第六章市场竞争分析课件.ppt

1、 市场营销学市场营销学第六章第六章 市场竞争分析市场竞争分析第六章第六章 市场竞争分析市场竞争分析 第一节第一节 竞争者分析竞争者分析第二节第二节 竞争性地位的分析与竞争战略竞争性地位的分析与竞争战略 学习目标学习目标理解企业竞争压力的来源。理解企业竞争压力的来源。掌握市场竞争者的识别方法。掌握市场竞争者的识别方法。理解市场领导者、市场挑战者、市场跟随理解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场利基者的竞争战略。者、市场利基者的竞争战略。能够应用相关原理分析中国特定细分市场能够应用相关原理分析中国特定细分市场的竞争者分类及其竞争战略。的竞争者分类及其竞争战略。观察许昌观察许昌“胖东来胖东来”观

2、察许昌观察许昌“胖东来胖东来”2019年3月12日，于东来带领三名同伴创业望月楼胖子店开业，营业面积40多平方米。2019年10月1日，胖东来第一个分店五一路分店开业。2019年5月1日胖东来综合量贩开业，第一次把“量贩”这种业态引入许昌。2000年3月1日，公司开始实施股份制2019年1月1日，胖东来生活广场开业 2019年5月18日胖东来电器城开业 2009年4月25日时代广场开业 观察许昌观察许昌“胖东来胖东来”胖东来以其优质的服务赢得了广大消费者的信赖，在许昌地区共有30多家连锁店，占据了许昌市大部分市场，成为许昌市零售业的市场领导者。1 1、许昌胖东来的竞争压力来源？、许昌胖东来的竞

3、争压力来源？2 2、许昌胖东来的竞争对手是谁？、许昌胖东来的竞争对手是谁？第一节第一节 竞争者分析竞争者分析一、企业竞争压力的来源一、企业竞争压力的来源二、识别竞争者二、识别竞争者三、分析竞争者三、分析竞争者四、选择进攻或回避竞争者四、选择进攻或回避竞争者 一、企业竞争压力的来源企业竞争压力的来源潜在的新参加竞争者（流动性的威胁）顾客（购买能力）供应商（供应能力）替代产品（替代产品的威胁）同 行 业 竞 争 者（细分市场内的竞争者）驱动行业（细分市场）竞争的五种力量驱动行业（细分市场）竞争的五种力量细分市场内激烈竞争的威胁销售商数量及其差别程度销售商数量及其差别程度进入、退出障碍进入、退出障碍

4、成本结构成本结构 纵向一体化程度 全球化经营的程度 例：可口可乐的竞争压力直接竞争对手直接竞争对手 新加入竞争者新加入竞争者替代品替代品 供应商供应商 顾客顾客分析结论：主要竞争压力来自替代品分析结论：主要竞争压力来自替代品对策：自己替代，生产醒目、雪碧、天与地、中国对策：自己替代，生产醒目、雪碧、天与地、中国茶、矿泉水茶、矿泉水百事可乐百事可乐非常可乐非常可乐各种果汁饮料、乳饮料、矿泉水各种果汁饮料、乳饮料、矿泉水水、易拉罐水、易拉罐竞争态势平稳，压力不大竞争态势平稳，压力不大威胁不大威胁不大 压力大压力大供应商很多供应商很多 自己采购量很大自己采购量很大替代品多，挑选余地很大替代品多，挑选

5、余地很大二、识别竞争者二、识别竞争者从产品替代性识别竞争者品牌竞争者（Brand competition）当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。从产品替代性识别竞争者行业竞争者（Industry competition）可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如：别克公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。从产品替代性识别竞争者形式竞争者（Form competition）公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如：别克公司认为自己不仅

6、与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。从产品替代性识别竞争者一般竞争者（Generic competition）更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外渡假、新房产和房屋修理的公司竞争。分析时要注意两个极端营销近视症草木皆兵“做生意固然需要竞争，但仔细想来，任何人都不是为了竞争而做生意。”三、分析竞争者三、分析竞争者确定竞争者的目标识别竞争者的战略分析竞争者优劣势估计竞争者的反应分析竞争者的步骤分析竞争者的步骤（一）确定竞争者的目标（一）确定竞争者的目标l每一个竞争者都有一个目标组合。公司想要知道竞争者在当期利润

