的数量,收益最大的将是柯达公司,因为它占有美国胶卷市收益最大的将是柯达公司,因为它占有美国胶卷市场的场的70%以上。主要途径有:以上。主要途径有:(1)发掘新用户)发掘新用户 市场还有潜在用户,这可能是因为产品还未市场还有潜在用户,这可能是因为产品还未被部分消费者知晓,也可能是定价不合理,或产被部分消费者知晓,也可能是定价不合理,或产品性能有缺陷。企业应在这些方面努力,增加对品性能有缺陷。企业应在这些方面努力,增
23、加对本企业产品的需求。本企业产品的需求。(2)开辟产品新用途)开辟产品新用途 开辟产品新用途可扩大需求量并使产品销路开辟产品新用途可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如,尼龙早期的用途仅为降落伞的制久畅不衰。如,尼龙早期的用途仅为降落伞的制作材料,经美国杜邦公司的不断开拓,逐渐扩大作材料,经美国杜邦公司的不断开拓,逐渐扩大到女式长筒袜、男式衬衫,如今不仅汽车轮胎、到女式长筒袜、男式衬衫,如今不仅汽车轮胎、机件等利用尼龙作原料,而且其他行业也大量使机件等利用尼龙作原料,而且其他行业也大量使用尼龙作原料,尼龙的市场需求量急剧上升,杜用尼龙作原料,尼龙的市场需求量急剧上升,杜邦公司受益巨大。邦公司受益
展开阅读全文