7、、市场份额增长、现金流、技术领先、服务领先和其他目标的相对权重。l例如，一个追求成本领先的公司将会对竞争者的降低成本的生产性突破做出激烈的反应，而对相同竞争者的广告增长的反应就不会那么激烈。（二）识别竞争者的战略（二）识别竞争者的战略l战略群体战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司指在某特定行业内推行相同战略的一组公司(1)(1)不同战略群体的进入与流动障碍不同不同战略群体的进入与流动障碍不同(2)(2)同一战略群体内的竞争最为激烈同一战略群体内的竞争最为激烈(3)(3)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争l公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同

8、一战略群体公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断识别竞争者的战略识别竞争者的战略例例：在电器行业，长虹、TCL、康佳都属于相同的战略集团：每一个公司都生产很窄系列的中等价位的产品，并有良好的服务支持。相反，海尔就属于另外的战略集团，它生产很宽系列的高质量产品，提供高质量的服务，价格也比较高。（三）分析竞争者的优势和劣势（三）分析竞争者的优势和劣势l可以通过二手数据、个人经验和口碑宣传而了解竞争者的优势和劣势。l也可以通过对消费者、供应商和经销商的一手数据进行分析而获得竞争者的优势和

9、劣势。六种竞争地位1.主宰型l这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的选择战略的余地。2.强壮型l这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，而且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。3.优势型l这类公司在特定战略中有较多力量可供利用，并在改善其地位上有较多机会。六种竞争地位4.防守型l这类公司经营情况令人满意，足以继续经营，但它在主宰企业的控制下存在，改善其地位的机会较少。5.虚弱型l这类公司经营情况不能令人满意，但仍有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。6.难以生存型l这类公司经营状况很差，并且没有改善的机会。如何发现竞争对手的弱点？如何发现竞争对手的弱点？1.发现竞争对手对市场或他们自己

10、的判断失误例：柯达公司和富士公司赞助23届美国洛杉矶奥运会（1984）之争2.从竞争对手的长处中寻找弱点例：立邦漆在印度市场的遭遇3.从竞争对手的盲点、低效率寻找弱点（四）估计竞争者的反应（四）估计竞争者的反应从容型竞争者从容型竞争者 选择型竞争者选择型竞争者 凶狠型竞争者凶狠型竞争者 随机型攻击者随机型攻击者 四、选择进攻或回避竞争者四、选择进攻或回避竞争者进攻与回避对象的选择进攻与回避对象的选择l1强竞争者与弱竞争者l2近竞争者与远竞争者l3“良性”竞争者与“恶性”竞争者课堂讨论与练习课堂讨论与练习1.许昌“胖东来”的竞争压力来源分析课堂讨论与练习课堂讨论与练习2.许昌“胖东来”VS许昌“

11、大商新玛特”？第二节第二节 竞争性地位的分析与竞争战略竞争性地位的分析与竞争战略 一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分为四种不同的类型：为四种不同的类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场利基者。场利基者。竞争位势v 市场领导者拥有最大市场份额的企业v 市场挑战者奋力争取提高市场份额的亚军企业v 市场追随者只想保持其市场份额而不想破坏产业格局的亚军企业v 市场利基者服务于其他企业不追求的狭小细分市场领导者领导者40%40%挑战者挑战者30%30%追随者追随者20%20%利

12、基者利基者10%10%二、基本竞争战略二、基本竞争战略l在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司成为同行中的佼佼者：差异化战略成本领先战略集中化战略战略优势战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位全行业范围特定细分市场战战略略目目标标图图 三种基本竞争战略三种基本竞争战略1成本领先战略l本领先要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手，从而赢得较大的市场份额。l德州仪器公司

13、（TI）、戴尔电脑（DELL）和沃尔玛都是这种战略的领先实施者。2差异化战略l差异化战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全行业范围中具有独特性的东西。l例如，卡特皮勒推土机公司（Caterpillar Tractor）不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产吕享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用发生故障的代价是昂贵的。应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。3集中化战略l集中化战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效

14、果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者在这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个角度看，集中战略未能取得低成本或差异优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。三、制定竞争战略三、制定竞争战略l（一）市场领导者战略（一）市场领导者战略市场领导者特征：在相关市场产品占有最大的市场份额；在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位。举例微软公司 电脑软件柯达 照相业可口可乐公司 软饮料麦当劳 快餐业营销战略扩大总需求扩大总需求保护市场份额保护市场份额扩大市场份额扩大市场

15、份额（一）市场领导者战略（一）市场领导者战略1、扩大总需求（1 1）开发新用户）开发新用户l 转变未使用者转变未使用者l 进入新的细分市场进入新的细分市场l 地理扩展地理扩展（2 2）寻找新用途）寻找新用途（3 3）增加使用量）增加使用量l 提高使用频率提高使用频率l 增加使用量增加使用量l 增加使用场所增加使用场所l 有计划废弃有计划废弃2、保护市场份额（1 1）阵地防御）阵地防御l 围绕企业目前的主要产品和业务建立防线围绕企业目前的主要产品和业务建立防线l 防御的基本形式，静态的防御防御的基本形式，静态的防御l 任务：技术更新、新产品开发和扩展业务领域任务：技术更新、新产品开发和扩展业务领

16、域（2 2）侧翼防御）侧翼防御l 在主要阵地以外建立辅助阵地，必要时作为反攻击地在主要阵地以外建立辅助阵地，必要时作为反攻击地（3 3）以攻为守）以攻为守l 在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手攻击以削弱或挫败竞争对手防御战的原则只有市场领袖企业才有资只有市场领袖企业才有资格打防御战格打防御战防御战略要有攻击自己的防御战略要有攻击自己的魄力和勇气魄力和勇气对强大的竞争行动无比及对强大的竞争行动无比及时锁定时锁定（4 4）反击防御）反击防御l 正面反击，攻击侧翼，钳形攻势，退却反击，围魏救

17、赵正面反击，攻击侧翼，钳形攻势，退却反击，围魏救赵（5 5）运动防御）运动防御l 将经营范围扩展到新的领域中将经营范围扩展到新的领域中l 遵循原则遵循原则目标原则：追求一个清晰明确和可达到的目标密集原则：把自己的力量集中在敌人的弱点上（6 6）收缩防御）收缩防御l 企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中在实力较强企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中在实力较强的领域的领域3、扩大市场份额经营成本有效经营成本有效营销组合合理营销组合合理反垄断法反垄断法指在行业中占据第二位及指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场以后位次，有能力对市场领先者和其他竞争者采取领先者和其他竞争者采取攻击行为，

18、希望夺取市场攻击行为，希望夺取市场领先者地位的公司领先者地位的公司1、确定战略目标与竞争对手 攻击市场领先者攻击市场领先者 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司 攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司（二）市场挑战者战略（二）市场挑战者战略2、选择挑战战略（1 1）正面进攻）正面进攻l 向对手的强项而不是弱项发起进攻向对手的强项而不是弱项发起进攻（2 2）侧翼进攻）侧翼进攻l 寻找和攻击对手的弱点寻找和攻击对手的弱点l 方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场l 目的：发现需要并为

19、之服务，成功概率高于正面进攻目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻l 特别适用于资源较少的攻击者特别适用于资源较少的攻击者 （3 3）多面进攻）多面进攻l 在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场l 适用于适用于未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战方案作战方案 （4 4）迂回进攻）迂回进攻l 避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力足

20、的业务领域和市场，以壮大自己的实力l 方法方法多元化经营与竞争对手无关联的产品多元化经营与竞争对手无关联的产品用现有产品进入新的地区市场用现有产品进入新的地区市场用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现有产品用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现有产品 （5 5）游击进攻）游击进攻l 向竞争对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，向竞争对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己的公司最终夺取永久性的市场领逐渐削弱对手，使自己的公司最终夺取永久性的市场领域域l 方法方法在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、

21、向对手采取相应的法律行动等销、向对手采取相应的法律行动等 紧密跟随紧密跟随l 指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新的公司市场领先者，完全不进行任何创新的公司 距离跟随距离跟随l 指在基本方面模仿领先者，但在包装、广告和价格上又保持一定指在基本方面模仿领先者，但在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司差异的公司 选择跟随选择跟随l 指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的公司指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的公司指那些在产品、技术、价指那些在产品、技术、价格、渠道和

22、促销等大多数格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司场领先者的公司（三）市场追随者战略（三）市场追随者战略市场追随者战略 焦点在增加利润而不是市场份额模仿或引进领导者的产品和方案借鉴领导者的经验优点（四）（四）市场利基者战略市场利基者战略理想的利基市场特征理想的利基市场特征：具有一定的规模和购买力，能够盈利；具有一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；具备发展潜力；强大的竞争者对这一市场不屑一顾；强大的竞争者对这一市场不屑一顾；公司具备必需的能力和资源以对这个市场提供优质产品或服务；公司具备必需的能力和资源以对这个市场提供优质产品或服务；公司已在顾客

23、中建立了良好的声誉，能够抵挡强大竞争者的入公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够抵挡强大竞争者的入侵。侵。市场空缺市场空缺总体战略总体战略专业化专业化市场利基者：专门为规模较小的或大公司不感兴趣的 细分市场提供产品和服务的公司。市场利基者的具体战略市场利基者的具体战略最终用户专业化产品或产品线专业化产品特色专业化服务专业化渠道专业化创造补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场 市场利基者的三项任务市场利基者的三项任务隐形冠军八大特质隐形冠军八大特质隐形冠军的隐形冠军的特质特质贴近卓越客户强大的企业文化“事必躬亲”专注到偏执直面竞争燃烧的雄心持续创新自己掌握客户举例举例市场市场利基者利基者战略战略服务补缺

24、市场，瞄准“子细分市场”通过高明的补缺策略获得很高的赢利补缺的关键在于专业化的市场、顾客、产品线和营销组合 四、在顾客导向和竞争者导向中寻四、在顾客导向和竞争者导向中寻求平衡求平衡l在前面的内容强调了一个公司作为市场领导者、挑战者、追随者和补缺者角色时的竞争定位的重要性。然后，公司不应该把它的时间都放在竞争者身上。我们应该区别两种类型的公司：以竞争为中心和以顾客为中心。一个以竞争为中心的公司确定其的行动方向如下：形势形势反应反应l竞争者A将全力在广东省压垮我们。l我们将撤出广东市场，因为我们无力打这一场仗。l竞争者B正增大其在江苏的分销覆盖面并威胁我们的销量。l我们将在江苏市场增加广告开支。l

25、竞争者C在湖北省已经削价，结果我们失去了3的市场份额。l我们将在湖北市场采取相应措施对付竞争者的削价。l竞争者D在上海采用一种心的特别服务项目，结果使我们的销售正在减少。l我们将在上海增加促销预算。表表6-1 以竞争为中心的公司行动方向以竞争为中心的公司行动方向l这种计划模式有其优点和缺点。l从积极方面看，公司处于反击导向，它训练其市场人员保持警惕，注意自己的弱点和竞争者的劣势；l从消极方面来看，公司表现出过多的反应模式。它不是执行一项始终如一的顾客导向战略，而是根据其竞争者行动来确定自己的行动。结果，它没有按预先确定的方向朝目标前进。由于 很多事情都取决于竞争者所要作的事，所以公司不知道何处

26、才是终点。l以顾客为中心的公司在提出它的战略时，会更多的集中在顾客的发展上。它会更多注意以下内容：形势形势反应反应l总市场每年增长14。l我们将在达到和满足高质量细分市场方面集中更多的力量。我们的计划是打算购买更好的元件、改进质量控制系统和把我们的广告的主题转向强调质量。l受质量影响的细分市场每年增长8。l容易成交的细分市场的顾客也在快速增长，但这些顾客与任何供应商的维持关系都不长久。l我们将避免削价和妥协，因为我们不需要以这种方式购买东西的客户。l越来越多的顾客已经表示对24小时的热线电话供货感兴趣，而该行业中无人提供这种服务。l如果前景良好，我们将安装24小时热线电话。l很明显，以顾客为中

27、心的公司能更好的辨别新机会和建立具有长远意义的战略方案。通过观察顾客需要的演变，在资源和目标允许的情况下，它能决定何种顾客群和何种出现的需要才是最重要的服务对象。l实际上，今天的公司既要注意顾客也要注意竞争者。本章小结本章小结1.对于企业而言，真正巨大的威胁可能来自于那些新出现的、潜在的竞争对手。因此，识别竞争对手不能只关注当前的竞争者。2.竞争对手的存在并非都构成了对本企业的威胁，在某种程度上应该善待那些好的竞争对手。3.一个企业要想在激烈的市场竞争中立足并得到较好的发展，必须清醒地分析竞争对手的情况，即知己知彼，方能百战不殆。4.弄清楚自己在市场竞争中所处的位置，是选择恰当的营销战略与策略的前提。5.企业在具体运作过程中应时时提醒自己把握好竞争者导向和顾客导向二者的平衡。6.衡量一个企业是否成功，并不是根据其大小、或根据其在公众中的知名度，片面追求大而全、多而广未见得是件好事。课后作业课后作业对许昌市天征超市进行调研，分析其主要竞争对手。